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通过本章案例分析与实训练习：
巩固：战略、医院战略、医院战略管理、核心竞争力的概念与特征，战略方案的常见分类与概念。
培养：从内外部环境分析我国医院战略管理现况的能力，掌握医院战略的制定、实施与控制的方法。
扩展：灵活掌握运用SWOT分析法和战略选择矩阵法以对医院战略进行评价与选择。
广东省广州市下辖越秀区、海珠区、荔湾区、天河区、白云区、黄埔区、花都区、番禺区、南沙区、萝岗区10个区和从化、增城2个县级市。其中，越秀区、海珠区、荔湾区、天河区位处广州市中心地带，经济发达，人口密度高，医疗资源丰富。随着广州市发展中心的“东进”，东部地区医疗资源分布不足的问题突显出来。L区处于广州东部，属于经济开发区、免税区，区内高新技术企业密集，全区户籍人口近20万人，常住人口约37.37万人，以高新技术人员、工厂工作人员为主，相对其他区域居民学历水平较高。人均GDP居各区前列，开发规划较好，区内绿化环境好，人口分布以企业工作人员和农村人口为主。2008年，区内仅有2所二级医院（1所妇幼保健所和1所中医院），区内居民只能在区内选择二级医院就诊，或远赴闹市进行就诊，缺少优质的综合性医院。鉴于此，L区政府欲与A医院（三级甲等综合性医院）合作，共建一所大型综合性B医院（逐步成为广州东部地区一流的三级甲等医院）；同时欲与某大型肿瘤医院合作兴建肿瘤专科医院，以逐步满足L区居民对优质医疗服务的需求。
A医院距离L区车程约21公里，是离L区相对最近的一所大型三级甲等综合性医院，在广州处于先进行列；其位于广州市天河区，拥有床位1600张，日均门急诊量12000余人次。医院学科门类齐全，专科特色明显。医院拥有普通外科、内分泌科、神经内科、肾病内科、耳鼻咽喉科等5个国家级重点学科，内分泌科、普通外科、泌尿外科、中医肝病科、感染病科、风湿免疫科、临床护理等7个国家临床重点专科建设项目以及25个广东省临床重点专科；肝脏病学科是医院的龙头学科。同时，在人才队伍、科研平台、设施设备、信息化管理等方面均具有较强实力，具有良好的品牌效应。
L区政府按照三级甲等医院用房用地标准，主要负责医院前期的用房用地建设，并积极保障区内的政策支持。B医院是一期投资达9亿元的大型综合性医院，占地面积8.7万平方米，总建筑面积9.2万平方米，有门诊楼、急诊楼、住院楼、医技楼、感染楼和生活楼六栋功能用房，一期开设床位600张，根据实际运营情况和实际需求逐步开放床位。A医院主要负责医疗技术、人才资源的投入，根据设置需求购置先进医疗仪器设备，并承担B医院的经营和管理职责，内部采用垂直管理的模式对B医院进行统一管理，计划实施“条带管理为主，块状管理为辅”的模式，迅速移植A医院的成熟运营经验。基于A医院自身的优势学科，对B医院进行学科群设计；综合考虑两院区学科发展布局和空间资源，因地制宜，将计划设立的器官移植、儿童行为发育、生物治疗中心等专科布局在B医院。
基于L区政府对B医院的三级甲等医院定位，A医院为协助提升B医院的综合实力，需对B医院未来10年的战略进行规划。
（案例来源：中山大学第一附属医院内部材料汇编）
请思考并回答以下问题：
一、请从内、外部环境分析L区B医院建设的战略意义。
二、如何运用竞争性战略思路对战略目标进行确定？
三、请综合运用SWOT分析法，为广州市L区B医院进行战略选择并制订发展规划。（可从总体规划协调、学科设计、资源共享、成本核算、人力资源管理以及信息化管理等方面展开）
战略的本质是做选择，即基于自身资源和能力，选择一套不同于竞争对手的活动方案，从而有效地避免其他竞争对手的模仿和复制，以独特的定位和竞争优势提供独特的价值。
医院战略（hospital strategy）是指医院根据其外部环境及内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展、不断获得新的竞争优势，对医院发展目标、达到目标的途径与手段的总体谋划。
医院战略管理（hospital strategic management）是指制订、实施和评价使得医院能够达到其总体目标的策略和措施。是对医院长期性、全局性发展的目标、途径、手段的方案制订。
