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在英语中“领导”（Leadership）与“领导者”（Leader）是两个词，很容易区别。但在汉语中，“领导”这个词既可以是名词也可以是动词，通常人们习惯把领导者称为领导，也把领导者的行为称为领导。而事实上领导者与领导是两个不同的概念。因此要回答什么是领导，必须先要明确领导是领导者的行为这个前提。由此，可以把领导表述为：领导是指引导和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程，而致力于实现这个过程的人则是领导者。这个定义包括下面几个方面的含义：其一，领导是与某种目标的实现相联系的，领导的目的就是通过被领导者的努力来实现既定目标；其二，领导是一个行动过程，领导者通过运用职权或者自身的知识、能力、专长等对组织或个人产生影响，由他们按照要求去完成组织任务；其三，领导还是一个动态的过程，它由领导者、被领导者以及客观环境三个因素组成。由此，可以将领导这个动态概念用以下复合函数来表示：领导=f（领导者·被领导者·客观环境）。
其一，领导者。领导者是指在一个组织中处于法定的领导地位，履行领导职责的人。领导者是组织意志的体现者和组织利益的集中代表者。在领导行为的三要素中，领导者是领导行为的主体，是起主导作用的因素，是领导行为的主要方面。有关领导者的内容我们在下面还要做详细的论述。
其二，被领导者。被领导者也是在领导活动中人的因素，是受领导者的领导和影响的个人或组织。被领导者在领导行为中具有双重性：相对于领导者来说，是领导行为中的客体；但在领导者与被领导者结合起来共同作用于目标任务时，又成为领导行为中的主体。被领导者的素质和能力，以及其对组织的关心程度、对完成本职工作的自学性与主动性等，从根本上说，决定着领导者的绩效。传统管理偏重于领导者，现在的人们越来越认识到取得被领导者的合作，才是实现组织目标的关键。
其三，客观环境。客观环境指的是领导者与被领导者共同作用的客观存在，亦即领导活动的客观条件。客观环境，有宏观和微观之分：微观环境是领导直接接触的工作环境，如组织或群体、共事者、上级等；宏观环境，包括社会政治、经济、文化、科学技术、地理条件、历史传统等。客观环境是领导活动的基础。客观环境不同，领导方法也不同。领导者除了必须遵循和掌握领导活动的一般规律、一般方法外，还必须遵循和掌握特定环境下领导活动的特殊规律、特殊方法，才能获得认识和发现世界的实践活动之最佳绩效。
在此，领导者作为实施领导行为的主体，在不同的行业和层次上有多种不同的理解：其一是Leader，可以理解为领袖、领导人、首长和主将等，其主导内容是“领头人”，多用于党政领导人。其二是President，含有总统、总裁、长官、主席、议长、会长、总经理的意思，一般指组织机构中的高层领导者。其三是Director，是经理、指挥者、董事长、校长、社长的意思，多指经济组织、社会组织中的决策人物。其四是Manager，含有经营者、管理者、经理人等含义，多指管理层、执行层中的领导者、指挥者、组织者等。领导者是实现领导行为的人，是在组织共同活动中组织、带领、引导、指挥、协调、控制被领导者实现一定目标的个人和集团。领导者和领导集团是个人和集体的关系，领导者个人不能脱离领导集团这个集体而单独发挥作用，实现领导任务。因此，领导者个人和领导集团同属于领导者范畴。领导者的基本内涵包括“权、责、服务”，权力、责任与服务三位一体的领导者概念是社会主义组织的基本领导观。一方面，领导者是具有法定地位和相应权力的人。领导者要担负起社会活动的组织、引导、管理、监督、指挥和协调的责任，必须具有组织授予的职位和相应的法定权力，否则就难以开展工作，也就不能成为名副其实的领导者。另一方面，在领导活动中仅具有法定权力是不够的，领导者还必须在工作中重视个人影响力，成为具有一定权威的领导者。
领导者是负有一定领导责任的人。领导者的责任是由领导者的职位所确定的，这种责任也叫职责。凡领导者都有一定的职位，都要承担一定的工作任务，都要运用和行使相应的权力，也就要对由此带来的后果承担相应的责任，领导者的职位、权力和责任是一致的。
