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企业管理一切问题的根源都是人的问题，一切成功的根源也都是因为人。所以，企业如何实施成功的人力资源管理以支撑企业战略的发展，至关重要！在本章中，我们将从战略的角度入手，对企业人力资源管理作系统性的介绍。
企业中总是会遇到各种各样的问题。到底有哪些人力资源管理的问题呢？以下我们列出企业常见的人力资源管理问题，请读者思考一下：你们的企业有没有？
请大家思考：这些问题如何解决？
思路：如果企业存在上述问题，我们首先应从管理本身找问题，不要把问题的根源归结于员工。这么多员工来到企业，都是怀着理想和期待的。他们既不是好人也不是坏人，可能是一个大众的道德水平，平均智商差不多，激情也差不多，对组织是有信心的，是存在期待的。但是当他们发现组织不能够给他们提供足够好的舞台时，就会慢慢地失去信心，就会出现上面那些常见的问题。
如何解决上述企业常见的问题？
要解决这些问题，可以使用我提出的企业管理提升的“双引擎模型”。
所谓管理提升双引擎，就是说企业管理提升是依靠两个引擎：一个引擎是团队素质的提升，另一个引擎就是要搭建一整套科学的管理体系，这两者缺一不可。这两个引擎相互作用，并且要均衡发展，就像一架飞机的两个翅膀，不能一个强，一个弱，否则企业的发展就会跑偏。
团队素质的提升是任何一个组织的长期挑战，无论这个组织是什么性质的组织（企业、政府、军队、医院、学校等），处于什么阶段，都需要持续地提升团队的素质。
如何提升素质呢？
组织素质提升的有效方法有：长期的系统的培训；招聘到更优秀的员工，淘汰掉不胜任的人员；将员工安置到最适合的岗位上；通过有效的激励充分调动员工的积极性，让员工持续努力提升自我等。实际上就是要设计、执行并不断优化一套科学的人力资源管理体系。
这样一套完善的人力资源管理体系，是企业管理的核心，也是我们说的另一个引擎的重要组成部分。一套好的人力资源管理体系就是要让能干的人在组织里有足够的发展空间，让有意愿进步的人有足够的学习、培训机会，让贡献大的人有满意的回报。有了这样的机制，大家都会努力让自己变得能干。而对于那些工作不能干，又不想干的人，公司同样要有一个机制，把他们逐渐淘汰出去。这样就形成了一个优胜劣汰的良好风气。反之，如果企业提供的机制使得能干的人没机会、没平台、没权利，想进步的人没有学习机会，没有发展空间，那就麻烦了。
现在我们讲解另一个引擎，就是科学的管理体系，这套管理体系（如图1-1所示）包括战略、组织、人力资源、企业文化等。
图1-1 企业管理系统简化模型
战略：清晰的战略愿景和战略目标具有强大凝聚力和指引力，激发并引导员工为了共同的目标而努力。
组织与人力资源：包括组织结构、人员管理，是执行企业战略不能缺少的重要因素；而组织能力指支持系统，是用以实现企业核心能力的力量；财务、人力资源等职能部门在建立和执行企业策略的组织能力上扮演重要角色。
文化：企业文化通过建立共同的价值观，体现导向功能、激励功能、凝聚功能、辐射功能和品牌功能，激发员工的潜力和主动性。制度流程：上述各个管理模块都涉及制度流程等体系设计，是落地的准绳，是保障。
我先给大家一个企业管理的简化模型，然后在下一部分再给大家介绍三个人力资源管理系统模型。有了这些模型作为框架，就能够比较系统地掌握企业管理的相关知识，也就能把薪酬管理做得更科学，真正解决企业的问题。
