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通过本章案例分析与实训练习：
巩固：医院的概念、性质、功能及特点，医院管理学的概念，医院管理的主要模式和医院的分类、分级和分等等主要知识点。
培养：分析我国医院管理现状问题基本能力。
扩展：灵活掌握运用医院管理学相关研究方法的能力。
A医院是某大学附属第一医院，不断地进行着实践公立医院公益性的尝试和探索。A医院将彻底解决“大处方”和“过度医疗”问题作为实现其公益性的重要任务之一。由医务处牵头组织药剂科、门诊办公室、医院感染管理科及临床相关专家每月定期随机抽查评价门急诊处方和住院病例合理用药情况，并召开合理用药听证会，对较为典型不合理用药的医生进行一一询问。对存在明确不合理用药的医生进行通报批评、经济处罚和停止处方权等处理。A医院在应对突发公共卫生事件中，一直充当所在市医疗界的先锋队和主力军，主动为政府承担社会公共医疗保障的责任。在汶川地震大救援中，A医院派出的医疗队是省外第一支进入震中映秀镇医疗队的重要组成部分；在玉树地震救援中，A医院派出的专家队伍组成了所在市唯一一支赴玉树灾区的医疗队。在抗击SARS、禽流感、猪链球菌、H1N1甲型流感时，A院的专家均担任所在市救治组的首席专家。在组织抢救特大车祸危重患者、救治煤矿矿难伤员等各种突发公共卫生事件中，A医院均出色完成每次救治危重症患者的重任。A医院形成了完整规范的各类应急预案和抢救组织网络，配备了完善的应急设备设施，培训了精干的应急队伍。同时，A医院常年深入到贫困县、库区，送医送药到贫困百姓家中，免费给贫困晚期癌症患者提供镇痛治疗和生命关怀。同时还开展了资助病残儿童、贫困大学生的系列公益活动。
同时，A医院作为所在市规模最大、实力最强的三级甲等医院定期派出医务人员对口支援乡镇卫生院，帮助乡镇卫生院医生强化理论培训，规范技术操作。并且帮助县级医院和乡镇卫生院建立远程会诊和远程教育系统。2011年与所在市某区12个乡镇医院建立三级信息网络系统，利用网络平台实现远程会诊和远程教育，方便基层重症患者救治，以及基层医生的学习提升。并建立三级卫生急诊急救网络，即以A医院作为急诊急救中心，所在区人民医院为急诊急救分中心，各镇中心卫生院和社区卫生服务中心为网点的急诊急救网络体系，实施远程急诊急救措施，提高全区的急诊急救水平。
（案例来源：张立斌，罗勇，任国胜，等.我院实践公立医院公益性的尝试和思考[J].中国医院，2012，16（2）：32-35.）
请思考并回答以下问题：
一、为什么A医院需要坚持其公益性？
二、除了公益性以外，医院还有哪些性质？
三、请辨析医院的公益性和经营性。
医院是运用医学科学理论和技术，备有一定数量的病床设施、医务人员和必要的医疗器械设备，通过医务人员的集体协作，对病人、特定人群或健康人群提供医疗、预防、保健和康复等服务的机构，以保障人民群众健康。
1．正式的病房和一定数量的病床设施。
2．有住院、门诊、急诊等多种服务方式。
3．医疗设备和设施。
4．诊疗组织形式。
5．有系统而分工明确的人员配备。
6．相应的工作制度与规章制度。
7．到位注册资金。
医院作为卫生服务体系的重要组成部分，坚持为人民健康服务的宗旨，体现了国家卫生事业的公益性和保障性，同时还具有生产性和经营性等特点。
医院以医疗工作为中心，在提高医疗质量的基础上，保证教学和科研任务的完成。同时做好预防保健、指导基层的技术工作。医疗是医院的主要功能，医院医疗工作以诊疗和护理两大业务为中心。
1．医院必须以病人为中心。医院以病人和一定社会人群为主要服务对象。
2．医院必须保证医疗质量和医疗安全。医院工作面对的是人的生命和健康，保证医疗质量和医疗安全是医院生存的根本，是医疗管理的核心和永恒的话题。