1.领导者的职责
一是规划目标、设计任务。领导者在工作和行动之前必须预先为组织指明发展方向，提出任务和制定实现任务的步骤和方法，这就是规划设计。领导者作为群众实践活动的领路人，在工作之前的首要任务就是要制订正确的奋斗目标，明确奋斗方向，让组织成员知道要往哪里走，只有大方向明确才能激励群众，调动他们的积极性。目标规划的正确与否决定着一个组织的经营管理效果和领导工作效能。目标方向正确，工作效率越高，领导工作越有成效；目标方向错了，工作效率高，反而会给领导工作带来更大的损失。因此制订奋斗目标是领导者的首要任务，是实现对群众正确引导的核心。有了目标还不够，还必须要有明确的任务，要通过正确具体的任务让群众知道做些什么。同时还可以制定相应的步骤和方法，群众不但知道做什么，还知道怎么去做，把对群众的领导落到实处。
二是建立组织结构，制定规章制度。要顺利地实现目标就要有合理而有效的组织结构和健全的规章制度。组织结构应该是一个整体与各部分有密切分工，有信息流通和反馈能力的大系统，并形成输入—输出—再输入—再输出的相对封闭回路。除了合理有效的组织结构之外，领导者还必须制定各项规章制度，它是个人与部门办事的规定、准则和依据。领导者在制定各种规章制度时最重要的是抓好以下两种制度的建设与健全：其一是责任制，领导者必须使组织机构的每个岗位都有非常明确的互不矛盾的责任，这样才能推动组织内各项工作有条不紊地顺利进行。在制定责任制时不能各自为政，只有统观全局才能发挥各部门和个人的整体作用，才能知道每个人应负什么责任，彼此如何协调。其二是赏罚制，要使全体下属各司其职、各尽其责就必须建立赏罚制，对尽职尽责并做出成绩者给予奖励，对玩忽职守并造成损失者给予惩罚。但领导者要做到赏罚分明，公平合理，严格按章办事。
三是科学决策，调查研究。决策是领导者的一项经常性工作，无法决策就当不了领导者，犹豫不决也不能成为一个好的领导者。领导者不仅要对重大问题在依靠所属人员特别是智囊团的基础上及时做出决策，而且对于工作中的突发事件以及下级请示的重要问题也必须及时地拍板。无论是决策失败还是不能决策都将给工作带来损失。科学决策需要深入开展调查研究，尤其是在网络社会，各种信息传递快捷，社会组织变迁加速，创新社会特征日趋明显时期，深入开展调查研究，善于观察判断，整合信息资源，去伪存真，由表及里，透过现象看本质，对领导者调查研究能力素质提出了新的更高要求。只有善于开展调查研究，才能谈得上科学决策。毛泽东同志曾说，没有调查就没有发言权。调查研究是领导者做到主观符合客观、理论联系实际的基础和重要条件。领导者只有通过亲身调研才能了解到最鲜活的第一手资料和来自基层的具体情况，也才能及时地发现问题。通过调查研究得来的信息有利于领导者形成准确的决策，防止犯片面化的错误。
四是推进工作，选人用人。“为政之本在于任贤。”领导者的决策是通过别人实现的，选人用人就显得特别重要。选人要全面考察，不能观其一面，既要重德又要重才。但不能理想化和刻意追求人才的完美，要看主流，取人之长，把工作任务与所选人才的优势结合起来。领导者不仅要选好人还要用好人，要发挥其长处，并做到用人不疑、疑人不用，不因人设事。选人用人不仅是领导者的一项重要职责，同时也能体现领导者应具备的素质，正如邓小平同志所说：善于发现人才、团结人才、使用人才，是领导者是否成熟的主要标志之一。组织的发展，要靠组织成员来实现；经济的发展和社会的进步，要靠人来实现，靠干部队伍来保证。正确的用人导向，是搞好干部队伍建设的关键。党政机关中，干部队伍强，事业就兴旺发达；干部队伍弱，工作就受到严重影响。因此，只有不断推进干部队伍建设，着力造就一支思想过硬、素质过硬、作风过硬的干部队伍，才能为工作的推进和企业的生存发展提供强有力的人才保证和智力支持。
