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作为一个管理者，应该一分为二地看人，某个人在某方面有突出的地方，就一定会有不突出的地方。这需要管理者在用人时，准确把握其优势和劣势，发挥其长处，避免其短处。
美国柯达公司在生产照相感光材料时，工人需要在没有光线的暗室里操作，为此，培训一个熟练的工人需要相当长的时间，并且没有几个工人愿意从事这一工种。但柯达公司很快就发现盲人在暗室里能够行动自如，只要稍加培训和引导就可以上岗，而且他们通常要比正常人熟练得多。
于是，柯达公司大量招聘盲人来从事感光材料的制作工作，把原来的那一部分工人调到其他部门。这样，柯达公司充分利用了盲人的特点，既为他们提供了就业机会，也大大提高了工作效率。这不能不归功于“掌门人”高明的用人策略。
由此可见，管理者只要用人得当，缺点也可以变成优点。事实上，一个人的优点和缺点不是一成不变的，而且长处和短处是相伴而生的，常见到有些长处比较突出、成就比较大的人，缺点也往往比较明显。
至于那些胆大艺高、才华非凡的人由于某种原因而受到歧视、打击，对这些“怪才”管理者更要理解他们的苦衷，尊重他们，为他们提供一个发挥才能的空间。如果管理者跳出传统的思维定式，从客观实际出发，有针对性地用人之短，往往能起到意想不到的效果。
一家公司的招聘登记表格中，有这么一栏：“你有什么短处？”有一次，一位下岗女工来应聘，在这一栏填上了“工作比较慢，快不起来”。朋友一致认为，她是不可能被录用的，谁知，最后老板亲自拍板，录用了这位女工，让她当质量管理员。
老板说，慢工出细活，她工作慢，肯定会细心，让她当质量管理员错不了，再说，她到过许多地方应聘，没有被录用，到这里被录用了，肯定会拼命地干，以后，我们公司肯定不会有退货了。结果，正如老板所预言的那样，她工作成绩显著，公司的确很少有退货了。
在这个案例中，老板充分发挥了“从短见长”的才智，充分发挥了各人的优势取得了成功。管理者需要注意的是，越是天才越有缺陷。有缺陷的天才就因为他有一方面的欠缺，才有了另一方面的优势。反之，样样精通的人成不了天才。因为样样都会的人意味着他样样都不会，一个人只有专注、专一、专心，他才有可能成为天才。
李响在美国化工公司中国分公司担任技术员。他的专业能力很强，不仅对自己工作范围内的技术问题能够轻松解决，还时常跨部门研究，经常帮助其他部门的同事搞定科研难题。他对研究技术表现出非常人所拥有的兴趣，经常为了弄懂一个小问题，而加班到深夜。公司的领导很器重他，不仅送他去公司总部进修，还时常让他担任科研项目负责人，李响每次都能出色地完成。
但是李响有一个致命的缺点，那就是不善于与人沟通，缺乏团队合作精神。在本部门内部，只要别人不喊他的名字，他绝对不会说话。在他带领的科研项目中，他往往只是简单地发给大家一个任务表和计划表，就不再交代什么。下属们每次都要反反复复地找他沟通好几次。并且他很固执，当别人与他探讨技术方案的时候，无论对他提出的方案有任何反对意见，他都不接受，即使只是细小的修改他也寸步不让。总经理感到很头痛，却无良策。为了不限制他在技术上的发挥，只好委屈他人，任其由着自己的性格进行工作。
需要提醒的是，管理者在用有缺点的下属时需要掌握的一个重要原则，就是要做好控制，不然就会纵容下属犯错。有家鞋厂的会计，他在管账时经常出错。但他有一个优点：交际能力很强。于是，老总把他调到营销部门。待了一年，业绩斐然。这件事在单位里传为美谈，员工们认为老总慧眼识珠，把一块石头变成了金子。但一次偶然的机会，公司让他负责购进原材料。由于他的粗疏大意，被别人以次充好，公司一下子损失一百多万。
在很多管理者看来，短就是短，但殊不知，短也是长。即所谓：“尺有所短，寸有所长。”清代思想家魏源说：“不知人之短，亦不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长。则不可能用人。”中国智慧充满了辩证法，就看管理者是否具备这样的眼光。