下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
通过本章案例分析与实训练习：
巩固：医院组织、组织类型、医院领导体制、领导素质、医院组织管理等概念及其相关原则和方法。
培养：分析医院组织管理方面的基本能力，包括分析不同领导体制模式对医院发展的影响，医院员工各自的工作内容、各工作岗位的职责范围以及在组织结构中的上下关系等。
扩展：运用医院管理学相关研究方法的能力，包括历史方法、社会调查法、逻辑方法等。
A医院是一所三级乙等综合性公立医院，是某医学院非直管附属医院。1991年，医院接受了旅台人士W先生的1000万美元的捐赠，1993年，A医院所在市委、市政府遵照省委领导的指示，根据赠资方的提议，决定对A医院进行管理体制改革。在市政府的领导下，A院借鉴国外非营利性医院的组织模式，建立了由政府部门和投资方组成的董事会对院长直接问责的法人治理结构。
A医院法人治理结构的核心内容是在政府主导下，按照政事分开、所有权与经营权分离的原则，建立由董事会、监事会和院长三部分组成的法人治理结构，明确医院所有权、经营权和监督权的分配与制衡。其基本形式分为三部分。第一部分：法人治理结构的权责分配和人员组成。董事会是医院法人治理结构的主体，为医院权力机构，把握医院发展方向，确定医院发展战略、规划，行使重大决策，决定院长人选（报市委、市政府批准），评价考核院长工作绩效，监督检查医院财务活动。董事会设董事长、常务副董事长各1人，董事5至9人，董事会人选由上一届董事会提名推荐，经市委组织部门考察确认，由市政府公布。监事会对董事会、院长权力行使进行监督，检查医院财务运行和管理、行风建设，听取病人代表意见并反馈。监事会设监事长1名，监事2名（兼职），人选由市政府和董事会协商确定，市政府公布。院长为医院法人代表，组织实施董事会决议、年度工作计划和投资方案，负责日常医院管理工作。设院长1名、副院长3～4名，分别由董事长和院长提名，董事会审议通过，报市委、市政府批准，由董事会聘任。以上人员每届任期四年。第二部分：医院财务运行的分权管理。为加强医院财务管理，对医院的财务实施公开透明、分级分权管理：董事会、董事长、常务副董事长、院长分别对一定金额范围内的资金使用具有审批权和审核权。第三部分：医院内部监督和审计。医院董事会、院长的权力行使以及财务运行管理主要由监事会负责监督，董事会财务审计委员会主要负责对医院财务收支和经济活动进行内部的审计监督，并向董事会报告审计意见，由董事会将审计情况向医院通报，接受职工的监督。医院党委和职代会对医院的院务公开、勤政廉政、行风建设等实施监督。
实行董事会领导下的院长负责制，是医院管理体制的重大改革。为了建立优质高效的运行机制，A医院在六方面进行了积极的探索和实践。第一，推进医院人事分配制度改革。建立以岗位管理为核心的人事管理制度。在定编、定岗、定责“三定”原则下，实行评聘分开、竞聘上岗，强化绩效考评。建立科学合理的基层科室架构。医院对病区临床医生、护士进行分组管理，制订各岗位工作职责。建立岗位绩效工资制。岗位绩效工资由岗位工资、工龄工资和效益工资三部分组成。第二，建立以医疗增加值为考量目标的经济管理模式。第三，建立比较完善的成本管理系统。严格控制药品均次费用和一次性卫生材料的用量。严格控制变动成本，加强对消耗材料支出的控制。通过集中招标、与经销商进行第二次价格谈判相结合，进一步降低各种耗材和能源采购价。加强对成本控制的考核，考核结果与科室的绩效工资提成挂钩。第四，建立信息化管理系统。医院自行开发了以医疗服务评价、医疗质量安全监管和经济运行监管为主要内容的HIS系统，并与财务管理软件实现无缝对接，使HIS系统与财务管理系统所采集的相关数据保持一致。同时建立和完善了LIS、PACS、电子病历和无线查房系统。第五，加强医院文化建设和优质服务培训。医院组织全院职工对医院文化进行梳理和提炼，明确了医院的宗旨、精神、发展目标、价值观等医院文化的核心理念。第六，强化医院运行缺陷的持续改进。医院实行月分析制度，以月为单位，对医疗、护理、财务、质量管理、合理用药、职工建议、病人调查等各个领域的相关情况进行分析。针对运行中存在的缺陷，提出整改措施，落实整改责任，推进持续改进，提高了医院的运行质量和效率。
