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一个生态链的建立，如果没有机制，是不可能维系的。
其实很多公司做大之后，通常都会选择通过产业资本对行业内相关的企业进行投资、收购，或者是通过战略合作来进行扩张。
关于收购，我们看到过很多失败的案例：因为收购之后，被收购方就失去了独立性，变成大公司的一个部门，于是失去了独立发展的欲望，开始变得平庸无为。被收购前是一匹独狼，拼命地往前跑；一旦被收购，创业成果被兑现，生活无忧，财务自由，不再是为自己工作，也就没了动力。
而战略合作的形式，我们也不认为是一条最佳的路径。战略合作的形式过于松散，而且多是阶段性的利益一致，很可能就是一锤子买卖。这种合作的信任成本极高，把大量的时间浪费在设置合作条款、相互防范的措施上，很难一心把事情做好。
所以，我们选择了一种特殊的“投资＋孵化”模式。我们的机制与以往的投资机构或是孵化器略有不同。
一个公司创业之初，最需要解决的就是激励机制。一个生态之初，最应该考虑的，也是如此。
大家都知道，小米早期，就是全民持股制。全民持股的好处是，个人与企业的利益具有一致性。这是非常微妙的关系。如果不是股东，只是打工仔，遇到困难就很容易放弃，或者因为一些小事就会离开公司。创业当然不是一帆风顺的，如果是股东，再艰苦、再挑战的时刻，会闪过一个“万一成了呢？”的念头，就不会放弃、不会退缩，继续疯狂地往前跑。
这几年，外界看到小米的发展速度，但外界一定看不到我们付出了多少。小米创业初期，是6×12小时工作制，一般企业是5×8小时工作制，简单加减法就能理解，为什么我们用三年跑完别人八九年才走完的路。
6×12小时只是底线，多数员工的工作时间都是高于这条线的。雷总更是劳模，经常是后半夜才离开办公室，而第二天早上9点又会准时出现，哪怕是凌晨5点离开的，9点钟你还是会在办公室看到他。
一个正确的机制建立之后，整个队伍跑起来拉都拉不住。所以我们做生态链的时候，立下的第一个机制，就是投资不控股，保证生态链创业团队持绝对的大股，保障他们是为自己打天下，这样大伙才能步调一致，拼命往前冲。
现在生态链上的77家企业的人员，与小米最初的状态非常像，不需要我们去督阵，他们比我们还着急，天天催着我们。前两年生态链跑得太快，取得了一些成绩，问题也逐渐暴露出来。我们在2016年甚至开了两次减速会，让大家稍稍放慢一点儿节奏。当然，这时候可以放缓一点点，是因为我们已经具备了先锋性，已经在一些领域站稳脚跟，所以才可以有缓冲的时间来做一些思考和调整。
当然，小米对生态链公司不仅仅是投资，更重要的是，我们从各种维度上帮助生态链公司复制小米模式，打造杰出的产品。那么这种帮忙的界限在哪里？
最初的红线是，对于生态链公司，小米只有建议权，没有决策权，从不谋求控制。只帮忙，不添乱，是我们的行动准则。我们在运行中也会时刻提醒自己：不要越线。甚至有时候我们觉得自己的建议更正确，但如果他们不采用，我们也还是会尊重他们自己的选择。
其实，占股不控股，是因为我们从一开始就没想把这些企业拴死、管死。大家目标一致，价值观一致，一起来到赛道上，随便你穿什么服装、用什么姿势跑到终点。
在赛跑中，每个选手都会有自己喜欢的运动服，也有自己认为舒服的姿势，出现意见分歧很正常。德哥认为，随着选手各自的发展，未来会逐渐演变出不同的流派，我们没必要强求细节，在发展中求同存异。
现在智能硬件还处于发展初期，以圈地、增长为主要目的，出现问题再解决问题，不能因为出现异议就停滞不前。“目标一致，即使跑偏，又能偏到哪儿去呢？”
生态链公司最终的成功，是每一家生态链企业都具备自我存活能力，各自做大做强，而不是长久依赖于小米的平台。
正如1MORE推出了自有品牌的旗舰三单元圈铁耳机，紫米也推出了自有品牌的移动电源，很多小米生态链企业其实都有着属于自己的品牌梦。我们也认同，在大家做好产品基本盘的基础上，做更多的尝试和扩张，并没有问题。
2014年小米手环面市，成为小米生态链的扛鼎之作。在手环之后，华米与李宁品牌联合研发了智能跑鞋，全面探索可穿戴设备的市场。后来又推出自有品牌的新品手环Amazfit，跳出小米的主流用户群体，开辟高端市场，并邀请著名演员高圆圆代言。Amazfit定价299元，这个价格是之前小米手环（79元）的4倍，用意很明显，是要在之前的用户群之外开辟更高端的用户市场。
华米的创始人黄汪跟雷总一样，是一个内心有着远大梦想的人。在一系列硬件推出之后，华米的App（手机软件、应用程序）与互联网服务也慢慢跟上来，来自服务的收入快速增长。
从Amazfit品牌的发布，外界就认为这是华米独立的信号。德哥认为，虽然华米在战略上与我们的想法有一点点偏差，但这是很正常的事。“一个公司成长后会有很多种路径可走，无论华米选择哪种，只要成长得很好，作为股东的小米都是受益者。”