企业核心竞争力是指组织的积累性学识，特别是产生于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
医院核心竞争力（hospital core competence）是指在文化、制度、技术、管理的协同支持下，医院通过整合知识和技能而获得的比竞争对手更好更快地满足市场需求、获得持久竞争优势的一种能力。
1．为医院经营发展提供导向。
2．提高医院领导者及员工的工作效率。
3．降低医院的经营风险。
医院战略管理的特征包括全局性、长远性、关键性、系统性和权变性。
1．早期的战略管理实践。
2．大公司体制下的战略管理实践。
3．跨国公司体制下的战略管理实践。
4．企业变革时期的战略管理实践。
1．多元化的发展趋势，新的研究已经开始关注战略生态系统。
2．竞争优势、成本节约、创新理念和营销战略等新的战略思想。
医院战略规划是在医院发展目标的指引下，结合对医院外部环境（机遇与风险）和医院内部情况（优势和劣势）的全面分析，得出如何实现医院目标的策略和方法。
1．医院内、外环境的分析。包括外部环境分析和内部环境评估。
2．医院战略发展方向和战略目标的确定。明确医院发展的指导思想、办院理念与愿景，制订医院发展的战略目标。
3．医院战略方案的制订。不是单一的决策，是不断明确、细化的系列决策的综合，其与内、外环境的分析和战略实施紧密相连。包括：医院功能、结构与业务转变的战略方案，医院学科建设与人才培养的战略方案，医院医学教育与科研发展的战略方案，医院医疗设备与设施的发展战略方案，医院文化建设的战略方案等。
1．医院战略管理的意识不强，战略管理的文化氛围欠缺。
2．医院内部管理的方向性与协调性较弱。如何筛选和提炼核心信息、如何逐级分解和量化各级目标、如何健全评价和保障战略实施体系是需要解决的关键问题。
3．公立医院的定位应服从区域卫生规划和医疗机构设置规划，政府应给予医院充分的自主经营管理权。
战略制定是一个系统决策过程，它遵循一定的逻辑程序，通过外部环境分析、内部环境评估、确定战略目标、形成战略方案和战略方案评价与选择来实现，在此基础上进一步落实并控制战略的实施。
1．简单趋势确认和外推法
通过对已有数据进行分析，预测下个阶段事物发生趋势的一种方法。
优点：相对简单，在有统计数据的情况下用得相当普遍。
缺点：现实中，复杂的环境因素很难完全量化推测，许多情况下存在偏差。
2．专家咨询法
常被用来区分、预测和评价外部因素，专家对于塑造和拓展领导者的思维起到了关键作用。包括：德尔菲法、头脑风暴法、焦点组讨论法等。
3．利益相关者分析（stakeholder analysis）
医院的利益相关者包括医院内部利益相关者和外部利益相关者。
医院内部利益相关者直接参与医院日常活动，如医院管理者和医院员工。医院外部利益相关者是在医院之外的个人或组织，包括医疗器械和药品供应商、医疗保险机构、医院的竞争者、卫生行政部门、媒体、社区等。
利益相关者分析的框架：
医院外部的利益相关者经常通过与内部利益相关者的联系来影响医院战略的制定。估计利益相关者期望的重要性是战略分析的重要组成部分，需在以下三个方面作出判断：（1）各个利益相关者的期望对医院的重要性如何。（2）各个利益相关者是否有方法使医院重视其期望，这涉及利益相关者的权力问题。（3）利益相关者的期望对未来战略可能的影响。
利益相关者分析的目的是了解各个利益相关者或集团的利益诉求，以求得在博弈后实现利益平衡，为决策者更好地制定医院战略奠定基础。
4．情景分析法
根据社会发展环境的多样性，通过分析系统内、外相关问题，设计出战略规划期可能出现的多种情景，然后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势包括战略实施的效果、产生的影响等作出自始至终的情景和画面的描述。其分析步骤见图3-1。
图3-1 情景分析法步骤
1．价值链分析法
价值链是由一系列相互依存的活动组成的系统，有利于分析医院内部每个价值活动优劣势以及其间的内部联系。所要分析的医院价值链中的活动主要有两类：