（案例来源：李卫平，黄二丹.公立医院法人化治理改革实践[J].卫生经济研究，2010，277（8）：5-8.）
请思考并回答以下问题：
一、试分析实行董事会领导下的院长负责制对于A院的发展有何贡献。
二、什么是领导体制，我国公立医院领导体制的主要模式是什么？
三、结合案例，论述实行董事会领导下的院长负责制应该注意哪些问题。
组织是人们为了实现某一共同目标，经由分工、合作及不同层次的权力和责任制度而构成的集合系统。组织由人组成，具有内在的层级结构和运行机制，使组织内各系统、各部门、各流程环节、各成员之间建立起相互配合、相互协作的关系。通过内在的结构和机制，组织可以把分散的人、财、物、信息等要素整合起来，高效地完成组织的工作。
健全的组织应具备的要素有：明确的组织目标、明确划分的职能范围、合理的机构设置、满足能力要求的组织成员、完备的规章制度。
1．政府组织
政府组织是国家行使立法、司法和行政权力的公务机构，其基本职能是对社会公共事务进行组织和管理，保障全体国民的权益，其组织成员为公务员。政府组织具有以下特点：法律授权，职能范围广，具有强制性，层级结构和职权明确。
2．非政府组织
通常意义上讲，非政府组织是指那些在地方、国家或国际事务中以促进经济发展和社会进步为目的的社会组织。非政府组织通常独立于政府之外，在地方、国家或国际事务中发挥影响作用。非政府组织通常是公民自愿组成的非营利机构，为社会提供多样化的公共服务，向政府反映公众的诉求，提出合理的意见或建议，影响政府政策制定。
3．非营利组织
非营利组织是指不以营利为目的的组织。美国财务会计准则委员会定义的非营利组织须符合的特征包括：组织从捐赠者处获得资源，捐赠者并不因此而要求得到同等或成比例的资金回报；组织的经营目的不是为了获取利润；不存在营利组织中的所有者权益问题。非营利组织与营利组织最主要的差异是：非营利组织受到法律或道德约束，不能将组织盈余分配给资产拥有者或股东。
在我国，法律上尚无非营利组织的规范性表述，所采用的正式分类是将非营利组织分为社会团体和民办非企业单位，前者包括基金会、学术性社团、行业性社团、专业性社团、联合性社团等，后者包括教育类、科技类、文化类、卫生类、体育类、社会福利类等组织。
4．营利组织
营利组织是指以营利为目的，从事商业经营活动的组织，营利性组织具有独立法人资格，自主经营、独立核算、自负盈亏。在我国，营利组织主要以公司形式存在，按照我国法律，公司分为有限责任公司和股份有限公司。
医院组织管理是围绕医院开展的医疗服务设置相应的部门、科室和工作岗位，以使医院安全、高效地提供医疗服务。医院组织管理应使医院工作成员明确各自的工作、职责范围，在组织结构中的上下左右关系，避免职责不清造成的工作障碍，使医院协调、高效地运行，保障医院组织目标的实现。
1．根据医院服务人群的医疗需求确定医院提供服务所需开展的医疗服务项目，按照专业分工原则统筹考虑，设置医院临床科室、职能科室，并设置相应的工作岗位。
2．根据医院发展目标、工作特点、政府管理要求以及相关外部环境设置医院组织结构、工作部门和工作岗位。
3．制订医院组织结构中各职务或职位的工作职责，明确组织结构中各部门、科室、岗位间的相互关系。
4．制定医院组织管理相关规章制度。
5．动态调整医院组织结构、部门职能或工作流程，以使其适应内部变动或外部环境变化带来的影响，使医院工作顺利开展。
领导是在一定的组织机构内或群体内，为实现组织目标或群体目标而利用其权力向其他组织成员施加影响的行为或行为过程。领导是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属为实现组织目标而努力。
在组织机构内部，要求领导者履行的职责主要有：为组织设定愿景并制定实现愿景的发展战略；为组织组建认同机构愿景的团队，并使其为机构目标工作；鼓舞和激励团队成员克服障碍，实现组织目标；为组织开发创新性产品或服务提供环境和条件。
同时，领导者被赋予各种权力以实现机构的发展目标，包括法定权力和个人威信。
