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通过本章案例分析与实训练习：
巩固：医院人力资源概念、特征与分类，医院人力资源管理概念，人力资源管理内容等主要知识点。
培养：分析绩效考核、人力资源配置等方面问题和深入挖掘原因的能力，特别是在我国现代医院中存在的人力资源管理中的问题。
扩展：灵活掌握运用医院人力资源管理学绩效考核相关知识，解决或改善相关问题的能力。
刘院长是某三级甲等医院的副院长，今年年初该三甲医院接管了邻市的某县级医院，委任刘院长为该县级医院执行院长，全面管理该县医院。刘院长携原三甲医院部分班底到任后，通过发放调查表、小组讨论、半结构式访谈等迅速对医院情况展开调查。调查反映出以下问题：
第一，县医院原有床位400张，职工2000人。但职工数量的40%均集中在行政后勤科室。该院从未对人才结构和配置进行规划和设计，且随机招收行政人员，凭人情招收。
第二，临床科室普遍反映人员不足，特别是医生数量不够，科室主任提出能否适当降低标准，不考虑教育水平招聘一些有医生资格证的医生来满足临床需要。
第三，临床科室认为虽然高职称的医生在吸引病人就诊上具有不可替代的优势，且高职称医生有多年的工作经验，承担大量的带教工作，为科室的发展付出过较多的心血，但薪酬分配的主要考核因素为职称，薪酬按照职称等级进行分配，导致初级职称医生无论如何努力工作其薪酬都处于最低水平。45%的被调查的医务人员均表示，薪酬的多少与工作的努力程度关系不大，工作努力或松懈对收入影响不大。
刘院长看到如此情况后进行了大刀阔斧的改革，并引入了平衡计分卡的考核概念，聘用专业团队进行了绩效考核，对医院的各项工作进行了改革。改革一年后，医院的全院大会上，该医院的床位使用率、工作量等指标都有了显著性提高。
但在大会后的科室主任讨论会上，各科室主任还是提出了强烈的反对意见。门诊办孙主任说：“那些调查表是发给我们了，我安排护士人员逐一找患者谈，让他们填写，有些患者看不懂，就让护士填，还有些患者瞎填，我真不敢保证这些数据准确性到底多高。”总机办主任说：“年初给我们下了很多指标，比如说和患者通话时间不能超过5分钟，否则就要扣分。如果遇到问题较多的患者，接电话的工作人员必须连续多次切断与患者的通话，让他重新打进来，患者也感到很烦，我也不明白这样做有什么好处。”“最近刚刚推行新的医生薪酬制度，虽然规定当中说明了要根据工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩来定我们的工资，但同时还要考核我们的服务效率、服务质量、群众满意度。和原先相比，如果按照新的标准来计算，我们医生收入减少了，谁还愿意做更多，我也看不到希望，我一直想找机会和领导讨论这事儿，也想请领导给我指点迷津啊。”一位副主任医师说。
听到这些刘院长又重新陷入沉思。
（案例来源：张容，贺冬梅.广东省三级医院护理人力资源配置现状及对策研究[J].中国医院管理，2014，34（8）：76-78.）
请思考并回答以下问题：
一、改革前该医院在人员配置上存在哪些问题？
二、改革前该医院在薪酬分配上存在的问题是什么？
三、请分析绩效考核改革后出现如上现象的原因。
医院人力资源（hospital human resource）是指在医院中拥有一定的知识、技术、专长的人员的总和，他们运用智力、体力劳动为医院目标的实现贡献自己的价值。主要包括以下三层含义：第一，医院员工，即医院存在的前提和基础是拥有一定数量的具有智力和体力的劳动人口；第二，医院全体员工的各种劳动能力，即医院人力资源包含了医院所有的劳动人口的智力和体力；第三，医院员工贡献，即医院人力资源所拥有的劳动能力能够为组织创造出价值。
医院人力资源包括卫生技术人员、其他技术人员、管理人员以及工勤技能人员四大类。
卫生技术人员包括执业医师、执业助理医师、注册护士、药师（士）、检验技师（士）、影像技师（士）等卫生专业人员。
其他技术人员是指从事医疗器械修配、卫生宣传、科研、教学等技术工作的非卫生专业人员。