（1）医院基本性活动是直接与医疗服务提供有关联的活动，它可以进一步被分为医疗服务提供前、医疗服务提供中和医疗服务提供后的活动。医疗服务提供前的活动包括市场调研、价格制定和预约服务；医疗服务提供中的活动包括诊疗活动和医疗创新；医疗服务提供后的活动包括满意度测评、随访和满意度反馈。
（2）医院支持性活动是以提供医疗服务生产要素（如资金、技术、人力资源）及医院各种职能来支持医院医疗服务的提供，包括医院文化的构建、组织结构的设立和战略资源的获取等活动。
2．竞争优势与劣势分析法
优势与劣势分析：在分析医院竞争优势与劣势时，可以根据价值链的每个环节，从医院的资源和医院的能力等方面寻找与医院的同行竞争者相比的优势与劣势。
可从价值层面、稀有性、不易模仿性和可持续性进行竞争性分析。
医院战略制定中，应聚集于竞争性优势。
3．内部评估法
医院的内部评估是对医院资源的战略能力的评估，它更侧重于对医院各种资源的拥有和使用情况的分析。步骤包括资源评估、资源使用与控制评估、灵活性分析和确认关键问题。
1．明确医院发展方向
医院的使命、愿景、价值和目的的确立为医院战略制定指明了方向，可以看作方向性战略。
（1）医院使命（hospital mission）是对医院长期目标的概要性描述，它是构成医院理念识别的最基本出发点。主要包括医院经营范围、医院发展方向和规模水平、医院目的和医院管理指导思想。
（2）医院愿景（hospital vision）和使命都是对医院未来的发展方向和目标的构想，但两者的区别在于医院愿景是医院管理者对医院未来的展望和期望，而使命则是对医院力图实现目标的正式说明。一般而言，构思良好的医院愿景规划包括两个主要成分，核心经营理念和生动的未来前景。
（3）价值（values）是医院最基本的理念或信念。广义价值要求医院侧重对伦理的考虑和社会责任的承担，狭义价值更侧重医院自身专属利益的获得。
（4）目的（goals）是医院遵守自己的宗旨所要达到的长期的、特定的目标，它可以看做是医院活动在一定时期所要得到的结果。在设定医院目的时，需要考虑的要素包括：患者、服务项目、竞争领域、技术水平、财务状况、基本信念和价值观、竞争优势、社会责任等。
2．战略目标的确立
战略目标的特点包括与关键活动相关联、限制数量、被部门管理者理解和支持。
战略目标的内容包括市场营销目标，技术改进和发展方面的目标，提高医疗服务质量和数量方面的目标，医院资金、实物资源的取得和占用方面的目标，利润或资金结余方面的目标，人力资源方面的目标，员工积极性方面的目标以及社会责任方面的目标。
1．适应性战略
适应性战略（adaptive strategies）比方向性战略更具体，它提供了实现愿景的最原始方法，是以适应环境为原则的战略。
适应性战略与医院经营范围有关，包括扩张性、收缩性和维持性的战略方式。扩张性战略的具体形式有多样化战略、纵向一体化战略、产品发展战略等。收缩性战略包含资产剥离、清算、减缩战略等。维持性战略有内部加强和维持现状两种。
2．市场进入战略
市场进入战略（market entry strategies）描述的是如何通过购买、合作战略来确保适应性战略得以有效实现，提供了进入市场的方法和手段。主要形式包括购买战略和合作战略。
3．竞争战略
波特提出较为经典的竞争性战略，其认为竞争战略应基于两点考虑：一是选择有吸引力、高潜在收益的行业；二是在已选择的产业中确定对自身有优势的竞争地位。
（1）行业竞争者分析的目的是了解服务区域内的竞争者，见图3-2。发现竞争者的薄弱点，确认自己的战略行为对特定竞争者的影响，确认竞争者可能会采取的对组织在市场中的定位构成危险的行动。
图3-2 服务区域内的竞争者关系
（2）确定竞争战略。继行业分析后，医院需要明确应采取何种竞争战略以获得和保持竞争优势。主要有成本领先战略、差异化竞争战略和集中型战略。
1．SWOT分析法
SWOT是最常用的综合分析方法，它可以对外部环境的威胁、机会进行分析辨别，同时估量组织内部的优势与劣势，有助于选择有效的组织战略，见表3-1。
表3-1 SWOT矩阵
制定SWOT矩阵的过程包括如下步骤：
（1）列出医院的关键外部机会。
（2）列出医院的关键外部威胁。