1．政治素质
医院领导者的政治素质直接决定医院工作和发展的方向，是医院领导者的首要素质。医院领导者应具备的政治素质包括有正确的政治立场和观点，有高尚的品德素质，具有强烈的事业心和进取精神。
2．知识素质
合理的知识素质是领导者必备的基本条件。在知识经济时代，医院领导者必须具有丰富的社会科学知识、人文科学知识、领导科学知识、经营和管理科学知识以及医疗卫生专业知识。
3．能力素质
能力是指人们认识世界、改造世界的本领，是在社会实践活动中表现出来的智慧、体力和技能的总和。医院领导者的能力，主要包括组织管理能力，具体可以归纳为：统率全局的筹划能力；良好的分析判断及逻辑推理能力；缜密、辩证的思维能力；当机立断的魄力和胆略，能够多谋善断，科学决策；良好的组织管理能力；控制能力和评价能力。
4．身心素质
身心素质包括领导者的人格、气质、性格、毅力、兴趣、风格等，可分为身体素质和心理素质两大类。
1．规划
规划是指制订医院发展规划要根据国家的卫生及社会经济发展政策，结合医院的实际，在充分调查研究和科学预测的基础上，制订医院的发展规划和工作计划。
2．决策
决策是指管理者通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。决策包括确定目标、确定评价标准、制订方案和方案选优等过程。科学决策是管理者的核心职能，是医院开展各项工作之前不可或缺的步骤，也是决定管理工作成败的关键。只有科学的决策，才可能有高效能的管理。
3．组织
组织是指建立一个适当的工作系统，对医院的服务要素、流程环节进行合理的配置和划分，使医院的各项工作形成一个有机的整体，发挥全体员工的智能，达到医院的总体工作目标和良好的工作效果。医院组织水平的高低，直接影响着医院的工作效率、医疗成本和医疗安全。正确实施管理的组织职能，要解决好三个问题：第一，建立合理、高效的组织结构；第二，合理配置医院的服务要素；第三，建立高效、精练的工作流程。
4．协调
医院管理者在计划、决策的实施过程中，必须加强协调才能实现有效的管理。也就是要从实现组织目标的整体出发，指导下级组织和人员及时有效地解决管理过程中出现的问题，排除工作过程中的矛盾和障碍，保证组织机构协调运转和管理目标的顺利实现。
5．控制
医院管理中的控制包括信息获得与分析；组织运行状况控制，即运行状态控制；质量控制，包括服务质量、医疗质量和工作质量的质量监管。
1．领导方法
包括行政领导方法和业务的领导方法。医院的行政领导方法主要包括对医院整体工作布局和落实的方法。医院业务领导应围绕医院业务流程优化和学科团队建设，着眼于医疗安全和医疗质量的持续改进。
2．领导艺术的主要内容
领导艺术的内容非常广泛，它贯穿于领导过程的各个方面。主要有决策的艺术、授权的艺术和处理冲突的艺术。
领导体制是指组织内部基于权限划分所设置的领导结构关系及其制度和规范，包括组织机构内部的层级权限、组织机构设置、领导活动的程序与方法，以及不同组织层级间的相互关系。
一般大中型组织机构的领导体制主要由决策、咨询、执行、监控和信息反馈五大部分组成。
法人治理结构是机构领导层的组织架构，主要描述组织的所有者、决策者、监管者及执行者之间的关系。法人治理结构是法律对于机构领导结构的要求，目的是使机构的决策、管理、监督三项权力形成制衡机制，以保障投资者的权益。
我国的领导体制变迁经历了一个不断探索与发展的过程。目前，我国公立医院的领导体制为院长负责制与党委领导下的院长负责制并存的局面，而在营利性股份制医院实行的是股东会制的法人治理领导结构，非营利性医院实行的是理事会制的法人治理领导结构。
1．院长负责制
医院院长负责制是目前我国公立医院领导体制的主要形式。在这种体制下院长对医院的运行、决策全权负责，党委行使监督职能，职工通过职工代表大会参与医院的民主管理与民主监督。
2．理事会制的法人治理结构
医院理事会作为医院法人资产的代表，对医院重大问题进行决策，全权负责医院的资产经营，拥有支配医院法人资产和聘任医院院长的权力。非营利医院实行的领导体制是理事会制的法人治理结构。
3．股东会制的法人治理结构