管理人员是指担任医院领导职责或管理任务的工作人员，主要从事党政、人事、医政、科研、继续教育、信息管理等工作。
工勤技能人员是指在医院中承担技能操作和维护、后勤保障等职责的工作人员，护理员（工）、收费员、挂号员，以及从事电梯、搬运、供暖、安保、保洁等工作的人员都属于工勤技能人员。
1．劳动需要高度复杂的专业知识与技能。
2．培养周期长、成本高。
3．劳动具有高风险性。
4．劳动需要团队协作。
5．社会责任重大。
6．注重个人成长与发展。
医院人力资源管理（hospital human resource management）是指根据医院发展战略的要求，运用现代科学理论与方法，对医院人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用，并通过培训、考核、激励等一系列管理措施，发掘员工的潜能，充分调动员工的积极性与创造性，最终实现医院发展与员工工作需求的双向目标。
1．概念
医院人力资源规划（hospital human resources planning）是指医院在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从医院发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
2．分类
（1）按照规划年限分类，可分为短期规划（1～5年）、中期规划（5～10年）和长期规划（10年以上）。
（2）从规划作用范围上看，可分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。战略性人力资源规划是指与医院长期发展战略相匹配的人力资源总体发展规划，它是医院人力资源管理总体发展目标、政策与策略的集合；战术性人力资源规划是指在医院战略性人力资源规划框架下，对医院5年之内的人力资源管理所作的各项安排，如人员招聘计划、人员培训计划、人员流动计划、人员晋升计划、员工激励计划等。
1．概念
医院人力资源配置（hospital human resource allocation）是指医院根据服务功能、任务、规模及发展目标的要求，对各类岗位人员的数量、质量、结构进行合理设置的过程。
2．配置要求
（1）符合国家对医院人力资源配置的要求。
（2）以医院功能、任务、卫生服务需求为导向。
（3）坚持实事求是、精简高效、结构合理、因事设岗的原则。
3．配置标准
单位用工标准：完成单位任务所需员工的数量，医院工作任务总量决定员工的数量。服务比例标准：病人服务量与医务人员的比例。
原卫生部在《医疗机构专业技术人员岗位结构比例原则》中明确规定了各级医院高、中、初级员工的比例：一级医院为1∶2∶8～9；二级医院1∶3∶8；三级医院1∶3∶6。医院床位与医院工作人员的比例为300张床以下的医院1∶1.3～1.4；300～500张床的医院1∶1.4～1.5；500张以上床位的医院1∶1.6～1.7。
原卫生部在1994年颁布的《医疗机构基本标准（试行）》中规定，一级综合医院每床至少配备0.7名卫生技术人员，至少有3名医师、5名护士和相应的药剂、检验、放射等卫生技术人员，至少有1名主治医师以上职称的医师；二级综合医院每床至少配备0.88名卫生技术人员，每床至少配备0.4名护士，至少有3名具有副主任医师以上职称的医师，各专业科室至少有1名具有主治医师以上职称的医师；三级综合医院每床至少配备1.03名卫生技术人员，每床至少配备0.4名护士，各专业科室的主任应具有副主任医师以上职称，临床营养师不少于2人，工程技术人员占卫生技术人员总数的比例不低于1%。
原卫生部于2011年颁布的《医院注册护士管理办法（试行）（征求意见稿）》指出：普通病房注册护士与患者平均比例应当≥0.4∶1；重症监护病房注册护士与患者比为2.5～3∶1；全院一级护理患者平均比例为60%以上的病房，注册护士与患者比应当≥0.6：1；新生儿病房注册护士与患者比应当≥0.6∶1。
