我们选中这七个团队，一个原因是它们涵盖了各种可以进行集体合作的行业（包括教育界）；另一个原因是，它们都很传奇。伟大团队是完全投入到惊心动魄的探索过程中的组织，充满活力与创意，成员多姿多彩、才华洋溢，并在极高的风险和时间压力下工作。我们希望每个人都会对其中的某些团队感兴趣。这些团队全都专注于创造性地解决问题，而每个团队所遇到的具体问题以及找出的解决之道正是它们的与众不同之处。你会发现，每个团队的故事都是对本章所介绍的主题和理念的展示、启发和延展，同时你也会发现，面对具体难题时，人们如何给出高明的解决方案。

你也许会问，为什么要将焦点集中在伟大团队身上，而不是在我们工作、执教以及置身其中的机构上呢？理由是，我们相信“伟大”永远是更好的老师。平庸的教训俯拾即是，真正的奥妙和原创性则仅见于堪称典范的例子里。要了解这些珍贵的资源（天才）如何艰辛地组合在一起，创造出改善全人类生活的成就，就要先研究伟大团队。

这个需要是非常迫切的。未来的组织将越来越依赖成员的创意才能生存下去。而这些组织里的领导者，必须既能保留富有才华、思想独立的成员，又能提供自由，让他们从事最杰出、最富于想象力的工作。可是我们对领导力与团队的传统认知，则持续荣耀了领导者，牺牲了组织。伟大团队所树立的是一种新典范： 领导者是众多杰出成员中的一员，大家是平等的。在真正的创造性合作中，工作是一种愉悦，唯一的规则与程序是推进共同的事业。

从心理和社会方面来看，伟大团队均不同于一般团队。 伟大团队很少有士气问题。 成员大都自动自发，陶醉在解决问题的喜悦中。全体成员的注意力都集中于一个伟大的计划，对于一般环境下所产生的困扰全无知觉。

很显然，这其中必定有我们的学校、办公室，甚至社区值得学习之处。举例来说，课堂上的集体合作在传统上已成禁忌，而且被定义为某种形式的作弊。但是我们在伟大团队中发现，集体合作只会使我们的课堂氛围更愉快、更有成效。伟大团队还为那些缺少激励、令人透不过气的工作场所带来了什么启示呢？请看看大伙儿工作得多么拼命，即便没人监管也是一样。当智慧卓绝之人握有自由和利器，受命去完成一件富有意义的艰巨任务时，士气多么高昂。 假如我们的组织也能像伟大团队一样，人人竭尽所能、贡献智慧，只专注于工作、不在意小节，自我意识完全植根于才华与成就感，这个组织将会多么丰富和快乐啊。

领导力箴言

领导者是众多杰出成员中的一员，大家是平等的。在真正的创造性合作中，工作是一种愉悦，唯一的规则与程序是推进共同的事业。

每个伟大团队都有其独特的成功之道，同时也有他们的共同点。想象一下，25年前，你是施乐公司帕洛阿尔托研究中心墙上的一只苍蝇。这是第一台具有用户友好性的（user friendly）计算机诞生的地方。这个办公室本身并没有什么特殊，但气氛紧张，充满了伟大计划即将在此实现的感觉。这个团队的多数成员都很年轻，大概二三十岁，而每个人都知道受命进行这项计划是一种荣誉。虽然施乐公司是企业界的巨擘，但帕洛阿尔托研究中心却没有隶属于大企业的感觉，没有来自总部的“统一章程”，气氛倒有点像是某所一流学府的研究院。大伙儿穿着休闲凉鞋和T恤；每周开会时，随手抓一把椅子坐下。虽然整个团队忙得无暇进行哲理性思考，但是任何参与者都会告诉你，他们情愿待在这里，也不愿在其他地方工作。金钱不重要，职业生涯也无所谓，项目重于一切。在某些情况下，个人的人际联系都被中断或搁置。当你在实验室待到半夜，身边有几个与你同样着魔的同事，拼命想解决一个紧急问题之际，想拥有个人生活是很困难的。这不是一份工作，而且是一项使命，由眼中闪烁着火花的一群人执行。