为什么要强调系统性？特别是在移动互联网时代。近两年大家经常说到一个很重要的词，叫“碎片化”。碎片化包括什么呢？时间碎片化、知识碎片化、学习碎片化等。移动互联网时代，知识的传输变得非常方便快捷，人们可以非常方便地利用碎片的时间，获取片段的知识，碎片化学习成为一种时尚。但是，实际上，现在学习上面临的最大的问题也是碎片化。对于很多人来说，他们的知识没有形成体系。这样一来，那些零星的、碎片的、没有体系的知识不断地进入大脑。由于缺少知识体系，就会一叶障目，被这些一个个碎片式的信息和知识所误导。对于这些人来说，碎片化带来的负面影响大于收益。另一方面，大量支离破碎的信息、相互矛盾的观点、相互冲突的说法，使得有些人不知道该怎么办，无所适从。从健康保健的知识，到财经知识，再到政治观点，都有这个问题。很多相互矛盾的企业管理的知识，大家都在转发。好多人也经常会询问一些企业管理的问题，不知道哪些是对的，哪些是错的，不知道该怎么办。例如，今天说去KPI化，明天有人又说必须KPI，到底谁对呢？要不要KPI？去还是不去？好多人糊涂了。为什么会这样呢，因为有些人没有系统的企业管理知识，就会被一些似是而非的观点所左右，没有系统就会糊涂。
没有管理系统知识作为基础，不仅对碎片化知识缺乏判断能力，而且学习效果也不好。对于初学者，很多人看到一些信息后，不知道这个观点是对还是不对，只是人云亦云。碎片化时代带来混乱，我们自身如果没有体系的话，所接受的碎片知识就可能变成垃圾。怎么才能够让碎片知识变得有价值呢？构建了企业管理系统以后，对所有学到的碎片的知识，就有能力拼接到你的知识体系里面去，能够挂在你的知识架构上面。否则，你就会被它误导。
所以，在讲薪酬之前，先把管理体系介绍一下，让大家先建立企业管理知识系统。
当我们说到企业管理的时候，心里想到的管理是什么？我们先从管理学的定义说起。管理学的定义是描述性定义，有别于自然科学的限定性定义。就是说，管理学的定义没有那么严格，也不是只有一个定义，“管理学”有很多不同的描述。记得一位非常有名的管理学教授在说到管理学的定义时，给我们讲过一件事：他让他的博士生去搜集关于管理学的定义，那位博士生搜集了一百多个报告给了他，这些描述很多都是被人们广泛认同和经常引用的。这个教授看完这些定义后跟他说：如果继续找，还可以找到很多的定义。不同于自然科学的定义都是唯一的，管理学的概念很多都是描述性的定义。定义多，是描述性定义的特点，不过，同一个概念的各个定义所描述的内涵都是有共性的。
同样，企业管理的定义也不是唯一的，但是，不同的定义的内涵是相似的。为了便于大家记忆，如果我们用一个图形描述出来的话，岂不是很好。因此，我们给出了一个企业管理的模型（如图1-1所示），这个模型很简单，很容易记。
先思考一下：什么是企业管理？当我们想到企业管理的时候，我们就会想到这个模型，一共四大模块。
最上面的模块：战略。
大家结合图一阅读：最上面是企业的战略，当我们做企业管理的时候，先把企业的战略搞明白，定位要准，方向要明，目标要明，步子要稳。也就是说，当我们做企业管理时，第一件事就是要把战略搞定，叫战略管理。
接下来，是组织结构设计。
战略规划完了之后做什么呢？要调整组织结构，组织结构要支撑我们的战略，不管什么战略，做什么业务，都要有组织结构支撑。组织结构设计会涉及总体结构设计、部门设计、岗位设计等。
组织结构设计完成后，要配套人力资源，人要跟得上才行，就是说，要选、育、用、留人才，这就是人力资源管理。
企业要强大，必须铸造强大的企业文化。企业中的人是要有信仰的，有信仰才会有持续的激情，才能感受到工作的价值，才能快乐地工作。如何能够让他们有共同的强大的信仰，就要铸造强大的企业文化。
我们把复杂的企业管理，用这样一张图来描述，就可以非常形象地把企业管理的几件事——战略、组织、人力资源、企业文化之间的关系表示出来。非常容易记住，这是企业管理最核心的几个内容，最应该记在脑子里。
能否找到一种方法，可以非常方便地把这张图记住呢？我们把这张企业管理简图想象成一个人体就好记了。从图1-1中可以看出，战略就是人的脑袋，战略在最上面，要站得高看得远，目标要明，方向要清，因为战略是指引方向的。再往下，支撑人的脑袋的是什么？是躯干。躯干就是企业的组织结构，组织结构千万不能出问题。躯干出问题了，就是出大问题了。躯干下面是两条腿，一条腿是人力资源，一条腿是企业文化。两条腿要强健有力，要均衡发展，公司就能够走得远，从而实现战略目标。