纳恩博也是另一个非常成功的案例。在收购了Segway（体感车、平衡车）之后，公司一下子成为这一领域内全球排名第一的企业，这使得纳恩博可想象的空间也更加广阔。纳恩博的下一个规划，是对Segway进行品类拓展，从高端私人交通延伸到机器人领域，和纳恩博品牌一起扩充为一家综合的科技公司，并且与国际芯片巨头英特尔达成深度合作，共同推出了一款机器人。目前纳恩博的首要业务是创新短交通，接下来会跟一些全球性企业合作研发家政服务机器人。
由于小米的助推，纳恩博成功收购全球电动平衡车鼻祖Segway后，也拥有了平衡车的全部核心专利，同时接盘了Segway在全球的市场。这样的起点，是站在小米的肩膀上，又完成了纵身一跃。纳恩博现在已经将全球第一作为自己的目标，继续发挥Segway品牌的影响力，扩大全球市场份额，同时也会逐步减少对小米平台的依赖性，强化自身各方面能力。
作为小米平台的受益者，Yeelight的姜兆宁如是说：“小米的平台的确很好，但是关键还是要看你团队自身的能力，小米就像一个火箭的第一级，它能够快速地将你推离地面达到一定的高度，接下来就是你利用这个惯性来点燃第二乃至第三级火箭的时候了。”
Yeelight并没有急于考虑自有品牌和单飞，但姜兆宁很清楚，过于依赖小米的平台效应，其实并不能称为一家健全的企业。在完成第一级火箭发射之后，生态链企业也要尽快完善自己的各方面能力。
“迟早要做自有品牌，要不然这个局解不开。每家都要有自己的活力，不能长久依赖小米，成为小米的包袱公司。”这是纯米杨华的想法。
显然，他们的思考代表了绝大多数生态链创业者的想法，创建自有品牌是迈出成功第一步之后一定要做的事情。但什么时候跳出小米，以什么方式跳出，是需要思考与再定位的。摆在这些创业者面前的问题是重新思索和界定与小米的关系，这将带来潜在的不稳定性。
这些公司在小米的助力跑道上取得了第一阶段领先优势之后，根本没有时间停下来回头看，接下来的重点就是要抓紧强身健体，建立自己的品牌、渠道，逐步发展成为一个完整的公司——这是创业者的想法，也是其他股东的意愿。毕竟，小米只是股东之一，在多数公司里所占的比例很低。未来，这些创业公司还要面临B轮、C轮、D轮的融资，不可能永远依附于小米。
小米生态链的这套保障机制，使得我们对企业的心态非常开放。因为机制对小米是两重的利益保障：无论是你做一个非常成功的小米品牌产品，还是独立做大，小米都将是受益者。如果有一天你长得比小米都大了，我们作为股东也将享受巨大的投资回报。从长期看，生态链公司成功就是小米成功。机制设定合理，你会发现，它们选择走什么样的路都是好的，只要能做大。
总有人问我们，如果这些公司长大了，不听话怎么办？这个问题，我们从来都不在意。
我们孵化公司，初期就是要抱团打仗，大家一起先长大，未来有各种各样的机会。这些企业当中，有的可能成为“下一个小米”或“小小米”，也有可能哪个企业抓住历史机遇成为“大小米”，谁能保证未来万物互联的时代，家电领域不会出现一个新的巨型公司呢？真的不用想太远，我们要做的就是用全新的方式组队，帮助它们先把第一仗打赢，先跑起来，未来是它们自己的事情。其实对于这一点，我们的心态非常好。
讲真
龙生九子各不同
黄汪 华米科技CEO
华米在整个生态链里是成立比较早的，也是争议比较多的公司之一，自我解剖一下。
首先，我们觉得华米之所以能跟小米生态链走在一起，因为两个团队有很多共同的认知和信任，这是从2014年开始大家合作做产品所形成的战斗友谊。这种信任是当你处于危险中，然后兄弟们帮你挺过去之后才得到的，所以你内心的感觉是完全不一样的。
所以后来不论是华米跟生态链的同事讨论问题，或者我跟德哥讨论问题的时候，可能都会有一些分歧，但我觉得我们是有一些最基本的价值认同和最基本的信任在的，所以不会有什么基本层面的问题。
龙生九子各有不同，每一家生态链最后选择的路径、方向和打法，可能都不太一样。2015年9月份我们发布了自己的品牌。这个事有多种解读，说华米要单飞了，华米要摆脱小米了。我们看了都觉得很可笑，这其实只是华米对于自己做品牌的一个尝试。
为什么华米要做品牌呢？其实是团队的要求，也是我自己想做的事。我忽悠了很多人，他们自认为还是比较高质量的团队成员，他们的确不愿意做一个ODM式的公司。另外，我们融了那么多钱进来，那么我不花在品牌上，我怎么花这些钱呢？所以，这是我花钱的一个方式，打造品牌是在凝聚团队、供应商，以及在拓展渠道方面，必须要做的一件事。
但是我要强调，各个公司是不一样的，这不一定是个好的样板，也有可能做品牌投入很大，产出很小。
我们能在生态链这个体系内，一定是有共同的价值观和方法论，才走到一起的，所以我觉得有分歧并不是太大问题。