伟大团队有一些奇特的共同点。比方说，他们会在极其简陋，甚至寒酸的场所进行了不起的工作。但将来会有人写书，分析何以这么多创新的企业——包括迪士尼、惠普以及苹果电脑，是在车库中诞生的。迪士尼公司的动画家通常在破旧的临时斗室中工作。黑山学院最精彩的成立初期，校园是租借的，到了夏天还必须将所有设备存放在阁楼上，以便让真正拥有房舍的教会搬回来继续聚会活动。“臭鼬计划”在加利福尼亚州最不起眼的伯班克市 一幢紧临机场、没有窗户的建筑内秘密进行，而已故的臭鼬计划负责人本·里奇（Ben Rich）表示，那个地方“简直像炸弹掩体一样令人快活”。

我们可以想象，伟大的事物何以多半在平凡或卑微的环境下完成？不起眼或不吸引人的环境或许能激发创意，使众人从零开始，释放心灵去梦想各种可能。而壮丽的景观和现代化的装潢说不定会使人分心，反而破坏重要的工作。不过事实上，伟大团队内的成员大都很少花时间注意周遭，他们偏偏具有视野狭窄症。无论是赶在德国之前制造出炸弹，或是发明一台连小孩子都会使用的计算机，总之， 在伟大团队中，“计划”才是最重要的，“正确的工具”也是关键，豪华的环境则排名在后。 于是，伟大团队的办公室往往就像特雷西·基德（Tracy Kidder）在《新机器的灵魂》（ The Soul of a New Machine ）一书中对老鹰（Eagle）计算机办公室所做的描述：“有如心理学家为小动物所建造的实验用堡垒。”

伟大团队都有了不起的领导者。 结果自然是：当他们失去领导者时，就会失去方向。1966年沃尔特去世后，迪士尼公司正是如此。这实在是一个悖论。伟大团队是社团性、非等级的，由能干的个人所组成，这些人往往具有反权威的性格。但是，这些团队却都有一个强大的精神领导者。这些领导者或许像曼哈顿计划中高高在上的奥本海默，或是像帕洛阿尔托研究中心的泰勒（Kennedyesque Bob Taylor）。他们有的看起来也许像迪士尼那样单纯，不谙世故；有的则像乔布斯与卡维尔 ，如同青少年一般肆无忌惮。不过所有的领导者都具有共同的重要特质。

首先，他们都善于识别人才。 伟大团队似乎会自行成长：某些地点和某些人几乎就是杰出、刺激的代名词，成为吸引人才的磁场。例如，在德国哥廷根（Gottingen）进行的物理研究，吸引了奥本海默等多位伟大的科学家；还有，在旧金山盛极一时的“垮掉的一代”运动 ，则吸引了许多作家参与。但是伟大团队也要靠塑造。 网罗合适的人才，是建立伟大团队的第一步。 伟大团队的召集人必定不怕雇用比自己更高明的人，他所寻求的人才具备：

◆　出类拔萃的专业能力。

◆　与他人合作的能力。

计算机先驱阿伦·凯 追忆帕洛阿尔托研究中心的泰勒是“一位天才的鉴定家”，他所吸引的人才兼具了才华和集体合作的能力。迪士尼动画公司的负责人彼得·施赖德（Peter Schneider）寻找的也是既有才华，又能与他人并肩工作的人——这些人追求的是共同的梦想，而非单纯的个人目标。施赖德绝不起用那些“不能在游戏沙池中与他人愉快共事的人”，不论他多么能干。