4．人力资源配置方法
（1）比例定员法
依据相应的被服务对象的数量以及不同岗位、等级之间员工的适宜比例来确定。
（2）效率定员法
根据医院各科室的工作量和员工的工作效率来确定。适用于医院卫生技术人员、其他技术人员、工勤技能人员的配置。
人员配置数=平均工作任务总量/员工工作效率×出勤率
例如：V医院消化内科每天接诊患者300人次，每位医生日均可接诊的患者为40人次，医生的出勤率为93%。则根据上述公式：
消化内科医生配置数=300/40×93%=6.97
即V医院消化内科应配备医生6～7人。
（3）岗位定员法
根据医院各部门（科室）工作岗位的数量及各岗位工作量来确定。适用于住院部卫生技术人员配置计算。
人员配置数=床位数×床位使用率×诊疗每位病人每天所需时间/每名卫生技术人员日均诊疗时间
例如：M医院呼吸内科床位80张，床位使用率90%，诊疗每位病人每日所需1小时，每位医生每天工作10小时。则根据上述公式：
呼吸内科医生配置数=80×90%×1/10=7.2
即M医院呼吸内科应配备医生7～8人。
（4）设备定员法
根据医院各类设备的数量和设备使用率、每台设备所需员工数量和员工出勤率来确定。适用于医技科室设备操作人员配置数的计算。
人员配置数=同类设备开动台数×单机定员标准×该设备平均开动班次×出勤率
例如：N医院有CT机3台（全部处于可正常工作状态），每台机器定员2人，该设备平均开动班次为2次，员工出勤率为95%。则根据上述公式：
CT机医生配置数=3×2×2×95%=11.4
即N医院CT机应配备工作人员11～12人。
（5）职责定员法
职责定员法是指医院根据部门和科室的业务分工及职责范围来确定人员配置的方法。职责定员法适用于医院管理人员、工勤人员的配置，因为这两种岗位的工作定额难以量化，通常是根据实际工作的调研情况及管理者的经验为依据。适用于医院管理人员、工勤人员的配置。
医院人员招聘（hospital staff recruitment）是指医院根据工作的需要，通过一定的程序与方法，寻找、选拔符合要求的人到医院工作的过程。
人员招聘的原则是公平、公正、公开原则，竞争择优原则，人岗匹配原则，优势互补原则。
人员招聘的基本程序：
1．制订招聘计划。
2．选择招聘的渠道和方式。
3．人员招募。
4．甄选和录用。
5．招聘评估。
医院人员培训（hospital staff training）是指医院通过对员工进行一系列有计划、有组织的学习活动，让员工获得完成其岗位工作所需要的专业知识与技能，进而提高员工现在或将来的工作绩效的过程。
培训种类按照培训对象科室分为卫生管理人员培训、卫生技术人员培训、辅助人员培训、全员培训。按照在职时间划分，可分为岗前培训、在职培训、离职培训。按照培训地点分为内部培训、外部培训两种。
人员培训的流程：
1．需求分析。可从岗位任职者个体层次、工作层次、组织层次等三个层面进行分析，在分析中需要明确的问题有：为什么要培训？谁（人或岗位）需要培训？需要培训什么？如何培训？什么时间培训？在哪儿培训？培训的成本是多少？
2．制订计划。主要内容应包括培训目标、培训原则、培训对象、培训地点、培训时间、培训形式、培训师资、培训组织人、考评方式、培训经费预算等。
3．培训实施。培训实施应包括准备阶段、实施阶段、总结阶段三个部分。医院相关部门要按照实施工作的日程安排，组织、协调和安排培训前、培训中、培训后的各项工作，并在资源保障、人员调配、培训现场控制等方面做好应急准备工作。
4．培训评估。最为经典的是柯克帕特里克评价模型，从反应、学习、行为和结果四个层次进行培训效果评估。
1．概念
医院人员绩效管理（hospital staff performance management）是指医院在一定时间内，由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励、绩效提升等功能的管理活动。
2．绩效管理与其他人力资源管理子系统的关系