（3）列出医院的关键内部优势。
（4）列出医院的关键内部劣势。
（5）将内部优势与外部机会相匹配，列出可能的战略选择，将结果填入SO战略的格子中。
（6）将内部劣势与外部机会匹配，列出可能的战略选择，将结果填入WO战略的格子中。
（7）将内部优势与外部威胁相匹配，列出可能的战略选择，将结果填入ST战略的格子中。
（8）将内部劣势与外部威胁相匹配，列出可能的战略选择，将结果填入WT战略的格子中。
2．战略选择
包括SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。
1．医院战略的实施
（1）如何在医院内部分配和使用现有的资源。
（2）为了实现战略目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。
（3）对组织机构进行哪些调整。
（4）这种调整对各部门和有关人员产生怎样影响。
（5）相关人员对这种变革的态度。
（6）为保证战略目标的完成，管理人员需要掌握哪些管理组织变革的技术和方法。
2．医院战略控制
根据信息反馈将医院战略执行的实际成效与预定医院战略目标进行比较，以检测两者的偏离程度，进而采取有效的措施进行纠正，在保证医院战略行动有效性的同时实现战略目标。
外部环境分析：
按照国家最新划分标准，广州市位于全国超大城市前三名，可见广州医疗机构服务人口众多。而根据现有广州市的医疗资源分布可见，优质医疗资源主要集中于越秀区、海珠区、荔湾区、天河区。L区位于广州市东部，与白云区、天河区、黄埔区、增城市和从化市五个行政区交界，与东莞市和广州市的番禺区隔江相望。广州虽然“东进”趋势明显，但2008年前L区却没有一所三级甲等医院，区内37.37万的高新技术人员、工厂工作人员及村民只能在区内选择二级医院就诊，或远赴闹市进行就诊。因此，区内医疗服务需要较强，且符合区域卫生规划要求。且B医院是A医院与L区政府合作兴建，因此在政策引导上应有一定优势。另一方面，L区同时与某大型肿瘤医院合作兴建肿瘤专科医院，因此在B医院战略规划制订上需充分考虑学科倾向和设置。
内部环境分析：
根据内部评估法分析B医院目前拥有的资源包括：已经建成的医院用房、A医院投入的医疗设备。欠缺优秀的医务人员、出色的管理人员、财力支持、医院的口碑和品牌。基于A医院在国内已形成的优良口碑和知名度，以及成熟的管理系统，B医院应在A医院的基础上，依靠A医院的支持来打造自身形象和品牌。如B医院能在医疗质量、服务水平、管理能力上参照A医院的发展，达到不相上下的水平，那么成为区内第一家三级甲等医院为时不远。因此，内部关键因素在于如何利用A医院资源进行B医院的管理和打造。
发展愿景：
凭借A医院的雄厚实力，逐步发展成为广州市东部地区一流的三级甲等医疗机构，以服务广东南部以及东部地区居民。
战略方案：
基于竞争性战略思路，在医疗卫生行业的基础上，对竞争战略进行进一步分析。
第一，基于成本领先战略，B医院与A医院的地理位置不过半小时车程，且B医院起步阶段，各项耗材和物料的使用量均不会很大。因此，B医院的药品、试剂、设备、耗材可与A医院一同采购，用量可与A医院协商。同时，行政管理体系除必要的行政科室外，其余均依靠A医院的行政科室垂直管理。
第二，基于差异化竞争战略，B医院的科室在设置时，应充分考虑学科优势和环境优势的良好结合。例如，涉及长期治疗，且对就诊距离远近要求不高的科室如儿童行为发育专科、器官移植科室都可优先设置在B医院一流的环境中。同时，可根据医院的优势学科，设置学科群（如脑神经学科、肝病诊治学科、高级医疗保健学科、妇产儿学科、骨关节学科、整形外科等六大学科群），发展成为B医院发展的增长点。
第三，集中型战略启发B医院应针对L区集中的高学历人群，设置较高服务质量和诊疗技术水平的体检服务，并对其健康进行管理，加强区内居民的健康管理，如同健康管家一样提供服务。
战略选择：基于SWOT法进行战略选择分析（可从总体规划协调、学科设计、资源共享、成本核算、人力资源管理以及信息化管理等方面拓展）。
优势：A医院的先进医疗技术、管理理念与人才队伍，L区政府对B医院的前期投入与政策支持。
