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·今日茶点
要想获得竞争优势，就需要整合所有能够被整合的资源，让每一种资源都能发挥优势，从而形成企业独特的核心竞争力。
所谓资源整合，就是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合的唯一目的是使企业获得最大的经济利益。资源整合是企业战略选择的必然手段，是企业管理者的日常工作之一。
资源整合分为战略和战术两个方面的含义。在战略层面上，资源整合反映的是系统的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1＞2的效果。在战术层面上，资源整合是对各项资源进行优化配置的行为，就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。
作为资源整合的精彩案例，为企业界管理者津津乐道的是1984年洛杉矶奥运会在资源使用方面的智慧和独到之处。1978年国际奥委会雅典会议决定，由唯一申请城市美国洛杉矶承办1984年第23届奥运会。洛杉矶市开始了全面的筹划工作，首先成立了筹备委员会，邀请金融人士、45岁的彼得·尤伯罗斯担任了筹委会主席。这位在体坛默默无闻者，在这次筹备组织工作中，特别是财政管理上，表现出了非凡的才华，一举闻名于世。
每届奥运会的开支都极其惊人：1972年，慕尼黑花了10亿美元；1976年，蒙特利尔花了20多亿；1980年，莫斯科竟花了90多亿美元。尤伯罗斯任主席后，面临的第一个难题是经费来源，既无政府补贴，又不能增加纳税人负担，加之美国法律还禁止发行彩票，一切资金就都得自行筹措。很多人认为，尤伯罗斯的面前是一个无法逾越的天堑。
但是，尤伯罗斯充分利用了身边所有可以利用的资源，表现出了卓越的智慧。他与企业集团订立资助协议；出售电视转播权和比赛门票；压缩各项开支，充分利用现有设施，尽量不修建体育场馆；不新盖奥林匹克村，租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿；招募志愿人员为大会义务工作等。尤伯罗斯使组委会的工作进行得井井有条，一切如愿以偿。
1984年洛杉矶奥运会原计划耗资5亿美元左右，后来不仅没有出现亏空，而且有盈余。据1984年12月19日洛杉矶奥运会组委会公布的资料，赢利为2.5亿美元。奥运会在1984年之前，从来都是赔钱的，但是，从1984年洛杉矶奥运会以后，奥运会就成为各国推动经济发展的一个重要的推动力，成了各国争抢的目标，这完全是因为尤伯罗斯在1984年给全世界的人提供了一种全新的利用资源的思路。
管理的功能就是整合资源并获得外部经济成果。尤伯罗斯将社会上的各种资源安排得井井有条，利用授权、品牌建设等手段，使全社会的各种资源都为奥运会服务，使当届奥运会的举办取得了巨大成功，还使许多经济不发达的国家从中得到了鼓舞和启迪，对以后奥运会的举行产生了积极的影响。这就是资源整合的力量。
资源整合，能够使看似困难的事情变得容易，能够使实际收益远远超过预期收益。每一个管理者都应该是资源整合的一流高手。
资源整合的目的是为企业的运营服务，资源整合贯穿在企业运营的各个方面和各个环节之中。事实上，企业各种竞争活动源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援、交货等多项独立的活动，这些活动的集合可以用企业价值链反映出来。价值链是一套分析优势来源的基本工具。价值链在经济活动中是无处不在的，与竞争对手的价值链比较，揭示了决定竞争优势的差异所在。
有两家企业实力相当，于是在市场上免不了竞争和较量，首先两家企业都是暗自发力，打一场营销战，当打得难分高下时，接下来就开始拼价格，在价格上面，考验企业的就是企业的资金优势和成本优势，在这场比较中，很可能有一个企业就要在竞争中死去，但如果没有，他们可能又要回到理性竞争中来，开始拼科技研发，进行产品更新换代，看谁能研发出更好的产品，以占领市场份额。这个时候谁慢一步，谁就会落后。接下来就是重新开始这个循环。
在这个竞争循环中，企业的较量并不是某一个方面的较量，比的是企业综合竞争优势，除了表面，还有背后的物流、管理、人才等各个方面的较量。由此可见，竞争优势来自于价值链上的每一项活动，价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
资源整合的目的就是使企业在价值链的各个环节上更有优势。现在，随着知识经济社会的到来，商业运营环境已经发生了很大变化，企业要发展，要想在新的竞争形势下获得胜利，就必须对当今的市场环境和营销环境有一个清楚的认识，不仅要做到战术得当、战略正确，还要善于整合各种利己的资源，充分发挥资源的效用，向资源要效益，使价值链上的每一个环节都极为出色。这样，企业才能确保持续领先。