三、问题诊断与治理模型（PRC模型）

我们可从现实或某一历史时期的角度，把企业人力资源问题的解决，分解为人力资源开发问题和人力资源管理问题两大类，并从三个维度提出解决问题的思路，即人力资源管理系统问题的解决、人力资源成长问题的解决和人力资源配置效能问题的解决，并在此基础上提出人力资源问题诊断与治理模型（PRC模型），如图1-2所示。

图中以企业核心能力为原点，构成以人力资源管理系统、人力资源成长和人力资源配置效能三个维度问题的解决思路，形成从人力资源管理基础、人力资源管理效率、人力资源管理效益和企业核心能力四个方面展开工作，其中企业的核心能力是由另外三方面工作的成效带来的。随着企业经营规模的扩大，所涉及的人力资源管理系统问题、人力资源成长问题和人力资源配置效能问题会越来越多，涉及的工作面也会越来越大，越来越复杂。这些人力资源问题的解决，将带来人力资源效能的提高和企业核心能力的增强。

1. 系统问题诊断

人力资源管理系统问题是指人力资源管理系统类型与企业不同发展阶段人力资源业务需求相匹配的问题，是人力资源管理系统功能与机制是否形成并产生作用的问题，是人力资源管理系统及其子系统配套工具与方法应用是否得当的问题。人力资源管理系统的问题主要表现为：

（1）人力资源组织系统的效率与管控力度的矛盾与冲突。问题在于人力资源组织系统能否随企业战略与业务组织模式对人力资源管理需求的变化而变化，如人力资源管理线的组织结构与职能演变的合理性问题，人力资源管理授权体系演变的合理性问题等。

（2）人力资源制度体系不能形成有效机制和产生正能量。问题在于人力资源制度体系设计能否依据“信息效率”和“激励相容”原理，保证企业产生并围绕正确的价值创造、价值评价和价值分配理念、原则制定方针政策，调整好各种复杂的人际关系和利益关系；能否随企业规范化、标准化、精细化、数字化和信息化程度要求的变化而变化；能否随企业文化和员工满意度要求的变化而变化。例如，制度设计缺乏设计思想和顶层设计，导致制度缺乏系统性和连续性，“头痛医头，脚痛医脚”，造成制度与制度之间相互矛盾与冲突，难以形成系统功能和机制，因而出现改革多动症和盲动现象；制度设计针对性不强，生搬硬套别人的人才标准或胜任力模型、照搬别人的人才管理经验方法和技术、照抄书本或别人的制度文本，食而不化；制度设计不随企业在不同发展阶段对人力资源业务管理需求的变化而变化，制度老化、标准老化、流程老化，既不反映企业战略与组织对人力资源的绩效需要，又不反映客户和市场的需求变化，抱残守缺，夜郎自大，忽视制度体系的有效性和实效性；制度设计缺乏文化导向性或缺乏正确的文化引领，导致组织氛围恶化，甚至产生负能量等。

（3）人力资源业务队伍专业能力和职业能力不足。即使企业人力资源组织系统和人力资源制度体系，符合企业不同发展阶段战略与组织的要求，但如果没有合格的人力资源业务队伍的履职和运作，人力资源管理系统的功能和机制仍然无法形成和发挥作用。例如，企业已有明确的人才标准和人才测评方法与流程，但由于人力资源部门工作人员专业性、职业性不够，经常招聘不到合格的人才，业务部门只能干着急。这种情况也是人力资源管理系统存在问题的一种表现形式。

由于中国引入现代人力资源管理和人力资本管理的理念和实践的时间很短，许多HR经理对于人力资源管理系统运作还很生疏，更多的情况下是在对人力资源管理业务模块的运作，而对于人力资源各业务模块之间的协同运作或各种人力资源管理系统的系统运作缺乏经验，更谈不上如何通过系统运作来提高人力资源效能。这是因为，过去的二十年，中国企业忙于建立人力资源管理系统，且大多借助外脑完成系统构建。在这个过程中，存在着一种通病，即构建者常常忽略了企业的发展阶段和文化背景，需要怎样的人力资源管理系统与之相匹配，盲目且生搬硬套地上马大而全的系统构建项目。而许多HR经理也是赶鸭子上架，对运营人力资源管理系统经验不足，往往造成人力资源管理系统功能部分失效。有的企业甚至因找不到合格的HR经理而使人力资源管理系统瘫痪。

