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·今日茶点
很多管理者简单地将前景看作是预测，比如预期目标是多少，利润是多少，营业额是多少。这使战略的制定进入了误区：目标只是战略实施后所要达到的结果，而制定战略的本质任务是规划公司的未来发展，并不是对未来发展结果的主观估计。
管理者不是占卜大师，不要幼稚地期望通过制定战略来确定未来发展的图景，管理者应该在制定战略的过程中，认真思考战略规划作为一种思想与企业经营之间的关系。
走过60多年发展历程的彪马（PUMA）公司，已成为全球最大的运动鞋、服饰及用品制造商之一。其实，它的发展并非一帆风顺，也遭遇过濒临倒闭的生存危机。而转危为安的原因则是彪马采用明确的战略思想来指导企业发展。
为了成功实施全球市场战略，彪马采用的指导思想是，从全球的视角看待市场开发。为真正落实这一战略意图，公司CEO（chief executive officer首席执行官）首先要作出表率。他在接受采访时说：“作为公司CEO，必须要有灵活的头脑和开放的思想，需要利用一切机会去了解各国不同的风土人情，以更好地开阔视野，适应多元化的文化背景和完善自己的做法。这样，当机会来临时，你才能抓住它。”
目前，中国市场在彪马全球市场中具有举足轻重的地位，彪马为此还提出了具体的发展目标：销售网点从700个发展到1200个，到2008年发展到1600多个；增长率在2006年达到100%，2007年达到50%，2008年预期达到40%；3年内跻身中国市场前三强。彪马董事会主席约亨·蔡茨说：“我们将不断加大对中国市场的投入，以抓住中国难得的市场发展机会。”
自1993年以来，彪马获得了长足发展，其中对品牌内涵、产品研发和渠道发展理念进行重新定位发挥了重要作用。在品牌方面，彪马将体育运动当作一种生活态度，始终贯彻“运动生活”理念，将运动、休闲和时尚元素融入品牌中，同时继承了很多传统元素，最终形成以传统、体育运动、科技创新和崭新设计为基础的品牌理念。
在产品方面，彪马以“运动生活”为宗旨，将体育运动、生活潮流和时尚元素融入产品中。除足球运动用品、跑道用品、瘦身运动用品等核心产品线外，还开发了高尔夫系列、摩托车系列、泳装系列、帆船运动系列、城市活力系列等新产品线。在产品结构上，已形成鞋类、服装、饰品三大类，2006年它们分别占彪马公司总销售额的59.9%、33.6%、6.5%。
彪马现在已在全球40多个国家采用外包方式进行产品生产，目前，中国是彪马全球最大的生产基地。为使产品不失个性，“我们现在主要像教练，而不是运动员”。“给研发人员足够的创作空间，让他们在设计上更自由，因为我们的宗旨是革新。但我们也要确保他们能够执行好，以达到我们的预期目标。不过，我们的产品是为那些乐意去做一些新尝试的消费群体设计的。”约亨·蔡茨说。
渠道方面，彪马在全球80多个国家建立了庞大的销售网络，包括体育用品店、百货公司和专卖店。现在，彪马加大在批发、零售领域的合作，建立子公司，并在全球采取兼并策略，以建立新的合资公司，发展新的合作伙伴。对不同类型和风格的产品，彪马采取不同的销售渠道，以确保自己可以进行多元化的产品拓展。
战略并不能掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的，未来是难以预见的。战略规划之所以重要，正因为我们不能预见未来，而通过战略为未来各种变化做好充足准备。
需要注意的是，我们发现在影响战略制定的各种因素中，促进增长的理念影响最大，使战略制定者忽视了对战略不利因素的考察和判断，使组织掉入成长的陷阱之中。
很多管理者在制定战略的过程中，不知不觉受利润导向的控制，总是想着如何达到客观的利润指标，而忽视了对目标达成过程中各种风险的评估，致使在战略推行过程中遭遇不利情况时惊慌无措。所以，在制定战略时，不要只想着如何获得利润，而是要着眼于如何创造出利于目标达成的积极因素。