劣势：如何协调A医院与L区政府之前的关系，存在着发展规划与实际建设周期不一致、运营管理从属权不清等问题。
机会：广州市发展中心的“东进”，为B医院的发展提供了天然优势。
威胁：在运营初期，协作医院A对B医院将大量投入，不仅在医疗设备的购置上，同时在医务人员储备、培训以及薪酬上均承担着巨大的压力。
战略选择分析：
优势-机会战略（SO战略）：B医院可根据L区大量未被释放的医疗服务需求，在运营初期，根据医疗服务需求和医院所能调动的资源，逐步开放床位。持续加强医疗质量管理，提供高水平的医疗服务，依靠A医院的品牌效应，打造好的口碑和品牌，为后续的发展打好基础。
优势-威胁战略（ST战略）：B医院采用“条带管理为主，块状管理为辅”的模式，迅速移植A医院的成熟运营经验。第一，设立院区办公室、医务、护理、后勤等几个核心行政部门，负责统筹协调分院区管理，形成相对集中、较高效能的管理体系。核心部门借鉴A医院做法，根据B医院的实际情况适当进行调整，有效地传承院本部的医院文化。其他行政部门可利用A医院相应科室的辐射能力，进行垂直管理，既可统筹两院区资源，也可节省人力、物力。比如，物资供应、设备等可由两院区统一采购，以有效控制采购成本。第二，两院区的学科设置，以垂直延伸管理为主、特色学科独立设置为辅。增设新院区给人才的培养提供更广阔的平台，从而调动科室积极性，利用辐射和带动作用进一步提升学科影响力，实现1+1>2的目标。在分院区特色科室的设置上，统筹考虑两院区学科发展布局和空间资源，因地制宜。如将器官移植、儿童行为发育、生物治疗中心等专科布局在B医院，既为特色学科的进一步发展创造条件，又为新院区的品牌特色建设注入动力。第三，专科的专家教授们在两院区轮转出诊、查房，其他医生则根据住院医师培训计划的要求，以专职固定和流动轮转两种模式开展临床工作，并对相应的医疗工作量进行规定。第四，运用院内调动和分院区招聘的形式招募护理人员，并全部固定在B医院。第五，运行初期将两院区绩效作为统一体进行考量。B医院运行伊始，各方面的运行状态、数据指标、收入状况都将滞后于A医院，如果立即进行相对独立的绩效考核和管理，必然影响到分院区工作人员的积极性。运行初期将两院区作为统一体进行考量，可以解决在分院区工作人员的“后顾之忧”，并给科室负责人“压担子”，调动其责任感、紧迫感和工作主动性，以充分挖掘资源推动分院区的科室发展尽快步入轨道。第六，通过多种途径强化两院区交流，实现资源共享。在两院区内利用相同的信息系统、办公系统及专家网络系统，实现两院区协同工作，减少人员流动，节约营运成本；在院区间安排病人转运车，实行双向转诊、检验结果互认，为转诊病人就医提供便利。利用继续教育课程、院内学习培训、文化活动等方式加强院区间的交流，增强医院凝聚力。
劣势-机会战略（WO战略）：由于地方政府仅提供土地和建筑，B医院的主要成本均由A医院承担，地方政府提供的基本建筑如需分批次完成，对B医院的发展也是至关重要的因素，因此B医院在后期发展上，需多与L区政府沟通协调，争取一定补助、政策协调。
劣势-威胁战略（WT战略）：在学科设置上，规避已有建设的专科，不必在此投入过多的人力物力。可在其他优势学科上进行深化、发展。
结合本章节内容，扩展介绍战略成本管理理论。战略成本管理的内涵是指如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。
桑克认为，企业内部会计信息的一个重要角色是使得发展和执行企业战略更加便利，在这个观点下，企业管理是一个持续性的循环的四阶段过程：阐明战略；在全组织内传达战略；发展和执行战术以推行战略；发展和执行控制以监测执行步骤的成功，从而达成战略目标的成功。
成本信息在每一个阶段中扮演了一个角色，从这个角度上说，战略成本管理能够被定义为在一个或更多的战略管理循环中成本信息的明确并直接的管理使用。
桑克认为价值链管理、战略定位分析、成本动因分析三者组成了战略成本管理的基础性框架，这个框架是根本上不同于传统的管理会计框架的，是一种“新的范式”。
关于价值链管理，桑克认为，传统成本管理的最大问题在于由于其采取了一种“价值增加概念”，导致成本管理的范围“开始太迟，而结束太早”，忽略了供应商和购买商的联系中可以进行成本开发的重要性，也失去了通过价值链条的逐段分析和重组，寻找对自身现有价值链组合削减或延伸的机会，失去了对比，企业孤立的自我成本控制就很大程度上失去了价值。
