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·今日茶点
管理者要善于借用外脑，让智囊人物拿出解决问题的客观、科学的意见，从而使自己的管理决策变得更为科学、合理和高效。
个人的能力是有限的，所以采用智囊团队战略这一多元化的战略方式来帮助决策成为一种趋势。许多企业家之所以能取得巨大的成功，绝非光靠本身的双手披荆斩棘得来的。他们成功的秘诀，就在于他们能有效地利用智囊团队战略进行决策。
组建智囊团，选拔智囊人物，为他们创造良好的环境，提供必备的条件等，这一切行为的根本目的，就是让智囊人物拿出解决问题的客观、科学的意见。但是，智囊的意见，并不是100%的正确；智囊提供的通常都是多个方案，一时说不清谁优谁劣；智囊人物提出的意见虽然是运用现代科学方法和技术，进行科学论证后得出的结论，但也不可避免地会有无法计量和比较的不准确因素。因此，管理者一方面要尊重智囊人物的意见，一方面又要妥善地处理智囊人物的意见，这就需要管理者在实践中学会运用处理智囊人物意见的高明方法。
1.智囊团队的组建方法
组建智囊团是否成功，关键在于智囊人物素质的优劣和智囊团人才结构是否合理。因此，组建智囊团时，如何选择配备智囊人物，就成为一项极为重要的工作。管理者必须掌握选择智囊人物的方法与艺术，并亲自参加智囊人物的物色、选择工作。
从知识结构上，管理者选择的智囊人物首先是专家，其次是杂家，其实是专家中的杂家、专才中的通才，专中有博、以专带博。没有专深的学问，对问题的研究就必然缺少深度，而知识面太窄，又会限制他们的视野和结合、分析问题的能力。由于研究课题具有综合性，即使每个智囊人物都是通才，但光靠一个人的知识、能力也是无济于事的，必须靠智囊群体的合力，靠多个专家的合作，甚至是多“兵种”协同作战。
组建智囊团，要创设协调信任的环境，让参加讨论的人感到心情舒畅，不能有任何压抑感。根据心理学的研究表明，心理受到压抑的人会阻碍其灵感的迸发，使人的智力受阻。管理者要理解智囊成员的心理状况，给予他们发表意见的权利，创造有利于争鸣的环境和气氛，给智囊人物以时间和物质保证；与他们相处时，应放下官架子，礼贤下士，不要以领导者自居，或以命令的口气强迫人家发表违心的意见；要经常保持与专家的密切联系，加强感情交流，不要搞成“有事我找您，无事不理人”状况。
2.如何发挥智囊人物的作用
智囊参与决策对决策的民主化与科学化起着积极的作用。现代企业中，许多成功决策的背后往往也相应地有一个特别高深的智囊机构或智囊系统，并且智囊在管理决策中将起到越来越显著的作用。
（1）专家集团咨询法：又称特尔斐法。运用此法时，先向有关领域的专家明确提出问题，用函询的方式请他们答复。然后，集中整理收集到的书面意见，进行定量分析和归纳，再把函件寄回给他们，让每个人根据统计归纳的结果，慎重考虑别人的意见，并允许修改自己前一次的意见，最后再把意见收集整理归纳。如此反馈之后，专家意见基本上趋于一致。这种做法的好处是：既依靠了专家，又因为对专家姓名保密，从而避免了在专家会议上由于当面接触，因而有顾虑而造成的随声附和的现象。
值得注意的是，对提出的问题应作充分说明，务必使专家充分了解其意图，所提问题要集中，有针对性，不要过于分散，要使各个事件构成一个有机的整体；避免提出组合事件，以免专家难以回答；用词要准确，表明数量概念时要用确数，避免使用无法定量的含糊字眼；预测管理小组的意见不能强加于表格内；表格设计要简化，要有专家阐明意见和作结论的空白；要酌情付给报酬以免影响表格的回收率；要特别注意保密，不可随意泄露专家的意见。
（2）头脑风暴法：这种方法是通过一定的会议形式，将一组智囊人员召集在一起，让他们相互启迪，相互引导，引起联想，发生“共振”，这样就能在较短的时间内获得较多较好的设想和方案。实施时，要召开一种特殊会议，其人数以5〜10人为宜，多了不便充分发表意见。
此种会议要有一名主持人，主持人在开始时简要地说明会议目的、要解决的问题和要找出的答案，主持人原则上不提新设想，但可提诱导性意见，要创造人人都能充分发言的气氛，当多数与会人员要求发言时，应让那些思想活跃的人先发言，这样可以在更大程度上发掘他们的联想能力。记录员要记下会上提出的所有方案和设想，待会议结束后协助主持人分类整理各种新设想。为了保证其成员的思想高度集中，会议时间以一小时为限。会议地点应选择在安静而不受外界干扰的场所。开会之前要事先通知，告诉大家会议议题，以便使智囊人物事先有所准备，每次会议要限定题目范围，使每一个与会的成员都能针对一个目标，提出自己的设想。
具体操作时，不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的提出；可自由发言，畅所欲言，主意越新越好；主意以量生质，主意越多，得到好的设想的可能性就越大；要欢迎综合与改进，可以发挥别人的设想，或者把几个人的主意综合起来产生一个新的设想；会议的气氛力求轻松自由；讨论时，要把所有人的设想的大意都记录下来；另外注意，这种办法适用于讨论比较专门的题目，不能太广泛。头脑风暴法在促进发明创造方面有较好的效果。
（3）咨询专家法：一个部门出现的问题，诸如经营、生产、员工方面的问题，由部门主管向各个领域的专家介绍情况并咨询，然后由专家们实地勘察，提出相应意见。
（4）专题研究法：管理者将需要研究的问题，分成若干个小专题，把这些专题进行分类以后，交给对此专题有一定专门知识的人去研究，然后对各个专题小组研究的情况进行综合。这种方法的特点是研究的问题大，挖掘深，分析比较透，但运用时管理者要有较高的综合能力，否则专题分开以后难以综合。
3.与智囊团的关系处理
智囊工作非常复杂，而且是很费脑力的工作。我们必须充分地加以尊重。但是，在决策中智囊只能起辅助的作用，而不能越俎代庖。管理者必须用良好的判断力去作出决策，必须合理地、恰当地处理好自己与智囊的关系，这样，才能保证决策的不断完善。
（1）宽容对待。智囊团的意见，有与管理者想法一致的时候，也有很多不一致甚至尖锐对立的时候。对于与自己不一致的意见，管理者更应当细心倾听，认真分析，如果真有道理，那就要服从科学和真理，而不要怕丢面子。
（2）保持独立。一般来说，智囊团中的专家也是现实社会中的人，也是良莠不齐的，未必都能秉公直言，即便是敢于直言的，他们的意见也不可能全都正确。一个优秀的管理者，既要善于利用“外脑”，在智囊团工作的基础上作出正确的判断和选择，同时又要有自己的“头脑”，牢记自己的立场，不为智囊团所左右。
（3）正确选择。智囊人物对一个问题的解决会提出多个方案，到底哪个更科学、更合理、更可行，只有通过比较，权衡利弊，才能得出正确结论。俗话说“不怕不识货，就怕货比货”，说的就是这个道理。当然在权衡利弊、比较鉴别时，必须有明确的目标、统一的标准。