3．医院服务具有公平性。医院工作应该体现社会公平，为公民平等地提供诊疗服务。
4．医院工作的科学性、技术性和规范性。要求医务人员具有全面的理论知识、熟练的技术操作能力和丰富的临床经验。
5．医院工作的整体性和协作性。必须遵循生物—心理—社会医学模式去开展工作，既科学分工又强调科学的协作，成为有机的整体。
6．医院工作的高风险性和不确定性。医学治疗中，由于疾病种类众多，病情随个体差异而变化万千，医学对许多疾病的认识还是有限的，提高了其风险与不确定性。
7．医院工作的时间性和连续性。时间就是生命，特别是面对急危重病人的抢救，同时医院还应提供连续和不间断的医疗服务和照顾。
8．医院工作的社会性与群众性。医院服务涉及患者家庭、单位和社会，其工作会受到社会各种条件和环境的制约，也需要社会各方面的理解和支持。
国际上一般把医院按照所有制形式分为政府医院、非政府非营利性医院和营利性医院。
我国医院主要依据举办主体、所有制形式、经营性质和法律规定的不同进行分类，见表1-1。
表1-1 我国医院的分类
我国医院实行分级及分级管理。卫生行政部门在设置审批医院时，应当按照医院承担的功能和任务确定医院级别，即一级、二级和三级，见表1-2。
表1-2 我国医院的分级与管理
《医疗机构管理条例》规定：国家实行医疗机构评审制度，由专家组成的评审委员会按照医疗机构评审办法和评审标准，对医疗机构的执业活动、医疗服务质量等进行综合评价。医院评审结论分为甲等、乙等和不合格三个等次。
医院管理（hospital administration）是按照医院工作的客观规律，运用现代管理理论和方法，对人、财、物、信息、时间等资源，进行计划、组织、协调、控制，充分发挥医院的整体运行功能，以取得最佳综合效益的管理活动过程。
医院管理学（science of hospital management）是运用现代管理理论和方法研究并阐明医院管理活动的本质和规律的科学。既与医学科学相联系，又与其他自然科学和社会科学相联系，属于管理学的一个分支学科，既是一门应用科学，又是一门交叉边缘科学。
医院管理学的学科体系包括综合理论和应用管理两大部分。综合理论部分主要研究医院管理的原理及医院概论等基本理论问题，即医院管理学的总论。应用管理部分主要研究医院系统中相互联系又有区别的各要素的管理，即医院管理学的各论。由人的管理（组织人员的管理）、事的管理（医疗、技术、质量管理）、信息管理、物的管理（设备、物资的管理）、财的管理（经济管理）五大部分组成。
医院管理学的研究方法主要有：历史方法、社会调查法、逻辑方法、实验方法、统计方法、数学方法和计算机模拟方法。
指管理者在一定管理思想的指导下，对组织的管理目标、管理对象和管理手段进行整合以推动组织有效运转，在长期的管理实践中形成的独具特色且相对稳定的管理状态，也即管理体系。包括建立科学的组织管理结构、建立科学的内部管理体制、实现合理的资源配置和形成激励与约束相结合的经营机制。
医院管理的运作方式，是为了实现医院的组织目标所形成的一系列组织活动的标准样式。如组织结构、医院文化、规章制度、行为规范、工作流程和程序。其要求管理体制健全、领导分工明确、职责权力具体，重视管理人员的培养和提高，有明确的目标，注重质量管理的科学性、可行性，注重工作效率和同社会的联系等。
1．美国
市场主导型即自由企业型医院管理模式。特点：以私有制为基础，对医疗服务系统完全采用市场机制，实行自由经济、自由经营、自由竞争，政府干预比较有限。多数卫生服务机构以营利为目的。在管理体制上，医院的最高权力机构是董事会，下设医院管理委员会。设主席1人，委员3～7人，由医院职工代表大会民主选举产生，任期一年，主持全院医疗业务、行政和财务管理工作，并对董事会负责，医院实行科主任负责制。自20世纪60年代起医院院长逐步由管理专业人员和管理专家担任。医院与医院之间具有互补性、竞争性和发展性。