能够与他人合作，并非传统所谓的“融入”。芝加哥公牛队的明星球员丹尼斯·罗德曼（Dennis Rodman）虽然作风浮夸，教练菲尔·杰克逊（Phil Jackson）却非常珍惜他为这个冠军队所带来的一切。杰克逊经常引用印第安人苏族及其他原住民的风俗来启发队友：“罗德曼是我们的福气，因为他好像一个部落中的小丑，是一个穿着错乱、倒着走路的特别人物。但他受人尊敬，因为只要你看到他，他就会给你带来真正的改变。”

如何寻找有能力担负重任之人呢？有些领导者表示，要寻找“眼中带有火花的人”，也有人依赖测验。发明家爱迪生就是一位既具备直觉，又条理清晰的领导者。他喜欢让应征者参加有时间限制的考试，试题有150道，包括科学、历史、工程和其他主题。爱迪生相信记忆力是良好决策的基础，因此试题包罗万象，从“皮革如何染色”到“12厘黄金的价格是多少”都有。协助开发互联网的心理学家利克莱德 ，依赖的是米勒模拟测验，也就是提出：“如果‘北’相对应于‘南’，那么‘蓝色’应相对于什么”的正确答案是“灰色”。利克莱德相信，凡测验成绩出色的人应该都具备渊博的知识并重视人际关系。他说：“只要参加米勒模拟测验的人能得85分或更高分，我就雇用，因为他一定非常擅长某一方面。”

招募人才的过程通常也是一个“建立承诺”的过程。 数据通用公司（Data General）的汤姆·魏斯特（Tom West）和他的同僚，就会向可能被聘用的人介绍他们的秘密计算机计划，以及成员必须多出色才能入围，能够中选者则犹如凤毛麟角。结果获选人都自认为是受人艳羡的精英，不论工作多繁重、报酬多微薄都不介意。臭鼬计划的创始人——传奇人物凯利·约翰逊（Kelly Johnson）只聘用每项专业中最优秀的人才（迪士尼也这么做）。他下属的一名中尉写信给《追求卓越》（ In Search of Excellence ）一书的作者汤姆·彼得斯（Tom Peters）：

每个人都被告知，他们被选中是因为他们最杰出。不论这到底是不是真话，但人人都相信，而且拼了命也要表现出最高水平。

谁会成为伟大团队的一员？这些参与者往往都很年轻，35岁就算年长了。从历史上看，女性也曾创立过一些了不起的团队。1909—1910年，纽约市的女式衬衫罢工运动，就是一个例子。一群由女性工运组织者、青少年劳工（大部分是意大利裔和犹太移民）、大学生，以及上流社会女性组成的“貂皮大衣军团”，集合了纽约东区南部毛衣店的3万名劳工发动罢工。她们行动一致，号召正义，全体穿着白衬衫和长裙，冒着被打、被捕、收入减少的危险，团结在一起。她们的抗争虽然并未引发多少长期改革，而且因一年后，三角牌女式衬衫（Triangle Shirtwaist）工厂发生一场大火夺走146条人命，而被笼罩上一层阴影，不过这次行动却是女性团结一致寻求变革的体现。其中不少罢工人士也加入了其他伟大团队。例如罢工领导人欧莱丽 就是“美国有色人种促进协会”（CAACP）的创始人之一，主张扩大妇女的参政范围。

虽然女性在我们提出的七个伟大团队中都有参与，不过大部分团队仍以男性为主，我们大致可归因为是女性缺乏职业机会所致。虽然大部分伟大团队的成员均为男性，但不见得它们就会变成乏味的“老男人俱乐部”。这样的团队中有个典型现象： 他们充满乐趣，绝对保持童心。

