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·今日茶点
目标达到则为成功决策。如果决策没有确定的目标，决策就无法实施，或者实施起来无法进行衡量。同样，如果决策不能促进目标的达成，这个决策就会变得可有可无。
第二次世界大战期间，美国要把战争物资源源不断地送往远隔重洋的欧洲。敌人常在公海上把美国运输舰炸沉，使美国损失很大。有人提出了一个对策，即在运输舰上安装高射炮和高射机枪反击敌人，以避免被炸沉。这个意见被采纳了。
但经过一段时间的实践，有人统计发现击落敌机率不高，于是提出责难，认为这个对策是白浪费钱。提出对策者问：当初安装高射炮的目的是什么？以击落敌机为目的时，可以统计敌机被击落率，如果以保卫自己为目的，则应该统计我舰被炸沉率。结果发现安装高射炮后，运输舰被炸沉率大幅下降。
由此可见，能够达到目的决策，则为成功的决策。决策的成功或失败是以能否实现目标作为衡量标准的，没有确定的目标，就无法对决策的实施实行控制，也无法对决策的科学程度进行衡量。
1.目标的数量控制
有人说：“两个以上的目标就等于没有目标。”然而事实并非如此，因为在目前推行目标管理的西方大企业中，大多数目标管理系统都包含有一个经理的30项年度目标。但是，除了少数几件工作外，谁又能做到每个月都干成更多的事情呢？著名的仪器公司美国得州仪器公司如是说：“我们是过来人了。过去每一个经理常有一大串目标。但我们逐渐削减、削减、再削减。现在，每一季度我们给每一个产销中心的经理只规定一项目标。如此而已。你能够期望——我们也的确期望——一个人把一件事办成。”
的确，当人们发现自己面临着众多没有轻重缓急可言的目标时，往往会不知所云、不知所措，当然执行起来也就无从下手。因此，一个管理者，只有在提出明确集中的目标时，才能使执行者将人力、物力集中于一点，从而将诸多目标各个击破。集中的目标一点即明，让人心中有数；分散的目标则不切要害，让人难以执行。一般而言，年度计划中最多能有三至五项目标，只要将这些目标理顺了，其他目的也可随之完成。
2.目标的表达
有些管理者在进行目标决策时，往往很注重其内容的科学性，却拙于目标的表达。文牍案海铺天盖地地向下属压去，使他们无法喘息，严重的信息超载，使他们丧失了辨别轻重缓急的能力。而优秀的管理者却能把目标表达得清楚流畅，因而做事显得游刃有余，因为他们能够充分认识到返璞归真的真谛。实际上，他们不仅仅是使事情保持简单，而且进行了高度的概括与人性化的设计。
目前，西方正在兴起“一分钟目标”，所谓“一分钟目标”就是写在一页纸上，最多不超过250字，任何人都可以在1分钟内看完。就是说目标的表达要简明、集中。很难想象一项目标隐藏在洋洋万言，甚至数万言的文字海洋中，却指望下属能深刻而透彻地领悟。表达形式繁琐的目标只能使下属茫茫如在云雾中，不得要领。
3.科学的目标分解
将总目标具体化和精细化，就称为目标分解。一项积极的、内容科学的目标是决策的原动力，但是在现实中能够有效运转的目标并不是单一的，而是一个由不同层次、不同性质的目标组成的目标体系，它来源于总目标的分解。总目标往往是笼统而抽象的，不便测量与操作，这就需要把笼统的总目标分解为具体、精确的小目标。
经过分解的目标在执行过程中必须明确是服务于总目标的，否则就会出现目标置换的现象，从而扰乱整个目标体系结构，同样不会实现总目标。目标置换是指分目标的执行者把分目标看作最终目的，而不是把它看作实现总目标的手段，因此严格而僵死地遵循着分目标所规定的规章和制度，即使这些规章和制度已有悖于总目标的宗旨。比如，在许多社会福利机构中，如果严格遵守不给有工作能力的男子的家庭以救济的规定，就可能使其家庭陷入困境，从而造成社会问题，以致使这个机构的总目标失败。
分解目标，应从总目标开始，一级一级自上而下，从组织总决策目标到次级组织目标到更次一级的组织目标再到个人的目标层层展开，延伸到底。在这个过程中形成若干条目的链，因为通常上一级实现目标的手段即达到目标的方法就是下一级的目标。例如，一个消防部门的首要目标是减少火灾损失，达到这一目标的手段是防火和灭火。这两个手段就变成组织内下一级的目标，并由此引起两个职能——防火和灭火。通常实现这些目标的具体手段是安装消防水龙头、向公众进行宣传教育、按地区分设消防站等。而由哪一个部门或由哪些人去完成这些工作又会形成下级组织的目标以及个人的目标。
在目标的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标，而不能出现“盲区”和“失控点”。横向分解后的分目标处于同一层次，是实现上级目标的不同手段。这些手段共同构成实现上级目标的必要条件，因此是缺一不可的。我们还以上面消防部门的目标分解为例，如果认为消防部门减少火灾的办法只是灭火的话，那么防火就成了盲点。相应地，下一级的目标分解中也就不会有防火的措施。而不防火，只灭火，显然是治标不治本，如此这般，怎能成功实现减少火灾的目标呢？