还有一种情况是，有的企业即使有合格的HR经理，如果企业主不懂人力资源管理，又不是一位伯乐，合格的HR经理也会一事无成或能力大打折扣。人力资源管理就像在汽车拉力赛场上，既要有好车，又要有好的驾驶员和副驾驶员。这里所指的“好车”，是指符合企业实际需要的人力资源管理系统，好的驾驶员就是合格的HR经理，好的副驾驶员就是企业主本人。为什么企业主只能是副驾驶员呢？因为企业主成为正驾驶员，容易在企业形成人治环境。当企业需要人力资源管理系统和机制时，这种人治环境，很可能或容易转化为阻碍人力资源效能提高和人才健康成长的不利因素。英明的企业主应该是当好副驾驶员，担当领航员的角色和职责，为驾驶员指明前进的方向和路线，而不是亲自操作和驾驶人力资源管理系统。但有一种情况例外，企业初创时，为了节省成本，提高决策效率，绝大部分员工都在企业主眼皮底下工作，需要什么样的人，谁干得怎样，企业主心中有数，也观察得一目了然。这时，一切都是企业主说了算，也谈不上构建人力资源系统和机制，主要靠人治。此时的企业主既是正驾驶员，又是副驾驶员，人力资源效能很高，但用人风险主要来自企业主的眼光、胆识和管理意识。不懂得人力资源管理的企业主，一定带不好兵，企业也永远做不大。

其实，随着企业规模的扩大，企业对人力资源管理模式的要求会发生变化。在这些变化中，最根本的一次变化是要从人治向法治或机制转变。这种转变，表现为企业主在观念和行为上的二次革命性转变。第一次转变是企业主由田径场上的运动员向赛车场上的赛车手转变，即企业主对人力资源的管理就像运动场上的运动员赛跑。这与赛车场上的赛车手赛车不同，田径场上的运动员只要自己能跑就行，而赛车场上的赛车手要懂得人机配合（即企业主与人力资源系统的配合）和选择适合的比赛用车（人力资源管理系统）。第二次转变是企业主由赛车场上的正驾驶员向副驾驶员的转变，即选择好驾驶员，将人机配合和选择赛车的事交给专业技术团队去做，企业主自己当好副驾驶员，为赛车提供目标和向导。但现实中许多企业主要完成这两次革命性的转变很难，能否完成这两次转变，应该可以作为判断企业主是否已经成长为企业家的显著标志之一。

任正非曾在谈华为公司的发展重心时认为，华为要实行管理变革，推行一系列的制度和规范，就是要摆脱对人、对资金、对技术的依赖，让公司走上长治久安。任正非所说的“管理变革”和“一系列制度和规范”，其实指的是摆脱“人治”，依靠“机制”。企业人力资源管理的一个永恒主题，应该是不断实行管理变革，充分发挥人力资源效能，使企业能够可持续发展。那么，人力资源效能来自哪里？来自人治还是机制？从企业成长角度看，始于人治；但企业要做大，注定要靠人力资源管理机制，并建立人力资源管理系统。因此，从企业长治久安来看，企业人力资源管理的目标应有利于提升或改善人力资源效能，即人力资源配置效益和效率的改善以及完成目标能力的提高，最终表现为促进人力资本回报率的提升和企业核心能力的增强。

2. 成长问题诊断

人力资源成长问题是指企业人力资源的素质（如专业素质和职业素质），满足企业不同发展阶段战略与组织需要的程度与状况。相对于企业同一时期的战略与组织而言，人力资源成长问题表现为人力资源成熟度和人力资源胜任力指数值；相对于企业不同发展阶段而言，人力资源成长问题表现为人力资源胜任力指数上升了还是下降了，即人力资源胜任力指数的上下波动状况。如某一企业制定了新战略，就会对人力资源素质提出新的要求，企业现有人力资源状况与新要求存在差距时，就构成了人力资源成长问题。这时，人力资源成长的好坏表现为：

（1）通过企业人才培养机制，促进员工的专业知识、专业技能和经验等专业化程度，以及满足战略需要的程度和效果，如专业课程体系是否合理，专业技能训练是否到位，员工轮岗情况等。