2．英国
英国是一个社会保障齐全的福利国家。实行国家卫生服务制度又称国民健康服务（national health service，简称NHS），为全体国民提供广泛的医疗服务，支付大部分或全部医疗费用，实行初级服务（全科开业医生提供）、地段服务（当地政府提供）和医院服务（专科医疗服务）三级服务体制。规定所有医疗机构国有化，医务人员为国家工作人员。英国居民均可享受国家医院的免费医疗，因此英国是国家医疗服务制度最完善的西方国家之一。
医院院长负责全面指挥，下设医务、人事、财务（司库）、护理部主任，其职能相当于美国的助理副院长。
院长基本上都是管理专业毕业或经济、法学专业毕业通过培训的专职管理人员，各部主任也必须有管理硕士学位或通过管理专业修学后才能担任。
3．日本
医院经济管理体制可分为国立医院、地方公立医院、社团或私立医院。
医院领导成员由院长、副院长领导下的诊疗部长、事务部长、护理部长组成。也有的医院在院长领导下，设诊疗部长、助理医疗部长、事务部长、护理部长、研究部长、药剂部长、营养部长七个部长。
正副院长一般为2～3人，其主要负责医院重大事项决策。每周有一定的时间参加医务诊疗工作，日常人、财、物管理均由管理部负责。
4．法国
法国医院属于福利事业单位，公立医院面向低收入居民，私立医院面向高收入家庭，法国公立医院分为地区大学医院（医学中心）、省级中心医院、地方医院、专科医院、急诊医院五类。政府对医院控制较直接，包括医院登记注册、床位增减、大型设备购置都必须经卫生行政部门核批。
院长负责医院全面工作，一般设副院长4人，设有院务委员会以及医疗咨询委员会、急诊医疗委员会、安全保险委员会、技术协调委员会、卫生保险委员会、预防医学委员会等非常设机构，帮助院长发挥协调、咨询、监督作用，科室实行科主任负责制。
5．德国
德国医院划分为社区服务医院、跨社区服务医院、中心医院和特级医院四个层次。医院的性质有公立医院、社团医院（宗教、慈善团体或各类基金会捐资）和私人医院三种。
医院领导体制的最大特点是设行政院长、医疗院长和护理院长“三驾马车式”的结构，医院不设职能科室建制，由三院长在配有秘书的情况分别负责各自的职责，其中行政院长是医院领导人和最高决策者。
行政院长的任职由董事会在全院进行绩效考核后决定，要求是经济类、管理类或商业、法学专业高校毕业后经2年医院管理培训取得硕士学位者；医疗院长通常由资深医生担任，还需接受经济学或社会学以及医院管理、卫生经济等硕士课程教育；护理院长的任职资格培训要求接受为期一年的医院管理强化教育。
6．新加坡
新加坡将卫生部直属公立医院转变为私人有限公司，卫生部派人员参加公司董事会，原股权由国家卫生保健局管理，但医院则全部按私人企业管理方式管理。医院的管理体制是，由董事会委派行政总监全权负责，行政总监一般由非医务人员的企业管理专家担任，下设医药委员会、医院筹划委员会。这种模式就是医院所有权（国家所有）和经营权（私人有限公司）分离的模式。
新加坡医院分为国家津贴医院和私立医院，政府对国家津贴医院的补助约占医院总支出的58%，公立医院收费标准由政府定价，病房分A、B1、B2、C级四种类型，政府分别补贴0%、20%、65%、80%，说明严格控制了医疗需求的导向。
新加坡政府规定专科医师不超过医师总数的40%，也就是说另外60%的医师将受训成为全科医师。
1．建立现代医院管理制度
中国特色的现代化医院管理制度是指在我国社会、政治、经济转型的新时期，对政府与医院的权责边界（管理体制和补偿、监管机制）、医院法人治理结构和运行目标、医院的内部运行机制（内部治理机制）等内容进行规范的、系统化的、借鉴国际规则的、具有中国特色的制度设计与安排。