五是提升合力，建设团队。团队凝聚力就像太阳系的各星球对太阳的向心力（即太阳对各星球的吸引力），太阳一旦失去这一引力，就会在宇宙中消失。同样，团队失去凝聚力，也会很快地瓦解消失。因此，建设高效富有凝聚力的团队组织是提升领导力的关键因素。心理学家勒温（K. Lewin）曾经做了一个领导方式及心理效果的实验，发现不同的领导方式对团队的凝聚力有不同的影响。他将领导方式分为“民主”“专制”“放任”三种类型，实验研究表明，“民主”型的领导方式比其他两种更能提高凝聚力。在民主型领导方式中，群体成员具有较高的工作积极性，领导者不在场时也较少变化；在人际关系方面比较友好，具有集体主义精神，“我”字用得较少；成员的满意度较高；遇到困难时试图解决问题，表现出高水平的创造性；群体工作效率较高。建设富有凝聚力的团队，要注意以下因素：其一，团队在成员心目中的地位。团队成员如果把自己所在的团队放在一个不可替代的位置，成员自然就会关心团队，维护团队的形象和利益。其二，成员对团队的向往程度。团队成员渴望参加团队活动，团队的凝聚力就强。要是成员无心向往团队，团队的凝聚力就弱。其三，接受和执行团队任务时的态度和积极性。积极地接受任务，态度诚恳，团队的凝聚力就强。相反，成员不愿意接受任务，态度消极，这样的团队的凝聚力就弱。其四，团队成员相互间的态度。团队成员间相互尊重，互相关心支持，注意维护团队良好形象和利益，团队凝聚力就强。
2.主要功能
领导及领导者的职责功能是密不可分的，职责需要功能，功能体现职责。具体而言，围绕领导职责，领导者要努力体现以下功能作用。
一是组织功能。即建立组织管理机构，科学地组织生产，达成组织目标的功能。领导的组织功能是依靠组织管理机构去实现的。领导者在管理生产时对组织机构的总要求是：清晰的职位层次、畅通的信息沟通、有效的协调合作系统、有力的指挥中心、高效的执行机构和准确的信息反馈。实现组织目标，是领导的最终目的。围绕这个目的，领导者还必须：（1）对环境进行科学的分析，根据组织内部和外部条件、需要和可能制订目标和决策；（2）为实现组织目标和决策，合理地组织、使用人财物；（3）建立科学的管理系统，如组织机构、工作中的各项规章制度等；（4）通过组织机构对企业或组织的活动过程进行有效的控制与及时的信息反馈，为新的组织目标、战略决策做准备。
二是激励功能。激励就是调动人的积极性、主动性、创造性的过程。激励功能是领导的主要功能，由领导者在特定环境中实施。一个领导者，即使本身欠缺足够的技术性知识和能力，但只要充分发挥激励功能，将被领导者的积极性调动起来，就可以借助他人的知识能力来弥补自己的不足，他仍不失为一个好的领导者，能够制订出良好的目标和决策，合理组织、使用人财、物，建立起科学的管理体系，实现有效的领导。激励功能，主要包括三个方面：第一，提高被领导者接受和执行组织目标的积极性和自觉性。人的行为由需要引起，由动机激发。被领导者的个人目标与组织目标，存在着正相关：统一程度越高，个体行为的积极性也越高；统一程度越低，甚至发生对抗，个体行为的积极性也相应越低。领导的功能就在于领导者把组织目标的实现和满足被领导者的需要统一起来，创造出一种环境，使被领导者增强对组织目标的感受性，从而提高被领导者接受和执行组织目标的自觉性。第二，激发被领导者实现组织目标的热情。领导者在领导的动态过程中占主导地位，满足被领导者的各种需要，尤其是心理需要，这是实现激励功能的关键。这里需要领导者对被领导者的心理感染力，要充分了解并尊重被领导者。第三，提高被领导者的行为效率。被领导者的行为效率，是指为实现组织目标所做贡献的大小，它是鉴定领导激励功能优劣的直接依据。被领导者接受和执行组织目标的自觉性和实现组织目标的热情，固然是构成被领导者行为效率的因素，但不是有效行为，只是为有效行为提供前提或条件。有效行为还有赖于被领导者的需要结构、知识技能、组织内人际关系、规章制度、领导作风与方式等。领导的功能，就是从各方面为被领导者创造有利于提高行为效率的物质环境和心理气氛，如采取措施鼓励被领导者自学成才，为被领导者提供表现才能的平等机会等。
三是协调功能。协调关系是领导的重要职能。领导者在组织结构中担任一定的职位，这一职位是根据组织结构的性质和工作目标而设计的。领导职位不仅反映领导者个人的角色，而且还体现出职位的社会角色，具有社会期待价值。领导的所有组织管理活动都要围绕工作目标展开。在实现组织目标当中，领导者的个人力量是远远不够的，需要组织机构成员、社会相关部门、领导集体之间通力合作，群策群力，共同努力完成。有时，协调关系比工作本身更加重要。如果领导班子之间存在隔阂，上下级之间难以沟通，相关单位左右牵制，要完成组织目标几乎是不可能的。如果领导者的职位较高，负责的工作较多，协调的任务将更加繁重。比如一项工作的完成，涉及规划、土地、财政、银行、税务、环保、质量检测等多个部门参与。如何与这些单位和个人打交道，既体现出领导者的工作作风，也体现出领导者的能力素质。为此，协调关系，调动各方面的力量共同参与，是组织目标实现的关键。协调作为一项重要的任务，伴随领导活动始终。