我们重点谈一下人的问题：企业中，一切问题都来自人。请想一想，你们部门的问题，你们公司的问题，哪一个问题不是来自人？任何企业，一切问题的根源都来自人；同样，企业中，一切成功的原因也都是因为人。所以，一定要牢牢地抓住对人的管理，老总最核心的工作就是人力资源管理。
而这些人是有信仰的，还是没有信仰的，其竞争力差别巨大。有信仰的人，他们干活是愉悦的，是高效的，是没有抱怨的，是同心协力、上下一条心的，这一切都是我们要抓的企业文化。一个企业要做到几千人、上万人的规模，如果没有强大的文化，是不可想象的，是很难做到的。所以，企业文化也是企业管理的要点。通常，我会把企业的组织结构、人力资源、企业文化这三者称为企业管理的“金三角”。大家把它画一下，记住企业管理最为重要的金三角。
我们使用模型图的意义在哪里呢？就是方便我们记忆。就是说，如果我们把一个比较复杂的东西，用图形画出来，变成一个很形象的东西，就很容易记住了。
归纳：
图1-1所示的企业管理系统简图，呈现的是一套管理体系，用非常简单的图示表现出来，完整又便于记忆。记住了这张图，当你在思考企业管理的问题的时候，立马在脑子里面呈现这么一个图形出来：企业管理先思考战略，即战略定位、战略目标、战略举措。战略定了之后就是通过组织结构设计或者组织结构优化来支撑它，组织结构优化会涉及设置或调整什么部门、什么岗位，哪些部门该合并，哪些部门该分拆，哪些岗位缺失了要补上，哪些岗位重复了要删减，真正做到各个岗位在职责上不重叠、不缺失、不错位。
组织结构下面，有两条腿支撑：一条腿是人力资源，另外一条腿是企业文化。
首先，一条腿是人力资源。组织结构设计最终都会确定岗位，确定了岗位之后就要配备合适的人。通过测评可以了解到哪些人合适，哪些人不合适，就是说人—岗匹配度如何。还要考虑人的激励情况如何。这些人的选拔以及培训、晋升等，都是人力资源管理问题。当然，核心问题是薪酬管理，就是如何分钱。另外一条腿就是企业文化。这些构成了整个企业管理体系，期待大家学习完了之后，脑子里面能建起来这样一个体系。
不好的表达会如何呢？学习完了之后，脑子里面什么都没有。我们通过一个图形化的表达，给读者一个形象的模型，而且，把它想象成一个人体，这样就非常容易记忆了。这个图形在你的脑子里留下来之后，你后面再思考企业管理问题的时候，就有系统支撑了。再遇到那些碎片化的知识时，就往这个体系里面放，同时联想到整个管理系统。比如，看到战略方面的问题的时候，就会联想到战略与组织结构、企业文化、人力资源等问题的关系。
一句话，当我们说到企业管理的时候，就想到这是一个人体：脑袋——战略，躯干——组织，两条腿——人力资源和企业文化。
上面说的企业管理的四大模块（形象地想象为一个人体）的每一个模块的管理体系建设，都是通过建章立制实现的。
当我们说企业管理的时候，一定会想到建章立制，是制度化，这是企业管理的必要条件。如果一个企业没有制度，就谈不上管理。这些制度包含该企业的组织管理制度、人力资源管理制度、企业文化相关的管理制度等，当然，也包括战略管理。
这里所说的制度指的是一个笼统的制度范畴，通常包含的内涵比较广，如制度、标准、规则、规范、实施细则等，甚至流程、表单也在制度的范畴之内。在具体的运营环境下，我们提到制度的时候，可能是说适用于整个公司的制度。例如，薪酬管理制度是针对整个公司所有人的。而实施细则可能是针对某一个部门或者某一类人。例如，野外作业人员补贴的实施细则，只是针对野外作业人员。有了制度、实施细则，然后就是具体怎么操作，通常要制定相应的流程，流程必须配套有表单。我们很多流程没有表单，没有表单配套，流程怎么流呢？该流到张三，张三要签字，流到李四，李四要签字，这些都需要有表单。很多企业会发生这样的情况：建章立制后，制度得不到执行。思考一下，为什么得不到执行呢？因为没有流程，或只有流程，没有表单配套，大家不知道该怎么去做。所以，这是一套体系。就是说，制度的设计，通常包括制度、实施细则、流程、表单等。这些就是我们所说的建章立制。
