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企业核心能力是指企业在经营管理活动中，面对诸多发展过程中遇到的艰难困苦，而展现出的下定决心，排除万难去解决问题争取最后胜利的关键能力和企业素质。这种核心能力，又是在解决人力资源问题的过程中形成的，即在人力资源管理系统问题、人力资源成长问题与人力资源配置效能问题的协同且有效解决过程中形成的。因此，解决人力资源问题的能力，是形成企业核心能力的能力。解决不了人力资源问题，就谈不上形成企业核心能力；解决不好人力资源问题，已有的企业核心能力也会丧失。
企业核心能力是在解决企业人力资源问题的过程中培育出来的。有的企业可能因为掌握某种核心技术，在某一时期具备竞争优势，但当今世界科技发展日新月异，某一技术优势不可能长期保持；有的企业靠品牌或市场优势，而获得某种企业核心竞争力，但消费者需求是多变的，如各种手机品牌，在中国市场的兴衰变迁足以说明这一点。靠品牌和市场维持的企业竞争优势也不可能长久。唯有在解决企业人力资源问题中所培育出来的企业文化，才是企业真正的核心能力和长久核心竞争力的源泉。因为，企业文化是可以生生不息的，是可以传承的。因此，靠企业文化培育出来的企业核心能力，才是生生不息，可以传承的企业核心竞争力。
企业核心能力的强弱与消长，是各类人力资源问题有效解决的结果。而人力资源问题解决的重要一环，就是人力资源管理系统的有效运营。如何高效地运营好企业人力资源管理系统，并不断提高人力资源配置效能，是中国企业进入21世纪以来面临的重大课题。
概括地说，运营人力资源管理系统犹如开车，驾驶水平影响人力资源管理系统性能水平的发挥。因为，在企业员工中蕴含着无限的潜能，如何开发好人力资源，使人力资源效能水平不断提高，一方面，有赖于构建一套好的人力资源开发与管理系统，其性能能够与企业人力资源管理需求相适应；另一方面，企业各级管理者应成为优秀的人力资源管理者，学会驾驭好企业人力资源管理系统，不断提高职责范围内人力资源的驾驭水平，懂得在职权范围内使人力资源管理系统性能水平得以充分发挥。
（1）对人力资源管理系统中各业务系统性能的了解和熟知，是正确使用人力资源管理系统的前提条件，同时也是企业人力资源部门维护和改进人力资源管理系统的基础。人力资源部门应该重视对企业各级管理者进行人力资源管理系统知识的培训和宣传，至少要使各级管理者了解人力资源管理系统的全貌，了解人力资源管理系统中各业务子系统与人力资源管理系统整体的关系。
（2）企业高层管理者和HR部门专业人员，应熟悉人力资源管理系统中的各种操纵杆的功能，熟练使用操纵杆驾驭人力资源管理系统，来实现人力资源效能目标，如人力资源规划与年度工作计划是人力资源管理的“导航仪和方向盘”，决定企业人力资源工作的重点和总的资源投入；薪酬总额预算、年度绩效指标与分配（职权、晋升、奖金、股权等）挂钩方案、任职资格标准与职业生涯计划等是人力资源管理的“油门”，决定着激励的力度；薪酬调查和员工满意度分析、人力资源审计、人力资源盘点与配置分析、人力资源预算等是人力资源管理的“刹车板”，通过人力资源“刹车板”规避各种人事风险，并决定人力资源管理政策调整与否。
（3）企业高层管理者和HR部门专业人员，不仅需要熟悉人力资源管理系统中的各种性能和各种操纵杆，还应有效识别人力资源管理系统中的仪表罗盘，因为这些仪表罗盘直接反映人力资源管理系统的运行状况和人力资源度量的结果，并成为评价企业人力资源效能和制定新的人力资源政策的依据。
本书从人力资源诊断与治理的三维模型出发，以人力资源管理系统构建、人力资源度量以及人力资源效能整合为主线，着重从六个方面研究人力资源管理系统创新与变革的一般模式，包括人力资源管理系统的功能与机制、人力资源管理系统的分类与功能比较、人力资源管理系统的演变方式及其影响因素等。本书试图为企业解决人力资源问题三维模型中的人力资源管理系统问题，提供一套系统分析问题和解决问题的方法论，也为企业人力资源管理机制创新和进行战略人力资源管理提供一种新的思路。