四是宣传功能。领导者要善于宣传自己的主张为群众所接受，并使之化作群众行动的推动力。领导者应当清楚地认识到，每一项目标的组织实现让大家完全心悦诚服地接受是徒劳的，由于人们的认识水平高低、理解能力不同，有时操之过急反而欲速则不达。在大家都不能完全理解接受的情况下，领导者有时还要忍受不被众人理解和支持的委屈与痛苦。为此，宣传自己的观点主张为群众所接受，是学会当领导者的一项基本任务。尤其是在着力推进国家治理能力治理水平现代化的新时期，领导者的宣传发动工作更加重要。每一项政策的颁布实施，首先要进行宣传教育，做到心中有数。因此，领导者既是实践的引路人，也是理论的宣传者，领导者的宣传能力、教育水平，是衡量领导影响力的重要指标。在抗日战争和解放战争时期，我们的领袖毛泽东同志亲自撰写了大量脍炙人口的名篇，对号召人民抗日爱国，推翻“三座大山”的反动统治，起到了“四两拨千斤”的神奇功效。党的十八大以来，习近平总书记提出的一系列治国理政新思想和“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，凝聚了全党智慧，集中体现了党对新的发展阶段基本特征的准确把握。“五大发展理念”不仅对各级领导者的贯彻执行能力明确了目标任务，而且对领导力提升提出了新的更高要求。
五是创设组织文化的功能（如图1-1所示）。领导者的主要作用之一，还在于为组织和团队创造和发展一种组织文化。美国学者安弗莎妮·纳哈雯蒂在《领导力》一书中这样讲道：“领导特别是组织的创始人会给组织留下不可磨灭的印记，并代代相传。因而，组织事实上反映了创办人的性格。”
领导者是组织中其他成员的表率，领导现象就是组织文化的集中体现，下属的行为都与领导行为有关。如果一个组织中的领导者对下属漠不关心、态度粗暴，下一级领导者将会模仿他的行为，冷淡对待其下属。反之，如果领导者关心重视下一级管理者，下一级管理者也将会更加关心和重视其下属，领导者对他的行为负责是发挥表率作用的关键。领导者的权力和地位来自他对自己的决策敢于负责，对组织的行为后果敢于负责。这是塑造组织文化的重要因素。
在组织管理中，对薪酬制度的选择和薪酬标准的控制是领导者造就组织文化的一种重要手段。
高层领导者有权对组织中的其他管理者做出选择，由于被选择者可能符合目前领导者的理想模式，为领导者造就组织文化提供了机会。另外，领导者对组织结构和组织战略的决定权也是造就组织文化的有效途径。安弗莎妮·纳哈雯蒂强调，管理者通过决定层次、控制、报告关系以及规范化和专业化程度，造就组织文化。一个分权的组织机构可能是开放参与式组织文化的产物，而集权组织结构的形成也可能与官僚主义色彩的组织文化有关。一个采取主动扩张战略的领导相对于一个采取选择收缩战略的领导而言，由于创新和风险较高，将形成风格迥异的组织文化。
图1-1 领导者在形成组织文化中的作用c
《华为基本法》——对制度文化的不懈追求
《华为基本法》分为宗旨、经营政策、组织政策、人力资源、控制政策、修订法六部分103条。其中第一条就是华为公司的核心价值观——目标追求。
一、核心价值观（追求）
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
二、基本目标
第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。（质量）
第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。（人力资本）
第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。（核心技术）
第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。（利润）