当我们谈到、想到人力资源管理的时候，会想到哪些？有人会说：薪酬管理。也就是说，人力资源管理肯定包括薪酬管理。还有什么呢？还有要培训人，还有人才的储备、人才的招聘、人才的测评，还有绩效考核、岗位分析等。
现在给大家看一个战略性人力资源管理框架图（如图1-2所示），这个系统看着似乎很复杂。现在我先给大家梳理一下系统中各个模块的关系，梳理之后，请读者合上书自己画一下，看能否画得出来。
图1-2 战略性人力资源管理框架图
首先，人力资源管理是以战略为指导的。我们来看一下图1-2，战略管理在最上面，告诉我们人力资源管理是以战略为指导的。战略包括战略目标、战略任务等，战略是一切管理工作的指导，包括战略指导之下的组织结构设计，通过组织结构设计承载企业的战略。在战略指导之下，做人力资源战略（规划）。根据公司的战略目标，定各个部门的目标，进一步分解到每一个岗位的目标，成为绩效考核的依据。另外，其他的人力资源管理活动，诸如培训、薪酬管理等都是在战略指导之下展开。
岗位说明书是人力资源管理的基础。组织结构设计中包含部门设计、岗位设计和岗位说明书撰写，组织结构设计中通常也包含权责的安排和流程的梳理。在流程梳理之后，还要再重新撰写或优化岗位说明书。岗位说明书是人力资源管理的基础性工作，就像一座大厦的地基，如果地基不够好，整座人力资源管理的大厦就不可能有好的质量，所以一定要重视！
围绕着岗位，就涉及：要找到适合岗位的人（内外部招聘），如何用好的人才（基于素质模型的测评），如何吸引和激励人（薪酬福利、职业生涯规划的实现、培训开发等），如何培养和留住人才（培训及开发，人才梯队建设），以及如何通过绩效考核实现战略等，这些人力资源管理模块都是以岗位为基础来展开的。
企业的招聘工作一定要提前规划好，在人力资源规划的指引下组织招聘工作。避免在需要人的时候现找人，那样很难招聘到合适的人才。人力资源规划是很多企业的短板，有些企业根本没做人力资源规划，也不知道如何做，导致企业人才总是无法及时到位，影响了企业业务的顺利开展。招聘中的人事测评是必不可少的，建立基于素质模型的人事测评体系，不仅是招聘质量的保证，也是其他诸如培训、员工任用、薪酬水平设计等的前提。
绩效指标是绩效管理的核心，指标的提炼是以公司战略目标为指导的。指标体系包括指标库和绩效合同。为了避免指标的二义性，通常要建立指标辞典。公司的战略任务、目标，要分解到各部门，形成部门的目标，然后再分解到各个岗位，形成各岗位的目标，构成公司的三级绩效考核指标体系，也就是常说的：总经理的指标、部门经理的指标和执行岗位的指标，其中，总经理的指标承载了公司的战略目标。
我们再看一下岗位评价和薪酬方案设计之间的关系。当我们设计薪酬水平的时候，比如说一个很现实的问题（对国企尤其如此）：对于多个副总，我们设计这些岗位的薪酬水平时，我们如何确定各个副总（副总一，副总二，副总三……）的薪酬水平？是设计成一样高？还是不一样？应该是不一样的。如果不一样的话，哪个高？高多少？哪个低？低多少？这是一个重要的问题。这个问题很复杂，解决好这个问题很有挑战性。决策层无论怎么决定都会有人不满意。给谁给多了，别人就不开心；给谁的少了，谁就会有问题。怎么办呢？答案就是作岗位评价。通过岗位评价解决内部公平性问题。
岗位评价有什么好处呢？岗位评价是一批评委共同打分形成的结果，岗位评价的评委人数通常从几人到几十人，代表了公司的各个层面。一般岗位数在百位以上的企业，评委人数都会超过20名，一般是奇数，例如25、27或35个评委等，都可以。岗位评价的结果，是所有评委共同的认知，而不是少数几个人的意愿，更有公信力。