医院由股东出资建立，并由股东或股东代表组成董事会对医院重大问题进行决策，拥有医院重大问题决策权和聘任医院院长的权力。私立营利医院实行的领导体制是股东会制的法人治理结构。
医院常见组织结构类型包括三类，分别是：直线型组织结构、直线职能型组织结构以及矩阵式组织结构。组织结构设计的主要任务为：设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后勤保障系统的组织架构体系；明确各部门和科室的岗位设置、工作职责及人员编制；梳理医院业务流程与管理流程，并建立医院的内部协调与控制体系。
1．行政职能处室
医院行政职能处室设置依据医院的规模有所不同，大中型医院通常包括党群部门和行政管理部门。
2．临床科室
临床科室是直接为患者提供诊断、治疗服务的科室，其设置应根据服务人群的患病状况和医疗服务需求以及医院规模大小确定，大型医院设置的临床专科较细，中小型医院的临床科室设置则宜粗不宜细。
3．医技科室
医技科室是指配合临床科室为患者提供诊断、治疗服务的科室，包括医学检验科、病理科、医学影像科、药剂科等一级科室。一些较大规模的医院设置了委员会协调、咨询机构，以配合协调医院各系统、部门工作，提高行政职能部门决策水平。
1．岗位概念及特点
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位，岗位是组织的基本单位。岗位特点包括：岗位的存在与否不取决于担任岗位的人，而是组织的需要；岗位是动态的，随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化；为避免人力资源浪费，需要清楚界定岗位的责任。
2．岗位设计的原则
岗位设计应遵循功能需要的原则、因事设岗的原则、精简高效原则、能级对应原则、系统原则、动态发展原则。
3．医院人员编制概念
医院人员编制是应用现代医院的组织管理理论，确定医院各级各类人员合理配备的原则和方法。它是根据不同医院的任务和规模，本着精简机构、节约用人、提高工作效率的原则，确定医院各类人员的数量和质量及其相互间的比例关系。
4．定岗定编的概念
定岗定编是确定组织内部完成各项职责的人员配备过程，前者是设计组织中承担具体工作的岗位，后者是设计从事某个岗位的人数。在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会有人数和人员资质的要求产生。
定岗的过程就是岗位设置的过程。定编是对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编与岗位设计密切相关，岗位确定过程本身就包括了工作量的确定，也包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。
5．定岗定编的原则及方法
医院定岗定编的原则有：以医院经营目标为中心，充分考虑计划期内的医院目标业务量和各类人员的工作效率；医院各类人员的比例关系要协调，充分考虑管理幅度、组织层级、业务类型、专业化或自动化程度、员工素质、医院文化以及其他一些相关因素；充分考虑人员成本。定岗定编的硬约束是成本投入，走专业化道路。
定岗定编的方法包括组织分析法（根据组织结构和具体的业务流程需要，设计不同的岗位）、关键使命法（岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位）、流程优化法（根据新的系统或新的流程对岗位进行优化，这种方法可以确定新的岗位）、标杆对照法（参照本行业典型医院现时的岗位设置进行设计）。
6．岗位设计与工作分析的原则
岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。岗位设计的中心任务是要为医院提供完成战略目标的保证，并为人力资管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其才、人事相宜。
1999年，经济合作与发展组织理事会通过了其制定的《法人治理结构原则》，该原则为各国政府部门制定有关法人治理结构的法律和监管制度框架提供参考。