关于战略定位分析，桑克认为，在战略成本管理中，成本分析的重要不同在于它依赖的企业所选择的竞争方式，竞争战略不同，同样的成本控制手段重要性会相关很大。
关于成本驱动因素，桑克指出，传统的管理会计认为，成本是产出数量的函数，因此而衍生出所有的主要成本概念，固定成本对变动成本，平均成本对边际成本等几乎都与产出数量直接相联系。但是，战略成本管理认为，单纯产出数量无法反映丰富的成本行为，例如，规模、经验、技术、产品的复杂度等都是重要的成本因素。
桑克的战略成本管理模式是先根据企业内外部成本信息进行企业内部价值链、行业价值链和竞争对手的价值链分析，然后结合企业的战略定位分析（通过SWOT法等），确定企业的发展战略。接着，在既定的发展战略的指引下，结合企业的成本信息，进行成本动因分析，对成本动因进行战略性的控制，以达到获得竞争优势的目的。这个过程中，“价值链分析”、“战略定位分析”和“成本动因分析”是运作模式的关键。
格兰迪认为传统的管理会计把重点聚焦在标准成本和预算差异上，已经无法为企业的很多重要决策提供需要的财务分析，所以他提出一种思想，即从“价值管理”的角度，来看待企业的诸多重大决策，如投资项目、购置、业务评估、资本性成本（他把研发和广告投入等均划入这类）等，这其中需要把财务、操作和战略分析密切整合。
他认为战略成本管理就是既为了获得财务收益也为了获得竞争优势，而管理成本既关注短期也关注长期，即为了提高财务表现而管理成本——平衡长期和短期需要；通过加而不是减去公司战略来完成；把支出按照协议好的、补充的、战略的和财务的标准分出优先次序；识别、理解和管理关键成本动因。
在格兰迪看来，战略成本管理中有重要的三个角度，分别是战略角度、财务管理角度和作业管理角度（操作管理角度）。
1．桑克的模式
桑克关于战略成本管理的模式由价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三块组成。先根据企业内外部成本信息进行企业内部价值链、行业价值链和竞争对手的价值链分析，然后结合企业的战略定位分析（通过SWOT法等），确定企业的发展战略，接着，在既定的发展战略的指引下，结合企业的成本信息，进行成本动因分析，对成本动因进行战略性的控制，以达到获得竞争优势的目的。这个过程中，“价值链分析”、“战略定位分析”和“成本动因分析”是运作模式的关键。
2．格兰迪的模式
和桑克的模式假设有很大不同，他的模式建立在下列假设上。
（1）战略成本管理没有一个系统性的过程，成本可能在一个纯粹的或者主要是战术的基础上被管理。
（2）管理成本需要用更灵活的工具。
（3）这提示着最初的诊断阶段是至关重要的，这意味着在探究和评估关键选项之前应该先识别和区分主题。
必须注意，格兰迪和桑克在战略成本管理的理论和应用上，有一个重大的不同，即他认为对于成本的管理没有一个系统性的过程即框架，而主要是一个战术性的和随机应变式的管理过程即流程，战略成本管理主要依赖于经理层不断学习的过程，而桑克的思想却认为战略成本管理是一个可以系统化、模式化的过程，这也是桑克提出新的“范式”概念的原因。
因此，格兰迪认为企业在作重大决策以及解决内部成本问题时的关键在于，要综合考虑战略、财务、作业三个角度，而非单纯成本。同时，在解决具体问题过程中，需要通过团队运用战略、财务、作业的各种工具灵活分析、评估来解决，他的理论运用只能给出一个流程，具体解答难题可能是“一题一策”，是一种经验的过程。
具体过程是：首先是问题的定义，接着是问题的诊断，第三步是设计一些有争议和挑战性的选择方案，然后从两个方面详细地计划和评估这些方案。这两个方面是：这些方案在成本效益方面的内在的吸引力和方案执行的难度。这个两维的评价方法可以用内在吸引力和执行难度的方格图来表示，见图3-3。图中功能块之间反向和双向的箭头表示不断的反馈过程。最后是执行选定的方案。
图3-3 格兰迪思想的战略成本管理运作程序示意图
1．检验对战略、医院战略、医院战略管理、核心竞争力的概念，医院战略的制定、实施与控制的方法等基本知识的理解和掌握程度。