医院人员绩效管理作为人力资源管理的核心，与其他人力资源管理子系统之间具有相互依存、互为支撑的关系。工作分析是员工绩效指标设定的基础；绩效管理为员工配置、培训、薪酬调整、职业生涯规划提供了依据。
3．医院人员绩效管理系统构成
（1）绩效评价指标体系。其指标体系由关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标、否决指标等组成。
（2）绩效考评运作体系。包括医院考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。
（3）绩效结果反馈体系。医院人力资源管理部门根据员工绩效考评结果反馈体系与人力资源管理其他子系统建立联系，并据此开展各项人力资源管理相关工作，具体体现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬乃至劳动关系调整等方面。
4．医院人员绩效考评程序
（1）确定考评指标、考评者和被考评者。
（2）确定考评的方式和方法。
（3）确定考评的时间。
（4）进行考评。
（5）计算考评成绩。
（6）绩效面谈与申诉。
（7）制订绩效改进计划。
5．医院人员绩效考评方式
（1）根据指标类别不同分为两种形式：考核、评议。
（2）根据考评者和被考评者的关系不同可分为六种形式：上级考评、下级考评、同级考评、外部考评、跨级考评、360度考评。
6．医院人员绩效考评方法
（1）排序法。管理者根据对下属员工的了解，按照考核的内容对员工进行从优至劣排序。
（2）配对比较法。将所有被考核人员进行两两比较，每次配对较优者赋值为1，较劣者赋值为0，最后相加计算每一位被考核人员的分数，进行排序。
（3）强迫分配法。指管理者根据预定的比例对被考核人员进行分组。
（4）评定量表法。管理者先制订若干个评估因素，如组织能力、沟通能力、技术水平、个人品质等，对其设立等级和评分标准，最后加权相加，得出评分，进行排序。
（5）关键事件法。对被考核者平时表现出来极为优秀的行为或非常恶劣的事件记录下来，用来分析被考核者面对关键事件的做法。
（6）行为锚定法。管理者将同一种工作可能出现的各种情况进行评分分级，建立锚定评分表，据此对被考核人员的日常行为进行等级评价。
（7）目标管理法。管理者根据每一位员工的工作能力、个人特点、职位需求制订绩效目标，在一定时期后进行绩效考察。评价绩效目标的完成情况，对下一步的工作也起了指导作用。
薪酬是员工作为劳动关系中的一方，向用人单位提供劳动后所获得的各种形式的回报，是用人单位支付给员工的劳动报酬。
薪酬分为经济性和非经济性薪酬两种类型。经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、奖励工资、津贴、福利、保险等；非经济型薪酬包括工作的多元化和挑战性、培训机会、发展机会、良好的工作氛围等。
医院薪酬管理（hospital compensation management）是指在医院发展战略的指导下，以效率、公正、合法为基点，对薪酬的支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构等进行确定、分配和调整的动态管理过程。
1．概念
职业生涯（career）是指人的一生中与工作相关的活动、行为、态度、价值观、愿望的有机整体，是一个完整的职业发展过程。
职业生涯规划（career planning）是指从满足员工个人需求与组织发展需求出发，对员工工作及职业发展道路进行科学的设计与实施，最终实现员工与组织共同发展的目标。
职业生涯管理（career management）从个人角度出发，是指个人对自己想要从事的职业所作的规划，并为这个目标积累学识、经验、资源的过程；从组织角度出发，是指组织帮助员工设计适宜的职业发展道路，并对其进行指导、督促、支持的过程。
2．医院人员职业生涯管理内容
（1）对员工个人进行职业生涯规划方面的教育与辅导。
