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还有一点，对于我们这种企业非常重要的是技术开发的时间节点。有些技术的完成时间如果晚了几个月或者一年，就会变得一文不值。确定开发的时间节点非常困难，这一点我想大学和研究所也一样。对于企业而言，在极端的情况下，这甚至会决定企业的生死。
所以，我们在确定开发课题时，一定会同时确定完成日期。我们设定的研发目标，几乎一定是远远超过我们当时的能力的。因此，如刚才提到的，一定有人认为“根本不可能达成”。而那些容易莫名其妙感动的人，不会提任何具体的解决方案，只是说让我们动手干吧。在这样的状态下展开研发工作，是非常危险的。由于选择了远在自己能力之上的研发目标，在什么时候达成就成了决定成败的关键。错失了时机，研发工作就会变得毫无价值，所以一开始就必须定死研发的交期。
领导这种研发的负责人所需要的是预测能力，就是预测在未来的某一时间点到来前，能否将自己和团队的能力提高到与研究课题相应的高度。谁都可以按照现有的能力来判断研发能否成功。但问题不在这里，而是有意选择现在无论怎么努力也无法完成的课题，下定决心在未来某个时间点完成它。也就是说，技术开发的领导人必须能够构思好方案，提升自己和团队的能力，从而在将来的某个时间点完成研发任务。
我们要求开发人员用“将来进行时”来看待自己的能力。我们努力培养能够这么去做的人才。虽然我用了很难懂的语言来表达，但这是从我迄今为止的经验中产生的感觉。也就是说，实现现在可以做到的事情，那是理所当然的。但是，目前没技术、做不到的事情，想方设法一定要做到。这时候就需要上述的思维方式。
回顾过去，1959年公司刚刚成立时，我到处拜访客户，却迟迟拿不到订单。没有订单，公司就会倒闭。可能也是因为年轻吧，拜访客户时我会冲劲十足地说：“如果您有陶瓷行业其他公司目前没法做的东西，就交给我们吧。”如果我说把现有产品交给我们做，客户不会理睬。客户没必要把这种产品下单给不知名的企业，交给现有供应商更安全，也更便宜。所以，行业内老资格企业不能做的、拒绝的订单，我断言“我们能做”，把它接下来。
这么一说，客户就会说“那好吧，请做做试试吧”，于是给我们下单。但是，这种订单都是精度高达2%～3%毫米，在当时来说形状非常复杂的东西。而且，那时我连成本计算都不懂，答复客户的价格很低，交期也很短。但是，既然已经答应客户，承诺必须兑现，不能失信。所以，我和伙伴们每天拼命努力到深夜。这样的事情连续发生。
争取订单的时候，把做不到的事说成可以做到的，似乎撒了谎。但是我对员工们说：“只要能按时交货，就不算骗人。”即便如此，还是有人说：“这不是耍花招吗？”我对他们说：“如果不能按时交货的话，的确如此。但如果能够说到做到的话，‘假话也是方便’，可以得到谅解。”我用这些话，获得了员工们的理解。
靠“假话”拿到订单，结果按时交货。“像这样的话，就没有我们做不到的事”，为了信心十足地说出这句话，我们拼命努力。在持续这种努力的过程中，我认识到，哪怕是自己现有能力做不到的事情，将来的某个时间点能力提升后也可以做到。只要事先能够看清楚这一点，就能让事情获得成功。这一观点在后来的技术开发过程中起了非常重要的作用。