2．训练理论结合实际的案例分析能力、检索案例相关文献资料能力、归纳总结提炼关键问题能力等基本能力。
3．掌握常用的医院战略管理研究方法，并具备一定的运用专家咨询法、利益相关者分析法、平衡计分卡、SWOT分析和战略选择矩阵等方法分析问题的能力。
要求根据以下材料进行案例分析。
2014年12月初，B大学国际医院在中关村生命园区开业试运行。此前，这艘总投资45亿元，建筑面积44万平方米，拥有1800张床位、46间手术室、159间ICU病房的“医疗航母”，已经运筹了12年。更令人关注的是，这家医院没有财政投资，是社会资本与B大学共同出资组建的混合所有制、非营利性综合医院。
新京报记者专访了B大学国际医院院长W。
新京报：B大已拥有多家国内顶尖的公立三甲医院，为何又要建国际医院？
院长W：2000年4月，原B大学和某医科大学合并。当时，B市西北部中关村生命科学园、航天城、回龙观等新的功能型社区和居民社区已雏形初显，但这么一大片地方没有综合性大医院。新B大看到这个机遇，向B市政府提出，希望运用B大医学部丰富的优质医疗资源，在B市西北部组建B大学总医院。从一开始，B大就明确，新医院不要财政投资，而是依靠B大学雄厚的医疗技术资源，探索社会资本办医。
2002年，B大学向B市市委、市政府递交《关于筹建B大学国际医院的请示》。当年7月，B市市委书记批示：“将B大学国际医院纳入医学城（名称尚未确定）统筹考虑，请卫生局、中关村等单位积极支持。”至此，B大学国际医院开始筹建历程。
新京报：怎样界定B大学国际医院是营利性还是非营利性？
院长W：把B大学国际医院的定位从营利性改成非营利性，是我任董事长后做的第一件事。从国际经验看，一间医院从投资到保持资金平衡，至少要7到10年。当时，我国营利性医院的平均税负率是8%～11%，无论盈利与否，都要交营业税，即使头三年免税，也无法抵消7～10年的营收平衡期。综合考虑，我们达成共识，在当时国内的医疗政策环境下，办大型的营利性医院，走不通。
于是，第一次列席董事会，我说了两句话说服大家：第一，医院是长线投资，不可能近期体现股东利益；第二，要体现股东利益，不是靠医院，而是医疗产业。
新京报：后来，B大学国际医院似乎确实走了产业链这条路。
院长W：不是医院本身，而是国际医院的投资方。从B大学国际医院投资管理公司到B大学国际医院集团有限公司，一直到今天的B大医疗集团，都秉承做产业链的思路。目前，B大医疗集团的产业链，不仅包括上游的药品、医疗器械，下游的健康管理、健康保险，还将基于B大学国际医院的运行模式建设医院管理平台，为更多医院服务。
借势投资体制改革 拿到医院“准生证”
新京报：您曾形容当年B大学国际医院办理“准生证”的过程，是“捧着猪头找不到庙门”，具体遇到了什么困难？
院长W：主要难在找不到审批立项的政策依据。B大学国际医院的项目隶属B大，属于中央单位，B市发改委无权审批。我又找到国家发改委，当时的相关领导告诉我，他们只能审批财政投资的新建医院，审批一家社会资本办的医院，没有政策也没有先例。
新京报：难题最终是如何解决的？
院长W：2004年7月19日，国家出台了《国务院关于投资体制改革的决定》，把项目审批分为国家审批、（省级政府）核准和备案三种程序。很快，国家发改委、B市发改委和当时的卫生部，商讨决定由B市发改委核准B大学国际医院项目。2005年4月8日，终于拿到了B市发改委关于B大学国际医院核准立项的批文。
社会筹资曾遇困境 引入方正增资扩股
新京报：“非营利性”意味着不能给股东分红，B大学国际医院的筹资是否遇到困难？
院长W：2003年年底，国际医院投资管理公司的同事突然跟我说“后续投资没着落了”。当时医院规划投资32亿元，注册资金仅5000万元，实际到位3000多万元，“准生证”还没办下来，我们拿不出一个清晰的盈利模式，找国内银行和风险投资的路很快走不通了。
新京报：从2005年拿到“准生证”，到今年医院开诊，又经历了10年。这期间，中国经历了两轮医改，中央和地方政府也相继出台诸多社会办医新政，对B大学国际医院的筹建帮助大吗？还存在哪些问题？