（2）帮助员工（主要是卫生技术人员和管理人员）制订职业生涯发展规划。
（3）在员工实施职业生涯规划的过程中提供资源、工作平台上的支持。
（4）对员工职业发展规划中的每个阶段性目标的实现情况进行评估、修正与指导。
医院人员激励（hospital staff motivation）是指医院通过文化、经济、管理等方法，来满足员工工作、生活需要，最大限度地激发员工的工作热情与创造性，发掘其潜能，以更好地实现医院目标的管理活动。
医院员工激励方式一般包括文化激励（价值观、社会责任感）、工作激励（工作的挑战性、成就感）、薪酬激励（绩效工资、奖励工资）、组织激励（成长的机会、参与管理与决策）等，在工作实践中，经常将各种不同的激励方式联合起来综合运用。
医院人力资源管理评价（hospital human resource management evaluation）是以推动医院发展和促进员工成长为目的，由相关专业人员采用科学的技术与方法，对医院人力资源管理的各个环节进行深入细致的调查研究，在系统收集、分析相关信息的基础上，全面、系统地评估医院人力资源管理工作的绩效，找出存在的问题，并提出合理、可行的解决方案，以充分调动医院员工的积极性，更好地实现医院战略目标的工作过程。
1．医院人力资源管理基础工作健全程度。
2．医院人力资源管理组织系统完善程度。
3．医院对人力资源管理工作支持程度。
4．医院人力资源管理活动精确程度。
5．医院管理理念与组织架构变化对人力资源管理影响程度。
该县级医院在医院人力资源规划、配置、招聘上都存在问题。
首先，医院在人力资源规划上，既没有匹配长期发展战略的战略性人力资源规划，也未进行具体的战术性人力资源规划。很明显，在医疗机构中，卫生技术人员是主体，其比例应占到80%，从事管理岗位人员比例为医院总人数的10%左右，工勤技能岗位人员占总人数的10%左右。因此，本案例中总人数的40%人员均是行政后勤人员是很不合理的。
其次，在医院人力资源配置上，该县医院也存在问题。人力资源配置的要求有以下三条：第一条，符合国家对医院人力资源配置的要求。第二条，以医院功能、任务、卫生服务需求为导向。第三条，坚持实事求是、精简高效、结构合理、因事设岗的原则。该医院在人员配置上未遵循这一要求，因人设岗、毫无规划，导致现在的管理人员冗余。在管理人员配置上，可根据职责定员法，依照医院行政科室的业务分工及职责范围，通过对实际工作的调研情况和管理者的经验，来确定人员的配置。在临床医生的配置上，也应根据比例定员法、效率定员法、岗位定位法对人员配置数量进行预测，再根据实际情况进行适当调整。
最后，在人员招聘上，要求遵循公平公正公开、竞争择优、人岗匹配、优势互补四条原则。在设计招聘条件时，就已经根据人岗匹配的原则，对求职者的教育背景进行了要求。如果一味为了补充人员，盲目降低标准，不仅违背人岗匹配的原则，同时对既往招聘的人员不公平。更深一层次来说，医生的素质关系着医疗质量，医疗质量是医院根本，如招聘到一批不符合医院发展需要的人员，将阻碍医院的长期发展，也是对医疗质量安全的不负责任。绝不可开这一先河。
薪酬是用人单位支付给员工的劳动报酬，具有保障、激励、调节等功能。医院人员薪酬管理指在医院发展战略的指导下，以效率、公正、合法为支点，对薪酬的支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构等进行确定、分配和调整的动态管理过程。
因此，在薪酬设计时应基于这一原则，充分考虑多个相关因素。薪酬分配中，职称是毋庸置疑的分配因素，但并不应该是唯一因素，否则就失去了公平性和激励性。公立医疗机构实行的岗位绩效工资制度，包括岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴。除去岗位工资和薪级工资，绩效工资的分配要以综合绩效考核为依据，突出服务质量、数量，要强化岗位、突出业绩，注重向优秀人才及高科技含量、高风险和关键岗位倾斜，并合理拉开差距。因此，在设计薪酬因素时，要考虑职称、医疗质量、服务数量及奉献因素、项目技术难度等因素。该医院在新一轮的薪酬设计上应注意以上几点。