岗位评价是以岗位说明书为基础，是在了解岗位的全貌之后作出的评价，避免了具体任职者的影响。岗位评价对于每个岗位的评价都使用一系列的指标来进行评价，是非常全面的评价，避免了以偏概全。比如说非常知名的IPE岗位评价系统（如图1-3所示），就是使用7个因素、16个维度作岗位评价的。用16个指标作某个岗位的评价，出来的结果当然会更客观、公平。
图1-3 IPE岗位评价系统
心理学家告诉我们，人们往往特别容易看到自己的贡献，不容易看到别人的贡献。岗位评价的意义在哪里？岗位评价的意义就是说，把二十几位，或者三十几位评委，他们每一个人对某一个岗位的价值评价都用十几项指标呈现出来，这个时候任何一个任职岗位的个人如果觉得不公平的时候，说明他对自己的认知和评委的认知是不一致的。那问题就出来了：是以他个人的认知为准呢？还是以几十个评委的认知为准？当然是几十个评委的综合意见更有公信力。不是说他个人的意见完全没有道理，个人说的是小道理，几十个评委说的是一个大道理。还有，岗位评价用包含了体现岗位价值的各个方面的十几个指标来进行评价，根据这些指标评价的结果，应该更公平。这就是岗位评价的价值。
依据这个评价出来的结果做的薪酬水平方案，当然也不会做到绝对的公平，可是，毕竟这些评价方法都是经过大量企业验证过的，是非常全面的评价方法。比起有些公司，少数的几个人，在没有全面评价指标的情况下做的决策，更有公信力。
公平理论告诉我们：什么叫公平？公平是一种主观的感知，所以讲公平的时候，一般用一个“公平感”这个词。公平感，也就是对所谓公平的一个主观的感知。所以，不能说岗位评价就一定做到了绝对公平，做不到绝对的。
注意：岗位评价所评价的是“岗位”的价值，而不是在岗位上的“任职者”的价值。
人力资源系统框架图（如图1-2所示）的右方是人才梯队建设相关模块，越来越受到人们的重视，是很多企业比较欠缺的，包括员工培训、员工开发、职业生涯规划、晋升通道设计等；那些行业中的优秀企业，通常是重视人才梯队建设的企业，这几个模块都做得比较好。
最后，我们看一下人力资源框架图中最下面的三个模块“岗位说明书”（position）“薪酬管理”（payroll），加上“绩效管理”（performance），这三个模块合在一起，构成了人力资源管理的最为基础也是最为重要的三个方面，由于这几个职能模块都可以用第一个字母为P的英文单词描述，基于它们之间内在的紧密联系和便于记忆的原因，也是我们构建人力资源管理系统平台中最重要的三个内容，所以，我们称之为“人力资源管理3P核心”。
关于人力资源管理体系，现在我们归纳几个要点，便于理解。
第一个要点是战略指导。第二个要点是以岗位说明书作为基础。所有的具体的人力资源管理职能模块都和岗位说明书有直接的关系。岗位说明书，它包含了岗位的使命、职责、任务、权限、工作背景、工作环境，以及入职要求等。第三个要点，要重点关注人力资源管理的3P核心。
现在给你三分钟的时间，闭上眼睛，在脑子里回顾一下刚才看过的人力资源管理的体系框架图，然后，思考一下我们怎么样来解读，如何去理解这个人力资源管理体系？思考的时候，回答如下几个问题：
（1）整个人力资源管理体系是由哪些功能模块构成的？
（2）每一个模块它的核心内涵是什么？
（3）各个功能模块之间有什么关系？
好，三分钟，时间到！请你根据刚才思考的印象，不要看书，画出我们给出的人力资源管理框架图。经过几次这样的练习，你对人力资源管理体系的了解就全面了很多。
快速理解和记住人力资源管理体系的尝试：大家想象一下，如果能够非常形象地把人力资源系统表达清楚该多好，让我们能很快速记住这么庞大的人力资源管理系统。
每次讲课，我都会启发学员把人力资源体系想象成一个人体，形象地表示出来，这样形成的人力资源系统模型非常便于记忆，下面就是我每次引导学员的一种表述。