许多伟大团队都令人感觉如同置身彼得·潘世界，不论其中有没有女性。想想黑山学院的奥尔森 ，他相信“比起当诗人来，女性更适合当母亲”。又如臭鼬计划中，极富天才而又一知半解的工程师们，一度还举行比赛看谁的臀部最大。性别歧视的确使女性被排除在伟大团队之外，但团队状态中可能也有某些因素阻碍了女性的加入。（这显然是一个可以进行严肃研究的好领域，倘若真能找出方法来发掘所有能干的人才，不限于男性，那该有多好。）其中少数族裔的人数也特别少，即使是美国南部第一所招收黑人学生、雇用黑人教职员的黑山学院也不例外。伟大团队经常吸引特立独行的人，例如黑山学院的创始人约翰·赖斯（John Rice），就因为与校长顽抗而被佛罗里达州洛林斯学院（Rollings College）开除过；至于美国洛斯阿拉莫斯国家实验室，则有喜欢开玩笑、后来荣获诺贝尔奖的天才物理学家理查德·费曼（Richard Feynman）。参与伟大团队的人即使不是彻底叛逆，多半也不拘泥于传统，或是在自己的专业领域边缘游走。

“年轻”当然会给这些企业注入无限的活力，因为并非主流成功人士，他们也避免过于遵从正统。不过年轻人带给伟大团队最重要的一点，也许是他们梦幻式的自信。基德就引述了魏斯特取自克雷 的人才搜罗策略。克雷喜欢聘用才华出众、刚取得执照的工程师，他相信缺乏经验是一种优势，而不是缺点，因为这些未经事故的新人，“通常不知道何谓不可能”。法国浪漫派作曲家赫克托·柏辽兹（Hector Berlioz）对同期作曲家圣桑也有类似的描述：“圣桑什么都知道，唯一缺少的是经验。”

领导力箴言

团队并非现实主义的天堂，他们是一群充满活力的乐天派。

许多伟大团队对他们所能完成的任务，都充满了完全不切实际的激昂想法。因为不知道什么做不到，他们反而把一切变为可能。曾执导过令人难忘的名片《谍网迷魂》 的导演约翰·弗兰肯海默（John Frankenheimer），在接受广播电台访问时说，电视的黄金时代是促成他和其他影像先驱产生天真观点的原因：“我们不知道自己办不到，所以就办到了。”弗兰肯海默曾以现场播出的严苛形式，拍出经典电视戏剧《马蒂》 。时间教了我们许多——包括“极限”；时间也迫使人们面对个人终将死亡的问题，不论这些人多么杰出。简而言之，经验使人现实，而这不尽然是好现象。一如心理学家马丁·塞利格曼的说法，现实主义是引起抑郁、缺乏行动、丧失自信等病症的危险因素。伟大团队往往表现出集体否定的态度。“否定”可以蔑视困难、坚定决心、使人自由。 伟大团 队并非现实主义的天堂，他们是一群充满活力的乐天派。

伟大团队中有很多万能先生，就是那种童年时代把家中电视机拆解，再设法组装起来的人物。他们乐于花费无数时间研究事物如何运作，包括一些不存在的事物。有一则关于工程师的笑话，足以传神地描绘这些创造性合作者的心态：

一名工程师遇到了一只青蛙。青蛙说，他只要吻它，就可以得到一切他想要的东西。

“我不要。”工程师说。

“好嘛，”青蛙说，“吻我，我就会变成美女。”

“我还是不要，”工程师说，“我可没空交女朋友，不过一只会说话的青蛙——这可就炫喽！”

