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社会学家艾玛泰·伊茨奥尼指出：我们的社会是一个组织化的社会。我们生在某个组织中，在组织中接受教育。我们中的大多数人花费大量的时间为组织工作，并在组织中度过闲暇时光——游戏或祈祷。就连死也与组织有关，举行葬礼的时候，必须得到最大的组织——国家——正式批准。
危机公关的中观层面主要是从组织的立场出发，分析如何应对危机。组织文化直接影响危机管理者的心态和行动，如果组织的文化与外界不合，将影响危机传播的效果。危机发生后，组织不管是道歉、解释、找借口，企图为已经发生的事情做解释，寻找正当性，或挽回形象，都需透过危机沟通来推行。
有学者从成因、影响、防备、处理四个角度
来分析危机，发现从认知、心理分析以及创伤的角度来看，组织危机是由认知发展到行为的，例如组织员工认定危机是坏事情，不确定、复杂、情绪起伏很大，但由于信息不足，使人难以做出决策，难以应付，对局势无法控制等。这些看法很可能导致错误或不理性的决策，甚至酿成大祸。诸如此类心理上的原因，或下意识的因素，再加上人格特质，如精神异常、不信邪、偏执、浮夸、铁齿、心理投射等，都足以促使组织发生危机。研究显示，员工有类似心理的组织，比正常组织发生危机的可能性多出7倍
。此外，从创伤心理经验的角度来看，受害者——任何认为被灾害重创而难以恢复的人——的心理可能会崩溃，因为他的认知系统，对世事和人生的概念与了解，或自我定位，都被危机事件彻底摧毁了。例如受害者原先可能认为：坏事情不会发生在自己身上；自己做好人、做好事，就不会倒霉，结果并非如此，以致自我控制与价值崩溃，变得自怨自艾自怜。如此一来，首创者不仅会质疑自我价值与世界观，而且会对原有的组织文化、制度或所扮演的角色，产生根本的怀疑，此时组织需要提供心理重建与辅导。
危机的模式相当多，其功用在辅助危机管理。在所有的模式中，最有名的是Fink（1986）
的前驱期（潜伏期prodromal）、剧痛期（爆发期acute）、慢性期（chronic）及解决期（resolution）的四阶段模式。前驱期即警告阶段，有许多征兆，有时甚至没有这个阶段就直接进入爆发期了；剧痛期就像生病一样，短而痛苦；慢性期则是一种收拾的阶段；到了解决期，危机可以说是已经结束，组织力图恢复平常。Turner（1976）
的模式则不太相同，他的第一阶段是概念上的正常阶段，此时在社会上、文化上都接受，并不觉得有什么不妥。例如烟草，早期欧洲医生私下里甚至同意印第安人认为烟草有疗效的观念，因此在20世纪早期，没有人认为抽烟不对。后来人们对抽烟的观念改变，尤其是1952年《读者文摘》的一篇报道详细说明了抽烟的害处以后（Norr，1952）
，观念逆转，香烟的销量下降了。此时烟商推出淡烟，消费者才再度接受香烟。Turner的第二个阶段是酝酿期，此时事件慢慢累积，但还未能引人注意。第三个阶段是知觉期。第四个阶段危机浮现，不良后果显而易见。第五个阶段是拯救、抢救及初期的适应期，也是启动危机计划的阶段。第六个阶段则回归到第一期，循环再度开始，直到下次又有事情发生为止。
既然危机一定会发生，只是何时会发生的问题，难道就没有一个万全的危机管理模式吗？Gonzalez-Herrero＆Pratt
整合情境理论、议题管理和双向对等沟通三个理论，建立了自己的模式。情境理论在这里扮演的角色是加强对群众反应的了解；议题管理在时间的纵深上，适用于未来12～36月内，因此可以帮助提早检测出议题关注的焦点，然后在事情发生前，利用双向对等沟通的手法，一举消灭可能的不良事态发展，防患于未然，解除危机。当然，双向对等沟通的前提是担负起社会责任，做符合社会期待的事，并确保其所作所为不伤害他人的健康与福祉。如果真能做到这一点，那么组织在危机中一定会有所收获，至少不会全军覆没。
危机传播的目的在于提供开放而正确的信息以便控制危机。危机传播与危机沟通（crisis communication）的英文相同，但中文意义略有不同。台湾学者张依依认为，危机沟通是危机发生时在语言艺术技巧方面的对外沟通，危机传播则是指整个传播行为，包含危机沟通在内。Gonzalez-Herrero＆Pratt（1996）认为由于媒体日渐报道危机与风险，1975年以来消费者诉讼明显与日俱增，例如日本昭和电工株式会，1989年后短短几年内，就有上百件诉愿诉讼；韩国最大速食面商三养食品的拉面也饱受谣言之苦。正因为危机给组织带来的影响和损害越来越大，所以危机传播也越来越重要，因此Gonzalez-Herrero＆Pratt针对管理疏忽所导致的危机整合了一个四阶段对等危机管理模式。下面将介绍四种危机公关在信息传播过程中的发展模式。