实行董事会领导下的院长负责制，是医院领导管理体制的一项重大改革，院长由董事会推选和聘任，改变了长期以来由上级组织部门或卫生行政主管部门直接任命院长的做法。只有董事会将承担医院社会责任和实现医院发展目标的能力以及思想品质、职业素养等作为院长任用的主要标准，才能够保证优秀的管理人才进入院长的岗位。为突出院长在院长负责制中的权威和责任，董事会在全力支持院长“组阁”和行使自主管理权的同时，对院长的权力安排、绩效评价和激励措施等有着十分明确的规定，充分体现权力与责任相一致，管任务与管干部相结合的原则，这又进一步强化了院长为承担医院的社会责任和实现医院运行目标的责任感，充分调动了院长经营管理好医院的积极性。A医院长期的实践表明，由董事会聘任院长革除了院长任命制的院长任期目标不明确、权力责任不对等、绩效评价不落实、经营管理以长官意志为转移等诸多弊端，有利于强化医院的运行管理和医院的发展。
领导体制是指组织内部基于权限划分所设置的领导结构关系及其制度和规范，包括组织机构内部的层级权限、组织机构设置、领导活动的程序与方法，以及不同组织层级间的相互关系。一般大中型组织机构的领导体制主要由决策、咨询、执行、监控和信息反馈五大部分组成。决策部门负责机构发展的重大事项；咨询部门负责为决策提供科学或经验依据；执行部门负责实施机构的各项工作；监控部门负责监控机构的运营，以及运营是否符合国家的法律法规或机构的规章制度；信息反馈系统负责收集机构运行的各类信息，以及时发现问题，供相关部门改进。
目前，我国公立医院绝大多数实行的是院长负责制或党委领导下的院长负责制，少数实行的是理事会制的法人治理领导结构，私立营利性医院实行的是股东会制的法人治理领导结构。医院院长负责制是目前我国公立医院领导体制的主要形式。在这种体制下院长对医院的运行、决策全权负责，党委行使监督职能，职工通过职工代表大会参与医院的民主管理与民主监督。院长受国家委托全权管理医院，对医院的行政、业务工作全面负责。院长对医院建设和发展中的重大问题有决策权，对日常业务和行政工作有指挥权，根据条例规定对职工有奖惩权。同时，院长必须按照党的方针、政策和上级机关的指示精神，按照政府赋予的权限行使管理权。党委是医院的政治核心，是与行政并列的一套领导体系，其主要职能是全面领导医院的思想政治工作，保证党和国家的方针、政策的贯彻执行，保证医院各项工作的顺利进行。职工代表大会既是民主管理的基本形式又是监督机构。这种体制的优点是：权力集中，责任明确，决策效率高，指挥灵活。缺点是：不能集思广益，受领导者个人才干限制大。
实行董事会领导下的院长负责制，首先，需要一个开明开放的政府给予支持，需要卫生行政主管部门舍得放权。对医院董事会和实行董事会领导下的院长负责制要以政府文件的形式加以确认，明确其权责，并在实施中给予政策指导，加强监管，真正做到政事分开、管办分开，为董事会领导下的院长负责制营造一个良好的内部和外部环境，让院长在医院董事会的领导下真正拥有经营管理自主权，充分发挥董事会领导下的院长负责制在推进医院持续发展中的关键性作用。其次，实行董事会领导下的院长负责制要建立和健全绩效评价机制，加强对院长履职绩效的考核评价。考核评价主要围绕医院公益性和社会效益设立相应的量化指标，如医院运行指标、医疗平均费用指标、医疗服务质量指标、病人满意度指标等。考核评价的结果应与院级行政领导班子成员的薪酬挂钩。合理的绩效评价机制，能够激发院长创业创新的激情，提高医院的运行效率和效益。
评审：采用A、B、C、D、E五档表述方式。A-优秀；B-良好；C-合格；D-不合格；E-不适用，是指卫生行政部门根据医院功能任务未批准的项目，或同意不设置的项目。判定原则是要达到“B-良好”档者，必须先符合“C-合格”档的要求，要到“A-优秀”，必须先符合“B-良好”档的要求。
表4-1 三级综合医院评审标准
续表
1．检验对医院的组织管理、组织工作内容、医院领导及其职责和权力、领导者素质、领导方法和艺术等基本知识的理解和掌握程度。
2．训练理论结合实际的案例分析能力、检索案例相关文献资料能力、归纳总结提炼关键问题能力等基本能力。