首先，沟通是执行绩效管理的核心。在绩效管理的各个环节，从员工的理念、绩效方案的设计、绩效计划、考评结果、调整完善等环节，均需要把沟通做到位。沟通目的在于双方就沟通的内容达成一致认识，转变观念，破除心理障碍，这样才能推动绩效管理进入实质阶段和有序进行，激励大家把活干好，或者比原来做得更好。
其次，绩效指标的设计是绩效管理的关键。在设计指标时，应首先明确医院的战略是什么。有了战略才能确定医院年度发展计划。之后明确岗位职责与流程。再次要清楚管理现状的短板。只有明确了这些，才能有效制订出各级岗位考核指标，各级人员才能明确自己的绩效该如何努力实现。
最后，全员参与才能推动绩效管理的执行。第一层面，医院高层领导的直接参与和推动是至关重要的。院长积极参与，表明领导在推行绩效管理中的态度和决心。让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件事，直至成功。第二层面是中层执行，各个部门、科室，能把绩效管理看作本职的日常管理工作，是必须做的分内事，而不是敷衍了事的分外事。特别是在绩效计划沟通结束后，绩效指标已经确定，要达成承诺就必须坚决履行，执行过程中不能随意变更或终止。第三层面，在考核时应该面向全体职工，不应只有高层对员工的考核，也应有员工对领导的考核。否则这种氛围有失公平性，难免让被考核的人员产生满腹抱怨和抵触。实施全员参与，一级要为一级负责，人人肩上有指标，人人接受考核，只有这样才能真正达到绩效管理的目的。
第五条 医师定期考核分为执业医师考核和执业助理医师考核。考核类别分为临床、中医（包括中医、民族医、中西医结合）、口腔和公共卫生。
医师定期考核每两年为一个周期。
第七条 县级以上地方人民政府卫生行政部门可以委托符合下列条件之一的医疗、预防、保健机构或者医疗卫生行业、学术组织（以下统称考核机构）承担医师定期考核工作：
（一）设有100张以上床位的医疗机构；
（二）医师人数在50人以上的预防、保健机构；
（三）具有健全组织机构的医疗卫生行业、学术组织。
县级以上地方人民政府卫生行政部门应当公布受委托的考核机构名单，并逐级上报至卫生部备案。
第九条 考核机构应当成立专门的考核委员会，负责拟定医师考核工作制度，对医师定期考核工作进行检查、指导，保证考核工作规范进行。考核委员会应当由具有中级以上专业技术职务的医学专业技术人员和有关医疗卫生管理人员组成。
第十一条 医师定期考核包括业务水平测评、工作成绩和职业道德评定。
业务水平测评由考核机构负责；工作成绩、职业道德评定由医师所在医疗、预防、保健机构负责，考核机构复核。
第十三条 各级各类医疗、预防、保健机构应当按要求对执业注册地点在本机构的医师进行工作成绩、职业道德评定，在《医师定期考核表》上签署评定意见，并于业务水平测评日前30日将评定意见报考核机构。
医疗、预防、保健机构对本机构医师进行工作成绩、职业道德评定应当与医师年度考核情况相衔接。
医疗、预防、保健机构应当按规定建立健全医德考评制度，作为对本机构医师进行职业道德评定的依据。
第十四条 考核机构应当先对报送的评定意见进行复核，然后根据本办法的规定对参加定期考核的医师进行业务水平测评，并在《医师定期考核表》上签署意见。业务水平测评可以采用以下一种或几种形式：
（一）个人述职；
（二）有关法律、法规、专业知识的考核或考试以及技术操作的考核或考试；
（三）对其本人书写的医学文书的检查；
（四）患者评价和同行评议；
（五）省级卫生行政部门规定的其他形式。
第十五条 考核机构综合医疗、预防、保健机构的评定意见及业务水平测评结果对医师做出考核结论，在《医师定期考核表》上签署意见，并于定期考核工作结束后30日内将医师考核结果报委托其考核的卫生行政部门备案，同时书面通知被考核医师及其所在机构。
第十九条 国家实行医师行为记录制度。医师行为记录分为良好行为记录和不良行为记录。