院长W：2010年国务院办公厅58号文（《国务院办公厅转发发展改革委卫生部等部门关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知》）和2012年B市的社会资本办医18条（《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构若干政策》），都是非常好的社会办医支持政策。但政策如何对接个案，一直缺乏各委办局可操作的实施细则，比如社会资本办医开展诊疗服务，如何尽快纳入医保，目前仍在磨合、努力。我觉得，社会办医是系统工程，还需顶层设计，指导各部门在具体操作上无缝衔接。
搭建医学人才平台 破解优质资源“紧缺”
新京报：社会资本办医最关键的因素莫过于“人”。B大学国际医院如何吸引人才？
院长W：B大学国际医院希望搭建一个医学人才聚集的平台，包括医疗服务、教学和科研。我们不在意你是在职还是退休、专职还是兼职、国内还是国外。前提只有一个：你的团队足够优秀，能确保患者的医疗服务质量。B大自己的医学生培养体系也将为B大学国际医院提供优质可持续的后备人才。
新京报：目前一些专家在B大学国际医院是多点执业，您同时身为公立三甲医院的院长，同意人民医院的医生多点执业吗？
院长W：我支持多点执业，但不主张无序的多点执业，希望是机构与机构之间的有序资源流动，第一执业地点和第二执业地点必须清楚医生的工作量分配。作为人民医院院长，我支持医生多点执业的前提是不损害人民医院的医疗服务质量。
目前中国医改的“难题”，也是公立三甲医院垄断了优质医疗资源，进而造成患者的无序集中。B大学国际医院既然要“领跑”医改，就要做“探路者”，探索一种新的模式，解决优质医疗资源“紧缺”难题，延展、扩大优质医疗资源的效益辐射。
（案例来源：魏铭言，张秀兰.北大国际医院为中国医改“探路”[N].新京报，2014-11-18（D02）.）
问题：
1．B大学国际医院建设的优势与困境分别是什么？
2．请根据案例材料对B大学国际医院的战略目标定位进行分析阐述。
3．运用SWOT分析等方法为B大学国际医院制订一个五年发展战略方案。
1．了解案例医院的发展背景和政策环境。
2．学习和掌握案例分析涉及的本章主要知识。
3．检索并找出案例分析涉及的文献资料及其具体政策规定。
4．查找文献资料，必要时进行调查研究，根据医院战略管理原理和知识以及有关政策文件，研究该医院管理模式的改革对我国公立医院改革的启示。
1．分组或独立完成。如果以分组形式完成，应当对案例分析过程实行任务分解，即分别以1名成员为主分段承担资料查找、案例分析和总结归纳、撰写书面报告等工作。研究过程应当在充分发挥所有成员主动性、积极性的基础上实现成员间的互助、交流和协作。
2．提交书面报告。要求：分析部分的字数2000字左右，观点明确、说理清楚，既要讲清楚作为理由和依据的基本知识，更要针对材料进行分析并得出明确的结论。
3．分组完成的案例分析报告由组长根据小组成员在参与资料查找、小组讨论、案例分析、报告撰写等过程中的贡献度进行初步评分，最后由老师根据评分规则打分。独立完成的案例分析报告由老师根据评分规则打分。
附件：实训书面记录或作业
根据实训材料，请回答以下问题：
一、B大学国际医院建设的优势与困境分别是什么？
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二、请根据案例材料对B大学国际医院的战略目标定位进行分析阐述。
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三、运用SWOT分析等方法为B大学国际医院制订一个五年发展战略方案。
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［1］赵军．公立医院战略成本管理理论与实证研究[D]．同济大学，2007．
［2］魏铭言，张秀兰．北大国际医院为中国医改“探路”[N]．新京报，2014-11-18（D02）．
［3］易利华．医院战略管理概论[M]．北京：人民卫生出版社，2014．
［4］曹桂荣．医院管理学：概论分册[M]．2版．北京：人民卫生出版社，2011．
（邹晓旭）