现代医院管理制度包括宏观层面的外部管理制度和微观层面的医院内部管理制度。医院外部管理制度重点是医院管理体制创新，现代医院管理体制的创新主要体现在以下“四个分开”：政事分开、管办分开、医药分开、营利性与非营利性分开。建立现代医院内部管理制度的核心是建立医院的法人治理结构和机制。
2．设置规划层级化
强化医疗机构设置规划，完善医疗服务体系，明确各级各类医疗机构功能定位，形成科学合理就医格局。通过完善医疗服务体系、实现各级各类医疗机构功能定位，带动提高区域内医疗服务能力，提高医疗资源的使用效益，逐步建立和完善基层首诊、分级诊疗、双向诊疗、上下联动的医疗服务体系。
3．管理业务多元化
政府将放宽社会资本举办医疗机构的准入范围，有实力的企业、慈善机构、基金会、商业保险机构等社会力量及境外投资者可以举办医疗机构，具有资质的人员（包括港、澳、台地区人员）可以依法开办私人诊所，形成多元化办医格局。
4．管理措施法制化
使医院管理从“人治”走向“法治”，政府将完善准入、质控等各方面的法律规章制度，同时医院要加强自身法制建设，重视内部控制，以提高医院管理水平。
5．管理人员职业化
医院管理逐步成为一门独立的专业。管理者必须经过医院管理专业的专门学习与培训。医院管理工作将逐步成为一种社会职业。通过创新医药卫生人才培养、使用评价、流动配置和激励保障体制，改善医药卫生人才发展政策环境，进一步推动医院管理人员的职业化。
6．管理手段信息化
信息化是医院管理现代化的重要手段。政府通过计算机这一先进自动化信息处理手段将卫生统计、疫情报告、卫生监督、医疗救助和医疗服务监管等信息进行统筹管理，促进医院管理向“动态管理”转变，提高管理水平。
目前，我国各地公立医院改革正在如火如荼地进行，如何才能达到改革目标，一个标准就是要坚持公益性。2015年4月，习近平总书记在主持召开中央全面深化改革领导小组第十一次会议时指出，要坚持公立医院公益性的基本定位，将公平可及、群众受益作为改革出发点和立足点，落实政府办医责任，统筹推进医疗、医保、医药改革，坚持分类指导，坚持探索创新，破除公立医院逐利机制，建立维护公益性、调动积极性、保障可持续性的运行新机制，构建布局合理、分工协作的医疗服务体系和分级诊疗就医格局。A医院是某大学附属第一医院，属于公立医院。其在经济类型上是指国有和集体办的医院（含政府办的医院），是面向社会提供医疗卫生服务的社会组织。我国卫生事业是政府实行一定福利政策的社会公益性事业，医院是医疗服务体系和卫生事业的重要组成部分，以为人民健康服务为宗旨，救死扶伤、治病救人。卫生事业的社会公益性决定了医院的公益性。另外，由于医疗服务具有很强的知识性、专业性和技术性，社会分工和专业化导致医患双方获得信息的环境、机会和能力是不对等的，从而要求公立医院在提供服务过程中务必坚持以社会效益为首位，不能以营利为目的，如此才能保障人民群众享受基本医药医疗、公共卫生服务的适宜性、可及性和公平性，满足人民群众对基本医药医疗、公共卫生的需求。同时，公立医院的公益性也是体现社会公平的重要内容。
还有保障性、生产性和经营性。医疗行业是社会民生保障体系的重要组成部分，涉及社会稳定、社会公平和国计民生，发挥着社会“基本民生安全保障网”的功能，对社会经济发展起着不可或缺的重要作用。医院是具有生产属性的单位，其主要产品是医疗服务的提供。医院是运用医学科学技术提供医疗服务的生产单位。医院的医学科研技术属于生产力范畴，与其他科学技术共同推动了生产力发展。同时，医院的教学活动培养了大量合格的卫生技术人员。相对应的，医院在市场竞争的环境中生存、发展，就应利用市场规则加强自身的运营管理。