良好行为记录应当包括医师在执业过程中受到的奖励、表彰、完成政府指令性任务、取得的技术成果等；不良行为记录应当包括因违反医疗卫生管理法规和诊疗规范常规受到的行政处罚、处分，以及发生的医疗事故等。
医师行为记录作为医师考核的依据之一。
第二十二条 考核结果分为合格和不合格。工作成绩、职业道德和业务水平中任何一项不能通过评定或测评的，即为不合格。
第二十三条 医师在考核周期内按规定通过住院医师规范化培训或通过晋升上一级专业技术职务考试，可视为业务水平测评合格，考核时仅考核工作成绩和职业道德。
第二十五条 卫生行政部门应当将考核结果记入《医师执业证书》的“执业记录”栏，并录入医师执业注册信息库。
第二十六条 对考核不合格的医师，卫生行政部门可以责令其暂停执业活动3个月至6个月，并接受培训和继续医学教育；暂停执业活动期满，由考核机构再次进行考核。对考核合格者，允许其继续执业，但该医师在本考核周期内不得评优和晋升；对考核不合格的，由卫生行政部门注销注册，收回医师执业证书。
第二十七条 医师在考核周期内有下列情形之一的，考核机构应当认定为考核不合格：
（一）在发生的医疗事故中负有完全或主要责任的；
（二）未经所在机构或者卫生行政部门批准，擅自在注册地点以外的医疗、预防、保健机构进行执业活动的；
（三）跨执业类别进行执业活动的；
（四）代他人参加医师资格考试的；
（五）在医疗卫生服务活动中索要患者及其亲友财物或者牟取其他不正当利益的；
（六）索要或者收受医疗器械、药品、试剂等生产、销售企业或其工作人员给予的回扣、提成或者谋取其他不正当利益的；
（七）通过介绍病人到其他单位检查、治疗或者购买药品、医疗器械等收取回扣或者提成的；
（八）出具虚假医学证明文件，参与虚假医疗广告宣传和药品医疗器械促销的；
（九）未按照规定执行医院感染控制任务，未有效实施消毒或者无害化处置，造成疾病传播、流行的；
（十）故意泄漏传染病人、病原携带者、疑似传染病病人、密切接触者涉及个人隐私的有关信息、资料的；
（十一）疾病预防控制机构的医师未依法履行传染病监测、报告、调查、处理职责，造成严重后果的；
（十二）考核周期内，有一次以上医德考评结果为医德较差的；
（十三）无正当理由不参加考核，或者扰乱考核秩序的；
（十四）违反《执业医师法》有关规定，被行政处罚的。
1．检验对医院人力资源概念、特征与分类，医院人力资源管理概念，人力资源管理内容等基本知识的理解和掌握程度。
2．训练理论结合实际的案例分析能力、检索案例相关文献资料能力、归纳总结提炼关键问题能力等基本能力。
3．掌握常用的医院管理学研究方法，并具备一定的运用历史方法、社会调查法、逻辑方法、实验方法和统计方法等分析护理人员人力资源水平存在问题、与国际水平的差异，挖掘出现这一现象的原因并提供政策建议的能力。
要求根据以下材料进行案例分析。
某研究团队对某省部分三级医院护理人力资源配置状况进行了调查。现将调查结果归纳如下：
本次调查回收有效问卷中省（部）级三级医院19所，地市级三级医院41所，分别为调查医院总数的31.67%及68.33%；其中，综合性三级医院47所，占调查医院总数的78.33%，专科医院13所，占调查医院总数的21.67%。
三级医院建立临床支持系统情况调查的60所医院中，8所（13.33%）医院未成立临床支持中心，19所（31.67%）医院未设置静脉药物配置中心，48所（80.00%）医院未购置自动分药机。
三级医院各类卫生技术人员构成及普通病房床护比，60所医院共有卫生技术人员80524人，其中医师总数为28489人，护士总数为39577人，平均医护比为1∶1.39，19所省（部）级医院的医护比为1∶1.39，41所地市级医院医护比为1∶1.38。19所省（部）级三级医院病区护士数8998人，病区床位数21241张，护床比为0.424∶1；41所地市级三级医院病区护士数16472人，病区床位数39236张，护床比为0.420∶1。