（2）通过企业人才培养机制，促进员工的职业意识、职业精神和职业能力等职业化程度，以及满足战略需要的程度和效果，如合作意识、团队精神、大局观的培养效果等。

（3）通过企业人力资源管理系统与机制，提高员工的归属感、忠诚度和敬业精神等企业化程度，以及满足战略需要的程度和效果，如企业文化建设的可行性与实效性，员工对企业文化的认知与认同等。

3. 配置效能问题诊断

人力资源配置效能问题是指企业人力资源数量、结构和素质规划的合理性和经济性问题。主要表现为：

（1）企业对人才进行分层分类，确定职类、职种、职层的设计方案是否合理，是否体现企业战略重点和新的事业增长点的需要。

（2）对企业战略所需各类各级人才的数量需求预测的科学性和准确性问题，并将各类人才需求落实到各级组织及岗位编制中去的方法问题，如定岗、定编、定责问题，任职资格标准和岗位说明书的编写与修订问题等。

（3）如何依据人力资源数量、结构和素质需求，预测未来人工成本变动趋势的问题等。

4. 三类问题之间的相互作用与影响

我们假定一个企业，在三种极端的情况下，人力资源将出现的变化：

（1）如果通过招聘，人力资源整体素质很高，无论是专业性还是职业性都达到了较高水准，可视为人力资源成长较好，而且，人力资源管理系统与企业发展阶段人力资源业务要求相适应，但因企业人力资源规划配置不当或失误，出现一些岗位设置过多，责任边界不清，一些岗位编制过剩，而另一些岗位编制过少，造成人力资源结构性过剩和短缺。这种情况尽管企业人力资源整体素质很高，但因人力资源结构不合理，造成一些岗位人浮于事，而另一些岗位无人可用，最终仍然影响业务流程的运作效率，导致人力资源管理效率不高；反之如果人力资源整体素质达不到企业战略与组织的要求，尽管人力资源规划配置标准合理，准确反映企业战略与组织的要求，但进入企业各岗位的人员专业能力和职业能力，短期内达不到战略与组织的要求，同样会影响业务流程的运行效率，导致人力资源管理效率的欠佳，需要通过专业化和职业化培训才能得以改善。

（2）如果企业人力资源队伍整体素质符合战略与组织要求，但由于人力资源规划配置失误或错误，导致企业人力资源结构性过剩和短缺的出现，此时，当人力资源管理系统功能和机制正常时，应能修正人力资源规划配置中的失误或错误，减少因人力资源规划配置失误或错误造成的损失，从而减少人力资源管理效益的下降。反之，当人力资源管理系统功能和机制不正常，修正人力资源规划配置失误或错误的功能不足，将导致人均效能下降，企业人均投入产出比减小，从而严重影响企业人力资源管理效益。如果此时激励机制效果不佳，则情况会更糟。

（3）人力资源管理系统解决的是，处于各就各位的人力资源个体和群体价值创造的内驱力问题。这种内驱力由四种力量组合而成，即牵引力、推动力、约束力和压力。如果在企业人力资源整体素质符合企业战略与组织的要求，人力资源规划配置也合理的情况下，无论是企业人力资源管理效率的提高，还是人力资源管理效益的增大，起决定性作用的因素，就是人力资源管理系统和机制对企业全体员工所产生的驱动力的大小。因为，无论企业人力资源素质有多高，无论企业人力资源规划配置有多合理，如果不能通过人力资源管理系统和机制调动人的积极性、主动性和创造性，一切都等于零。好的人力资源管理系统能挖掘和放大人力资源个体的潜在能力和整体的综合能力；反之，则产生内耗和负能量，降低企业的核心竞争力。

企业在发展过程中，人力资源管理系统问题与人力资源成长问题的解决，决定着企业人力资源管理基础强弱；人力资源成长问题与人力资源配置效能问题的解决，决定着企业人力资源管理效率的高低；人力资源管理系统问题与人力资源配置效能问题的解决，决定着企业人力资源管理效益的好坏。与此同时，人力资源管理系统问题、人力资源成长问题与人力资源配置效能问题的协同且有效解决，形成企业独特的核心能力，这种核心能力是其他企业难以模仿的。 xW0+NSl5zieMyLCVFhw9+0B2qA2DvLQbfsfPlAhyjXtBGsXjRKPxW7SDLayMWcBn