3．掌握常用的医院管理学研究方法，并具备一定的运用历史方法、社会调查法、逻辑方法等的能力。
要求根据以下材料进行案例分析。
B医院始建于1937年，在院长李某的带领下，历经10余载创业，发展成为所在省首批县级三级乙等综合性医院，集医疗、教学、科研和预防保健于一体。目前，医院占地面积2万平方米，实际开放1100张床位。开设20个一级学科共40余个专业，辅助科室齐全。2013年门诊量91.8万人次，出院人数3.6万人次，年业务量约5.2亿元。
2002年，李某接下了B医院院长的重担，自上任伊始，他就认真学习先进医院的运营管理经验，提出了以三级医院为目标，按照国内发达地区医院高标准要求来建设医院的发展构想：重视当前，大力提升医院管理能力；注重发展急重症医疗，走专科化发展道路，大力提升医疗技术水平；谋划长远，重视人才队伍建设，把各项工作引入科学、优质、规范、高效的轨道。“医院的发展要增强大局意识，要有前瞻性，永远站在改革的前端，才能实现医院的可持续发展。”这是李院长常说的话。为了实现医院总体构想，李院长带领全院职工在人才培养、管理机制、分配制度等方面进行了改革和实践。
人才引进难、梯队建设难一直是制约县级医院发展的瓶颈。李院长十分重视人才队伍建设，每年亲赴省内外各地的医学高校进行人才招聘。投资建设引进人才生活区，让引进人才来院即有住房，避免了因住房问题造成的人才流失现象。在人才培养方面，采取“走出去，请进来”的方式，一方面将学科骨干派送到国内知名医院进修强化，另一方面邀请省内外知名医院的专家来院开展手术指导和会诊，实现医务人员医疗技术水平的不断提升，促进他们尽早成为专科骨干人才。在职称评聘方面，李院长打破“论资排辈”的旧思想，引入考核竞聘机制，以医德考评、病例分析、手术操作、急诊评价、重症管理、合理用药、临床路径、医疗奖惩、归档病历质量、医德医风等20余项指标进行量化考核，实行末位淘汰制，公开考核结果，经过多年的实践，职称竞聘机制促进了职称聘任的良性竞争，确保了人才队伍的稳定。
科学管理的关键是建立科学考核机制。李院长坚持精细化管理原则，构建了一个全院性、全员性、全方位的医院绩效管理考核体系。考核体系充分体现以质量为核心，注重服务的指导思想，引入医疗质量、服务、技术水平以及临床路径管理和优质护理服务等考核要素。在他的亲自指导下，医院编印了《院科两级年度综合目标管理责任书》、《科主任手册》等考核手册，明确了综合目标和具体考核细则，临床科室实行绩效二次分配。行政职能科室执行职级绩效，医院根据岗位情况、工作表现等指标进行行政职级划分，按照职级设置对应绩效，并建立晋升机制，有力地调动了员工工作的积极性。
李院长认为“当今是信息化时代，医院要实现现代化，必须要进行一场信息化革命”。从2009年起，B医院按照“高起点、全覆盖、分期建”的思路，确立了以电子病历为基础，以医疗服务为中心的架构。数字医院建设走在了全省同级医院的前列。目前，B医院“掌上医院”建设开始启动，公众版和医护版客户端APP开发进入测试阶段，数字化医院建设开始迈入“无线医院”阶段。信息网络覆盖医院管理的各个环节，彻底优化了服务流程，提高了运行效率，有效保障了医疗质量，为医院管理现代化打下了坚实基础。
同时，李院长经常告诫医院的医务人员：“医院业务的发展，绝不能伤害病人的利益。我希望全体职工都能用爱心去服务每一位病患，让老百姓即使身处医院的病床上，也能感受到家庭般的温暖。”在他的倡导下，医院始终坚持合理检查、合理用药、合理治疗、合理收费的原则，医院药占比逐年下降，药品品种为省内医院最少。医院还开设了危重病人“绿色通道”，以抢救生命为先，确保使危重患者能得到快速高效的救治。为解决看病就医难问题，医院取消了周末和节假日停诊，所有临床、医技、辅助科室均开诊上班，工作人员实行弹性工作制和轮休制，让群众在周末也能享受到和平常一样的医疗服务。在面对面沟通的基础上，进一步拓展院务公开内容和渠道，充分利用楼层指示指引、液晶显示屏、电子触摸屏、自助查询系统、自动排号系统、医院门户网站、院内网、院务公开栏等，让群众职工广泛知晓与切身利益相关的情况，如医疗服务价格、就诊流程、医保及新农合报账流程、投诉指引等，社会满意度逐年攀升。