奥古斯丁将危机传播和处理过程划分为六个阶段（见图3-2）
。
图3-2 奥古斯丁的六阶段模型
第一个阶段是危机的避免。危机的避免即预防危机的发生，这个阶段往往被许多企业忽视。在这个阶段，管理者必须竭力减少风险；对于无法避免的风险，必须建立恰当的危机管理应对机制。
第二个阶段是应对危机的准备。企业必须为应对危机做好各方面的准备，建立危机应对系统，保证危机发生时从系统各个环节进行危机应对，从而增强企业对危机的抵抗力。
第三个阶段是危机的确认。企业通过从多种信息传递渠道收集信息，确定危机已经发生，并找出危机发生的根源。尽快地识别危机是有效控制和解决危机的前提。
第四个阶段是危机控制阶段。在这一阶段企业要果断决策，尽可能将危机造成的损失控制在最小限度之内。对于已建立危机应对系统的企业来讲，危机控制很有章法。
第五个阶段是危机的解决。根据危机发生的原因，实施针对性强的危机解决对策，危机不等人，在这一阶段，速度至关重要。
第六个阶段是从危机中获利。即对危机处理的过程总结经验和教训。
图3-3给出了斯蒂文·芬克1986年提出的四阶段模型。
图3-3 斯蒂文·芬克的四阶段模型
第一个阶段是危机潜伏期。这个阶段是危机处理最容易的时期，但却最不易为人所知。所以，决策者应树立危机意识，要有一种“危机悄然隐现于地平线”的意识，尽早察觉危机可能发生的“警告标识”，应该多想一想“万一哪里出现差错该怎么办”的问题。
第二个阶段是危机突发期。这是四个阶段中时间最短但是感觉最长的阶段，也是对人们心理造成最严重冲击的时期。此阶段的特征是事件的急速发展和严峻态势的出现。危机管理者在此阶段面临的最大威胁就是雪崩式的速度和巨大的破坏力。危机突发期有四个典型特征：（1）在强度上事态逐渐升级，由不为人所知到引起公众广泛注意。（2）事态引起越来越多媒体的注意。（3）事态扩大，逐渐干扰到组织正常的活动。（4）事态影响了组织的正面形象和团队声誉。
第三个阶段是危机蔓延期。这是四个阶段中时间较长的一个阶段，但是如果危机管理得力，将会大大缩短这一阶段的时间。此阶段主要是采取措施，纠正危机突发期造成的损害。这是危机之后的恢复时期，但是决策者要勇于“自我怀疑”和“自我分析”，认真分析危机产生的深层原因，是外部因素导致危机，还是因为内部功能失效而导致危机。一个组织有无危机管理计划，在很大程度上影响危机恢复时间的长短。
第四个阶段是危机解决阶段。此时，组织从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会去而复来。芬克的危机阶段分析理论的优点在于它提供了一个综合性的循环往复的危机管理全过程。尽管芬克所提的几个阶段缺少详尽的细节，而且好像是过于直线型的决定论，但是他的模式还是提供了一个完整的危机考查过程，从危机的起源、发展、突变，直到危机的解决。
罗伯特·希斯在其著作《危机管理》中将危机发展和应对概括为4R模型，即危机缩减（reduction）、危机预备（readiness）、危机反应（response）、危机恢复（recovery）四个阶段（见图3-4）。
图3-4 罗伯特·希斯的4R模型
（1）缩减阶段，企业的主要任务是预防危机的发生和减小危机发生后的冲击。化解危机最有效的手段莫过于防微杜渐，企业需要从各种细小的信息变化中警惕危机发生的可能，从而避免危机发生。
（2）预备阶段，即危机发生之前，企业就必须做好相应的准备工作，从而在危机发生时处变不惊。
（3）反应阶段，即危机发生后，企业需要及时出击，在极短的时间内采取遏制危机进一步蔓延的行动，运用各种资源、人力和管理方法解决危机，防止事态恶化。
（4）恢复阶段，经历过危机后，企业需要进一步反思自己，从危机中吸取教训，从而更好地应对未来潜在的危机事件。
图3-5给出了米特罗夫和皮尔森的五阶段模型。
图3-5 米特罗夫和皮尔森的五阶段模型
美国南加州大学商学院教授米特罗夫提出了一个五阶段的危机应对模型。
（1）危机信号探测阶段。识别危机发生的预警信号。
（2）危机准备及预防阶段。对可能发生的危机做好准备并尽力减少潜在损害。
（3）损失控制阶段。在危机发生之后，企业努力使危机不影响企业的其他部分或外部环境。
（4）危机恢复阶段。企业尽快从危机的伤害中恢复过来，实现正常运转。
（5）从危机中崛起即学习阶段。从企业危机处理的整个过程中，汲取避免危机再次发生的经验教训，即使危机再次发生，也能提高危机处理的效率。