调查结果显示，三级医院护理人员性别比例中男性护士比例逐年上升，2009年为584人，2011年为1033人。年龄分布：35岁以下的占76.38%，35～44岁占15.92%，45岁及以上占7.7%。学历情况：中专、大专、本科、硕士研究生及以上学历护理人员比例分别为20.68%、54.27%、24.60%、0.45%，仍以大专学历为主体，同时不同地区医院护理人员最高学历的总体学历层次分布情况不全相同，省（部）级医院护理人员的最高学历优于地市医院的护理人员，差异有统计学意义（ P <0.001），见表5-1。省（部）、地市三级医院护理人员的职称结构均呈现没有锐性的超扁平金字塔结构，采用秩和检验比较省（部）、地市三级医院护理人员的总体职称分布情况，差异有统计学意义（ P <0.01），见表5-2。
近3年护士离职比例呈持续上升趋势，由2009年的3.62%上升至2011年的5.08%，3年累计离职总数达5132人。采用χ 2 检验对2009年和2011年护士离职比进行比较，差异有统计学意义， P <0.05，见表5-3。
表5-1 某省三级医院护士学历分布情况比较
注：z=81.293， P <0.001
表5-2 某省三级医院护士职称分布情况比较
注：z=123.828， P <0.01
表5-3 某省三级医院护士离职情况
注：χ 2 =103.327， P <0.001
（案例来源：张容，贺冬梅.广东省三级医院护理人力资源配置现状及对策研究[J].中国医院管理，2014，34（8）：76-78.）
问题：
1．请对该样本显示的这一护理群体的人力资源水平存在问题进行分析。并查阅资料，说明调查样本护理人力资源配置情况与国家相关标准和国际水平的差距。
2．请查阅资料，分析现有护理人员离职严重的原因。
3．结合激励等措施提出缓解护理人员离职的政策建议。
1．学习和掌握案例分析涉及的本章主要知识。
2．检索并找出案例分析涉及的文献资料及其具体政策规定。
3．查找文献资料，必要时进行调查研究，根据医院管理学原理和知识以及有关政策文件，运用人力资源供给预测的方法（如马尔科夫模型和“水池”模型）来预测医院内部护理人员供给情况，提出缓解护理人员流失的对策与建议。
1．分组或独立完成。如果以分组形式完成，应当对案例分析过程实行任务分解，即分别以1名成员为主分段承担资料查找、案例分析和总结归纳、撰写书面报告等工作。研究过程应当在充分发挥所有成员主动性、积极性的基础上实现成员间的互助、交流和协作。
2．提交书面报告。要求：分析部分的字数2000字左右，观点明确、说理清楚，既要讲清楚作为理由和依据的基本知识，更要针对材料进行分析并得出明确的结论。
3．分组完成的案例分析报告由组长根据小组成员在参与资料查找、小组讨论、案例分析、报告撰写等过程中的贡献度进行初步评分，最后由老师根据评分规则打分。独立完成的案例分析报告由老师根据评分规则打分。
附件：实训书面记录或作业
根据实训材料，请回答以下问题：
一、请对该样本显示的这一护理群体的人力资源水平存在问题进行分析。并查阅资料，说明调查样本护理人力资源配置情况与国家相关标准和国际水平的差距。
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二、请查阅资料，分析现有护理人员离职严重的原因。
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三、结合激励等措施提出缓解护理人员离职的政策建议。
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［1］张容，贺冬梅．广东省三级医院护理人力资源配置现状及对策研究[J]．中国医院管理，2014，34（8）：76-78.
［2］张德．人力资源开发与管理[M]．4版.北京：清华大学出版社，2012.
［3］葛玉辉．人力资源管理[M]．2版.北京：清华大学出版社，2008.
［4］曹荣桂，方素珍，刘金峰．医院管理学：人力资源管理分册[M]．2版.北京：人民卫生出版社，2011.
（杨敏敏 姚 瑶）