在公立医院改革过程中，很容易出现将公益性与经营性简单对立的片面认识，甚至认为坚持公益性就要抛弃经营性，讲求经营性就要削弱公益性，或是将经营性与营利性等同起来。这其实是一种片面的误解。公立医院的经营性，是指随着社会经济和社会文明的发展，社会健康需求的不断提高，在医疗技术创新发展、医疗服务优化和周期缩短、医院竞争加剧的情况下，公立医院不断提升自身的管理、服务、技术等内涵的要求，获得医院运行效益和效率最优化的表现。由此可见，公立医院的经营性应是医院作为社会组织的一种自然属性，是医院健康发展的本质要求，主要表现为医院对内外部环境的适应性，在医院管理中注重成本、投入和工作效率与效益的统一，以实现自身健康、良好地运行。因此，公立医院在运营发展过程中，需要注重经营性，而不是单纯注重追求利益的营利性。后者追求的是利润最大化，这两者是有着本质区别的。因此，公立医院既有公益性又有经营性，两者是统一的。公益性是公立医院经营良好的体现，而经营性则是公立医院公益性体现的基础。没有良好的经营业绩，公立医院公益性就不能得到有效的体现和发挥。公立医院的公益性和市场化问题是公立医院改革推进中的复杂问题。深化公立医院改革，必须探讨政府如何办好公立医院，厘清公立与公益的边界，界定基本医疗服务的内涵，寻求公立医院改革的突破口。
第三条 医疗机构以救死扶伤，防病治病，为公民的健康服务为宗旨。
第六条 县级以上地方人民政府卫生行政部门应当根据本行政区域内的人口、医疗资源、医疗需求和现有医疗机构的分布状况，制定本行政区域医疗机构设置规划。
机关、企业和事业单位可以根据需要设置医疗机构，并纳入当地医疗机构的设置规划。
第七条 县级以上地方人民政府应当把医疗机构设置规划纳入当地的区域卫生发展规划和城乡建设发展总体规划。
第四十一条 国家实行医疗机构评审制度，由专家组成的评审委员会按照医疗机构评审办法和评审标准，对医疗机构的执业活动、医疗服务质量等进行综合评价。
医疗机构评审办法和评审标准由国务院卫生行政部门制定。
第四十二条 县级以上地方人民政府卫生行政部门负责组织本行政区域医疗机构评审委员会。
医疗机构评审委员会由医院管理、医学教育、医疗、医技、护理和财务等有关专家组成。评审委员会成员由县级以上地方人民政府卫生行政部门聘任。
第四十三条 县级以上地方人民政府卫生行政部门根据评审委员会的评审意见，对达到评审标准的医疗机构，发给评审合格证书；对未达到评审标准的医疗机构，提出处理意见。
第三条 医疗机构的类别：（一）综合医院、中医医院、中西医结合医院、民族医医院、专科医院、康复医院；（二）妇幼保健院；（三）中心卫生院、乡（镇）卫生院、街道卫生院；（四）疗养院；（五）综合门诊部、专科门诊部、中医门诊部、中西医结合门诊部、民族医门诊部；（六）诊所、中医诊所、民族医诊所、卫生所、医务室、卫生保健所、卫生站；（七）村卫生室（所）；（八）急救中心、急救站；（九）临床检验中心；（十）专科疾病防治院、专科疾病防治所、专科疾病防治站；（十一）护理院、护理站；（十二）其他诊疗机构。
1．深化医药卫生体制改革的指导思想。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，从我国国情出发，借鉴国际有益经验，着眼于实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，着力解决人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题。坚持公共医疗卫生的公益性质，坚持预防为主、以农村为重点、中西医并重的方针，实行政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开，强化政府责任和投入，完善国民健康政策，健全制度体系，加强监督管理，创新体制机制，鼓励社会参与，建设覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，不断提高全民健康水平，促进社会和谐。