文化是无形的手，医疗人文是医院的灵魂，是提高员工凝聚力和塑造良好社会形象不可替代的载体。李院长认为，医院知识分子聚集，是知识层次较高的群体之一，文化是他们的第一需求。因此，文化建设就是营造知识人才群体的灵魂家园。有了这样一个家园，生活在其中的人们才会真正“安居乐业”，才会更好地干事创业。B医院文化建设充分融入台湾慈济“职志合一”的人文理念，已形成了核心文化、制度文化、形象文化3个层面的完整结构，与慈济医疗人文紧密结合，开展人文营、下乡访视等系列人文活动，让医务人员深刻领会患者疾苦、父母养育和社会培养之恩，从而以良好的医疗服务回报社会。
“感恩、尊重、爱”是李院长的座右铭。他认为，吃苦在先、冲锋在前，为他人、为事业、为社会，才是生命的价值。作为一名管理者，他秉持公心，严于律己，把自己的心血、精力、智慧，毫无保留地投入到医院的发展之中，他耐心倾听职工们的意见，细心、周到地关心职工们的生活和思想情况，积极解除职工们的后顾之忧。在事业面前，他敢于负责，求真务实；在苦乐面前，他以苦为荣，无私奉献；在金钱面前，他两袖清风，廉洁自律。没有人能够计算出他为B医院的发展付出了多少心血和汗水。工作就是他生活的全部，各项繁忙的事务经常不能让他正常下班，生活大受影响。他热爱自己所从事的医院管理事业，积极探索医疗卫生管理的新理论、新方法，严格的管理使B医院在10年间实现了跨越式发展。全院职工的素质得到了普遍提高，以病人为中心，爱岗敬业已在广大职工中蔚然成风；廉洁行医，提供优质服务已成为每一位医务人员的自觉行动。在他的带领下，医院社会效益和经济效益同步提升，赢得社会各界和人民群众普遍赞誉，社会影响力显著增强，已成为闽浙边界发展速度快、综合实力强、影响面广的医院。
（案例来源：应争先.医院法人治理结构和董事会领导下的院长负责制——浙江省东阳市人民医院17年改革实践[J].医院院长论坛，2011（1）：30-35.）
问题：
1．结合本案例，试分析作为医院院长应具备哪些素质和能力。
2．总结B医院10年来在组织管理方面所做的工作。
3．B医院的改革实践对我国其他县级公立医院管理有何启示？
1．了解案例涉及的医院改革背景和基本事实。
2．学习和掌握案例分析涉及的本章主要知识。
3．研究B医院的改革实践对其他县级公立医院管理的启示。
1．分组或独立完成。如果以分组形式完成，应当对案例分析过程实行任务分解，即分别以1名成员为主分段承担资料查找、案例分析和总结归纳、撰写书面报告等工作。研究过程应当在充分发挥所有成员主动性、积极性的基础上实现成员间的互助、交流和协作。
2．提交书面报告。要求：分析部分的字数2000字左右，观点明确、说理清楚，既要讲清楚作为理由和依据的基本知识，更要针对材料进行分析并得出明确的结论。
3．分组完成的案例分析报告由组长根据小组成员在参与资料查找、小组讨论、案例分析、报告撰写等过程中的贡献度进行初步评分，最后由老师根据评分规则打分。独立完成的案例分析报告由老师根据评分规则打分。
附件：实训书面记录或作业
根据实训材料，请回答以下问题：
一、结合本案例，试分析作为医院院长应具备哪些素质和能力。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
二、总结B医院10年来在组织管理方面所做的工作。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
三、B医院的改革实践对我国其他县级公立医院管理有何启示？
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
［1］李卫平，黄二丹．公立医院法人化治理改革实践[J]．卫生经济研究，2010，277（8）：5-8.
［2］应争先．医院法人治理结构和董事会领导下的院长负责制——浙江省东阳市人民医院17年改革实践[J]．医院院长论坛，2011（1）：30-35.
［3］福鼎市医院．十年磨剑真如铁，而今迈步从头越：记福鼎市医院院长李桂心[J]．中国医院，2014，18（5）：39-42.
（郝志梅）