伟大团队的成员不畏科技，而且拥抱科技。 他们还认为“创造未来”才真正是帅呆了。

好奇心是每个伟大团队的燃料。 团队内的成员不只是在解决问题，他们投入的是一个探索的过程，而这过程本身就是一种回馈。这类团队中，几乎每个人都具有超凡的独特技能，比如“数学天赋”往往是其中的一种。他们也都具备另一种特质： 既能识别重要的问题，又能找出富有创意和突破性的答案，而不是平凡的解决之道。他们的心灵饥渴迫切，但凡接触到的事物，都要追根究底。他们大都兴趣广泛，知识渊博犹如百科全书。 帕洛阿尔托研究中心的奇才阿伦·凯就是一个例子。他博学多闻，在数学、生物、音乐、发展心理学、哲学及其他领域都成就斐然，目前则是苹果电脑公司的员工。在接受我们访问时，他对政治问题、经济理论以及理想城镇的大小都有精辟的洞见，之后才提到帕洛阿尔托研究中心的过去。阿伦·凯是那种以权威口吻说话的人：“计算机科学就像是英王乔治时期的圣歌，也就是一行旋律在较大音阶中的变化形式。平行处理则像是对位音乐。”阿伦·凯的见解可以说是信手拈来。他对儿童学习方式的了解，帮助他想象出一种让儿童也会使用的计算机。作家斯图尔特·布兰德（Stewart Brand）在《全球目录》（ The Whole Earth Catalog ）一书中所用的技法是，强迫读者在阅读中经历一种寻宝之旅，而不是预先设定好的情节，这种思路影响到阿伦·凯和他的同事，从而设计出帕洛阿尔托研究中心革命性的网络浏览器。像阿伦·凯这样的人之所以能够想出他人联想不到的事物，部分原因是他们知识异常丰富。伟大团队的独到之处便是能够吸引像阿伦·凯这样的不凡之辈，并营造一种让卓越心灵相互交流，使个人与团队都能有所成就的气氛。

“人皆不愿被管理，而希望被领导”，这句陈词滥调在汇聚像阿伦·凯这样一群人时，绝对是真理。德鲁克曾说过：“知识型员工（knowledge workers）是不能被管理的。”（正是因为这个原因，如果你有兴趣经营一家以信息技术为基础的企业，就该细细研究伟大团队。）领导一群天才，领导者需要做到：

◆　要赢得相当的尊敬；让天才认为他说的话有价值，因为天才总是可以有其他的选择。

◆　能激发彼此信任，并值得大家信任。

◆　要谦恭殷勤——虽然彬彬有礼并非伟大团队的特点，但想要带领伟大团队的人必须具备这个特质。

马里亚当代指挥大师卡洛·马里亚·朱里尼（Carlo Maria Giulini）认为，要让洛杉矶爱乐交响乐团中每一位富有才华的成员都能集体呈现出最美妙的音乐，这点最重要。他回忆：“即使情况棘手，我也会对乐团说明我的观点。我不强迫他们，因为在被迫情形下表现出的正确反应，即使与心悦诚服下的表现一致，依旧是不同的。”伟大团队的领导者若是态度粗鲁（乔布斯和沃尔特就会偶尔为之），便会危及他们的梦想。

伟大团队的成员不需要别人告诉他应该做什么，但可能需要有人将他放在合适的岗位上——这是教育家爱说的话。的确，绝对不能告诉他们“应该做什么”。有能力决定“需要做什么”以及“如何去做”，这两点正是当初他们加入的理由。在精英合作的环境中，才华过人、有高度承诺的人们，自然被视为不可或缺之人。已故的杰里·加西亚（Jerry Garcia）是“感恩而死”（Grateful Dead）摇滚乐团里善于谋略的伟大人物。他曾说：“你不是只想被看作最优秀的人中最优秀的一个；你只想被认为是不可或缺之人。”这类人必须让他自由从事只有他们才做得了的事。伟大团队是由一群原创性思想者协同而成的。基德曾对这种创造性合作团队的结构有个美妙的形容，他认为他们是：“ 自动自发、互相负责的网络。 ”这样的团队对目标寄予了着魔般的关注，完全不在意组织结构图（它往往成为他们练飞镖的标靶），除非它阻挠了计划的进行。

我们怀疑伟大团队的成员之所以大都年轻，是因为成熟而自信的天才会更独立——除非他们认为计划令人无法抗拒，才会决定参与。以迪士尼动画为例，它目前正在流失一些最优秀、最有经验的动画家，施赖德认为，这是因为中年人更看重生活，会使创造性的集体合作的吸引力减弱。 FVQL3RwQNwbAOClq4SlpkNDPKDLThRmg36PHwcIq4FQ/pK/JHzFOTEVDT1qoWuZA