2．深化医药卫生体制改革的基本原则。医药卫生体制改革必须立足国情，一切从实际出发，坚持正确的改革原则。
坚持以人为本，把维护人民健康权益放在第一位。坚持医药卫生事业为人民健康服务的宗旨，以保障人民健康为中心，以人人享有基本医疗卫生服务为根本出发点和落脚点，从改革方案设计、卫生制度建立到服务体系建设都要遵循公益性的原则，把基本医疗卫生制度作为公共产品向全民提供，着力解决群众反映强烈的突出问题，努力实现全体人民病有所医。
坚持立足国情，建立中国特色医药卫生体制。坚持从基本国情出发，实事求是地总结医药卫生事业改革发展的实践经验，准确把握医药卫生发展规律和主要矛盾；坚持基本医疗卫生服务水平与经济社会发展相协调、与人民群众的承受能力相适应；充分发挥中医药（民族医药）作用；坚持因地制宜、分类指导，发挥地方积极性，探索建立符合国情的基本医疗卫生制度。
坚持公平与效率统一，政府主导与发挥市场机制作用相结合。强化政府在基本医疗卫生制度中的责任，加强政府在制度、规划、筹资、服务、监管等方面的职责，维护公共医疗卫生的公益性，促进公平公正。同时，注重发挥市场机制作用，动员社会力量参与，促进有序竞争机制的形成，提高医疗卫生运行效率、服务水平和质量，满足人民群众多层次、多样化的医疗卫生需求。
坚持统筹兼顾，把解决当前突出问题与完善制度体系结合起来。从全局出发，统筹城乡、区域发展，兼顾供给方和需求方等各方利益，注重预防、治疗、康复三者的结合，正确处理政府、卫生机构、医药企业、医务人员和人民群众之间的关系。既着眼长远，创新体制机制，又立足当前，着力解决医药卫生事业中存在的突出问题。既注重整体设计，明确总体改革方向目标和基本框架，又突出重点，分步实施，积极稳妥地推进改革。
3．深化医药卫生体制改革的总体目标
建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。
1．检验对医院的概念、性质、功能及特点，医院管理学的概念，医院管理的主要模式和医院的分类、分级和分等等基本知识的理解和掌握程度。
2．训练理论结合实际的案例分析能力、检索案例相关文献资料能力、归纳总结提炼关键问题能力等基本能力。
3．掌握常用的医院管理学研究方法，并具备一定的运用历史方法、社会调查法、逻辑方法、实验方法和统计方法等的能力。
要求根据以下材料进行案例分析。
B医院参照美国的医院管理模式，结合中国国情，探索出了与国际接轨的现代化医院经营管理机制。改革领导体制，引入董事会和院务会领导下的院长负责制。实行董事会和院务会领导下的院长负责制，对院长的权力与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。涉及董事会、院务会与院长负责制之间的权力分配关系，根据章程，董事会由美国某大学医学中心、某大学医学院和香港某基金会各出2～3名代表组成。董事会每季度召开一次会议。主要是听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。院务会由院长、书记和各副院长组成，院长出任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定：内部机构的变更和设立；各部门负责人的任免、人事调动、员工辞退；重大事故的报告、分析和处理；年度财务预算和决算、重大经费开支；每月财务分析及超预算调整；医院规划、全院性工作计划；全院性重大活动安排及回顾性评价等。此外，还包括院长向副院长布置工作，副院长向院长汇报、请示工作，讨论各行政委员会和医疗执行委员会的报告，检查各行政主管的工作等。在B医院，院长全面负责医院各项工作，根据工作能力、工作态度、负责精神、合作态度、学习经历、知识水平等来聘任各部门行政主管。各副院长及行政主管的职责和权力明确，下一级行政主管应向上一级行政主管负责。由院长与各副院长及各部门行政主管签订工作责任书，再由各行政主管与本部门工作人员签订工作责任书。与此同时，根据美国某大学医学中心的先进管理制度，结合医院实际情况，在总结经验的基础上，医院制订了全面、系统的规章制度，以“以章治院”为原则，对各项工作实行严格的管理。