如果要把人力资源系统看成一个人体（如图1-2所示），他呈站立状态，左右两手举到与头部对齐的位置。这样，人力资源体系就可以这样描述。
人头部分：把企业战略规划，作为人头部分；具有指导作用，所以放在最上面。
中间的部分是躯干，是人力资源管理的支撑和基础，由上下两部分组成，躯干的上半部分包括组织结构设计、部门目标设定和人力资源战略（规划），这部分是人力资源管理的支撑。躯干的下半部分包括“岗位设定与岗位分析”“岗位说明书”撰写，是人力资源管理的基础。
躯干下面是两条腿：薪酬管理与绩效管理。薪酬管理以岗位评价为前提，故而，岗位评价是左腿的上半部分；绩效考核以目标设定为前提，所以，把岗位目标作为右腿的上半部。
人力资源管理就是依靠两条腿来支撑。
躯干的两侧就是两个胳膊，握紧拳头，双手举到头的位置；左右两手都要抓，两手都要硬。
左臂是人才配置，其中，上面的拳头是招聘与测评，左手要有力，才能够快速有效地抓住（招聘到）人才，不够强就抓不住，拳头的下边是肘，就是素质模型，是对上面的拳头的支撑，它要有力，招聘（人事测评）才会更有成效。
右臂是人才培养，其中，右边上面是员工开发—职业生涯规划——职务晋升通道，是右手；右手下面是右肘，对应了员工培训。
人力资源管理必须：两手都要抓，两手都要硬。
对于人力资源管理体系，这种非常复杂的结构化的体系性描述最好是记在脑子里，不用翻书。我们用非常形象化的描述，就能够用最短的时间把学到的人力资源管理的系统知识记在脑子里，而不是让知识停留在书本上。
小结： 在理解人力资源管理的时候，一定要注意，人力资源管理的根本使命是更好地完成公司的任务，实现公司的战略目标，以此安排所有人的工作，所以，战略是指导，在最上面。也就是说，所有的人力资源管理工作都为战略服务，包括组织结构设计、部门设置和岗位设置都是根据公司的战略目标、任务展开的。在公司战略指导之下，通过人力资源管理才能够让全体员工都能为企业的战略目标有效工作。所以，企业的战略规划一定要做好，否则，人力资源管理就失去了指导，难以富有成效。
把人力资源管理体系想象成一个人，很自然就会想到：战略是脑袋，要思考，方向要清、思路要明，要站得高、看得远。还有，健康的人的四肢要健全，两条腿一个是绩效，一个是薪酬，这两条腿要站得稳，如果做不好绩效和薪酬，人体就摇晃了，当然跑不快。四肢要健全，还包括两条胳膊两只手都要强健有力，右手是培训、职业晋升通道、职业生涯规划；左手是招聘、测评，这些都要强健有力，才是一个健康的人。
截止到目前，我们讲了两个人体形象的模型：一个是企业管理体系的简化模型（如图1-1所示），还有一个是战略性人力资源管理系统框架图（如图1-2所示）；我们都形象地将之表示成一个人体。
企业管理的简化模型，我们形象地表示为：战略是脑袋，然后组织结构是躯干，然后是两条腿，一条腿是人力资源，另外一条腿是企业文化。
人力资源系统框架图，也想象成一个人，前面刚刚讲过。
学习完这一段，在我们的脑子里面就形成了两个体系，用两个人体来描述。
先给给大家讲讲人力资源管理体系整体框架图，如图1-4所示。这个模型和上一个模型在本质上是一样的，但是对体系内的细节表述得更细一点。
在这个模型中，有一条中轴线从上到下贯穿。
首先根据企业的战略制定人力资源战略，其中包含了人力资源规划，形成了人力资源规划的一个体系。在人力资源规划的指导下，我们实施有效的招聘和调配。然后在任职资格体系和绩效考核结果的基础上搭建培训管理体系。同时，任职资格体系和绩效考核结果也为员工的晋升提供依据。接下来是价值的分配，也就是薪酬体系的构建。这些构成了整个模型的中轴线，这个中轴线讲的是什么呢？讲的都是“人”，人的招聘、培训、晋升和价值分配。
模型的左边是职位与任职资格体系，它是招聘、培训、晋升、价值分配的基础。模型右上角的人员甄选评价体系，也同样是为中轴线上的人力资源管理活动提供服务的。位于模型右下角的绩效管理体系，它不仅是重要的人力资源管理活动，而且为员工的培训、晋升及价值分配提供了重要依据。