同时，B医院实施以全员聘用合同制和岗位等级工资制为主要内容的人力资源管理。B医院的全员聘用合同是在建立了完善的医院管理制度诸如《员工手册》、《奖惩条例》和严密的《全员聘用制实施办法》及聘用合同的基础上，本着双方自愿、公平合理的原则，经共同签约、合同公证的程序，达成一种双向的选择。根据员工所在的岗位、技术要求高低、责任大小、劳动强度及风险程度等因素确定工资额。同时实行年晋制，每年由部门行政主管对员工进行工作态度、工作能力等方面的考核，员工只要努力工作，在专业技术上积极进取，都可在同一职级上提升一档工资，直到这一职级的最高工资档。
另外，B医院改革传统医疗模式，推行主诊医生负责制和医疗委员会制。同时还实行了病历监督检查、新技术新项目审批报告、先培训后使用和行政查房等一系列配套医疗制度，并成立了多个委员会负责组织和实施院内各种医疗质量的评价和监督，为患者享受高水平、高质量和高安全性的医疗服务提供了可靠的保障。
（案例来源：杨成志，陈超.浙江邵逸夫医院管理模式初探[J].当代医学，2002，8（10）：20-24.）
问题：
1．该医院如何构建其内部治理结构？
2．请阐述该医院董事会、院务会和院长之间权力如何分配和行使。
3．该医院管理模式的改革对我国公立医院改革的启示有哪些？
1．了解案例涉及的医院改革背景和基本事实。
2．学习和掌握案例分析涉及的本章主要知识。
3．检索并找出案例分析涉及的文献资料及其具体政策规定。
4．查找文献资料，必要时进行调查研究，根据医院管理学原理和知识以及有关政策文件，研究该医院管理模式的改革对我国公立医院改革的启示。
1．分组或独立完成。如果以分组形式完成，应当对案例分析过程实行任务分解，即分别以1名成员为主分段承担资料查找、案例分析和总结归纳、撰写书面报告等工作。研究过程应当在充分发挥所有成员主动性、积极性的基础上实现成员间的互助、交流和协作。
2．提交书面报告。要求：分析部分的字数2000字左右，观点明确、说理清楚，既要讲清楚作为理由和依据的基本知识，更要针对材料进行分析并得出明确的结论。
3．分组完成的案例分析报告由组长根据小组成员在参与资料查找、小组讨论、案例分析、报告撰写等过程中的贡献度进行初步评分，最后由老师根据评分规则打分。独立完成的案例分析报告由老师根据评分规则打分。
附件：实训书面记录或作业
根据实训材料，请回答以下问题：
一、该医院如何构建其内部治理结构？
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二、请阐述该医院董事会、院务会和院长之间权力如何分配和行使。
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三、该医院管理模式的改革对我国公立医院改革的启示有哪些？
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［1］张立斌，罗勇，任国胜，等．我院实践公立医院公益性的尝试和思考[J]．中国医院，2012，16（2）：32-35.
［2］杨成志，陈超．浙江邵逸夫医院管理模式初探[J]．当代医学，2002，8（10）：20-24.
［3］张鹭鹭，王羽．医院管理学[M]．2版.北京：人民卫生出版社，2014.
［4］陈绍福，徐捷，胡志．医院管理学教程[M]．合肥：安徽科学技术出版社，2003.
（张 萌）