这两个人力资源管理体系模型没有对错之分，只是从不同的角度来思考人力资源管理体系。第一个人力资源管理体系模型更强调岗位，比较适合重资产的实体企业。而第二个人力资源管理体系模型则更强调人，智力密集型或人才密集型的企业以这个模型来思考，可能对于人力资源体系的理解会更顺一些。
我们后面讲的内容，以这里的任何一个模型为基础都没有问题。如果读者想对人力资源管理体系有比较系统的了解，可以在看完全书之后再来反复研究这两个模型，并结合企业的实际情况对照思考。这样的方法会使您对于体系的理解更为清晰，也会在学习的过程中更有收获。
第三个人力资源管理体系模型（如图1-5所示），与前面的模型有所区别，它主要介绍如何去设计和实现人力资源管理体系。
从图1-5中可以看出，我们设计人力资源管理体系的时候，主要有四条逻辑线。
图1-4 人力资源管理体系整体框架图
图1-5 人力资源管理逻辑框架图
第一条逻辑线：在战略目标的指导之下进行组织结构设计。根据战略规划，决定是否要增减部门的设置。比如根据企业战略，我们要做产品附加值提升，要做研发，那么就要增加研发团队，设置研发中心。组织结构确定之后，我们要进行岗位设计与工作分析，进行岗位价值的评价，然后以岗位价值为基础设计薪酬方案。
第二条逻辑线：公司的战略目标决定了企业的目标及计划，并在此基础上形成企业的绩效指标体系。依照绩效指标进行绩效管理，并以绩效考核的结果作为员工晋升、调配、培训和价值分配的依据。
第三条逻辑线：以企业的战略目标为基础来定义企业的核心能力。企业的核心能力由人的能力构成。而人的能力要求则通过胜任力模型（即素质能力模型）来体现。以胜任力模型为标准，企业进行人岗匹配度的测评，并依据人岗匹配的不足对人才实施培训和开发。
第四条逻辑线：在公司战略目标指导下，企业形成人力资源战略和人力资源规划。然后，依据人力资源规划的人员编制设置情况实施企业招聘与任用活动，并将员工个人职业发展规划与企业规划相结合，帮助员工在企业内实现个人发展。
以上图1-2、图1-4、图1-5这三个人力资源管理模型图，读者可以拍照后存在手机里，有空就翻出来研究一下，并将平时看到的关于人力资源管理的碎片化信息往模型里填充、思考，这样就能够比较快地提升自己，领悟更多。
最后，我们再来回顾一下人力资源管理的三个系统模型。
第一个模型，以岗位为核心，更适合重资产的企业。我们可以把它想象成一个人体。从上到下，头是战略，躯干是组织结构设计、部门目标设定、人力资源规划、岗位设计及岗位说明书。一个人往这儿一站，一条腿是绩效，一条腿是薪酬。两个胳膊，一个胳膊是培训开发，职务晋升通道设计，职业生涯规划；另外一个胳膊是什么呢？是招聘，依据的是素质模型和人事测评。
第二个模型，以人为核心，更适合轻资产、知识型的企业。中间有条中轴线从上到下贯穿。最上面是战略，指导我们进行人力资源规划，然后围绕着“人”进行我们的招聘、培训、晋升和价值分配。左右两边呢，左边是任职资格体系，右边是人才甄选评价体系和绩效管理体系。
第三个模型，主要是我们设计和实施人力资源管理系统的思考逻辑，有四条逻辑线。
记住了吗？当你把体系的结构记在脑子里之后，任何一种人力资源方法、工具都可以往里面套，碰到问题的时候就想：是工具出问题了？还是模型出问题了？或者是我自己的理解出问题了？在移动互联网时代，时间的碎片化导致我们对于知识的掌握非常零碎。比如，很多人说“去KPI化，不要做绩效考核了”。那么好多人就蒙了，不知道应该怎么办。我们在这里把人力资源管理体系介绍给读者，就是为了帮助读者从体系的角度去思考问题。你会发现，也许管理的概念、方法有了一些创新，但是整个企业管理的逻辑并没有变，管理的体系也没有变。所以最重要的是要理解体系。