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⊙ 新龟兔赛跑的启示
⊙ 超越竞争对手的“另类对策”
⊙ 以己之长攻人之短
⊙ 知己知彼，百战不殆
⊙ 深藏不露，准时出击
⊙ 胡雪岩处世成败谈
⊙ 怎样引人重视自己的赚钱术
⊙ 测试：如何面对竞争
著名经济学家吴敬琏提出“龟兔赛跑”新说：在整个赛程中，不仅有山川陆地，还要跨渡河流。竞赛中龟兔互帮互助，在陆地时，兔子驮着乌龟跑；跨渡河流时，乌龟背着兔子过，取得竞赛的双赢。
吴先生的“新龟兔赛跑”说，启示多多。当今的商人，应具有现代意识，懂得商场文明及社会人文关系的丰富底蕴。市场是商家经营财富的载体，更是各展才华的竞技舞台。才华横溢，胆识过人，占领先机者，自然会尽展市场风流，成为舞台上的佼佼者。但兔有所短，龟有所长。灵兔健跑，一河横前便傻了眼；笨龟虽憨，涉河渡水却来去自如。龟兔联起手来，各展其长，互帮互助，便能克服各自的短处，双利双赢。
从这个角度讲，市场中人，既是商海竞争的对手，亦是搏风击浪相互帮扶的朋友。万舟竞发，一船遇险难，众船相救助，才会凌波蹈浪，共同驶向黄金彼岸。时下，企业界有个流行的说法，叫做“得渠道者得天下”。兔有兔渠，龟有龟渠，龟渠兔渠连成网，变一渠为多渠，渠道多了水畅流，生意不愁做不活。
再者，财富有着很强的社会属性，社会繁荣，才有财富丰衍。财富如同水，“大河涨水小河满，大河无水小河干”。大河干涸，小河之水是难保长久的。又如树木森林，一家之业乃独木，“独木不成林”，长得再高，也是形影相吊，势单力孤，耐不得风摧雷击。万家万业，万木争荣，方显勃勃生机，同荣同秀。有远见卓识的商家，不忘“亮了自己亮同行，亮了东方亮西方”，如龟兔赛跑般相帮相助，“借钱又借道”，慷慨助人，利人中赢得利己之功。
有人说“商场如战场”。现代市场中暗藏陷阱与杀机的事不是没有，成天动着花花肠子算计对手的人也大有人在，但这并不代表市场的主体形象和流向。为现代文明浸润的商场，应是百花争艳、百卉竞秀的大观园。它们的“争”和“斗”，是争奇斗艳。越争斗，越显时代春天的精彩、繁华与生气；而不是明枪暗箭，你争我夺的杀气。在竞争中互助互利，同兴同发，这样的竞争才是文明的竞争、理性的竞争。
唐朝大诗人杜甫诗云：“别裁为体亲风雅。”比喻运用创造力，独创新风格。
在产品营销竞争中，经营者要从实际出发，择适当的市场目标，并拟定进入该市场的最佳营销组合手段，设计出与竞争对手迥异的产品，满足各种市场、各类顾客的需要，以区别于对方的销售策略，用最低的成本，争取最大的销售效果，从而打破相持不下的局面，比对手向前跨越一步。
这一策略的实质是在企业之间的竞争处于“零差”阶段时，通过对市场的细分化，实现同中求异的市场目标。通过分析，可以发现那些尚未被竞争者占领的空白市场和潜在市场，为企业寻求新的市场机会，采取行之有效的竞争策略和营销手段，从而战胜竞争对手，取得较好的效果。
日本两家较大的糖果厂：森永制果公司和明治制果公司，他们之间的竞争案例，很生动地另辟蹊径，进行创意营销，所以在市场上成了赢家，这一经营手法的确值得众多企业好好借鉴。
1999年春节期间，白酒市场销售大战趋于白热化，各路神仙相互斗力斗法，煞是好看。其中，有一种“二两装尖庄”酒，备受欢迎。五粮液酒厂一改以往瓶装酒量大的做法，推出了“二两装”尖庄白酒，于是，在南方市场一下子成了热销货。
消费者为什么会对“二两装”尖庄感兴趣呢？
就酒类商品而言，这种小包装似乎使价格降低了，在一次性消费时，显然更受中低收入者欢迎。而且，二两装的小包装又易于携带，更容易为那些活动范围大，活动频繁的年轻人欢迎。很显然，这种别出心裁的小包装是颇为迎合消费者心理的。
于是，二两装尖庄白酒便成了五粮液酒厂超越其他竞争对手的最佳策略之一。
“别裁为体”，重在“别裁”，即要通过市场细分来发现新的竞争方略。在市场竞争由“大量营销”进入产品差异化营销，再进入个性化极强的“目标市场营销”的今天，别出新意便显得更为重要了。
由于人们的需要和欲望各不相同，而且个性张扬，每一个消费者都可能构成一个独立的市场，所以，突出“个性化”便成了“别出心裁”的最佳策略之一。
例如，为了强调自己的产品是极具性格化的，像“波音”这样的大型公司，也只是为为数不多的几家大型航空公司服务，为他们分别定制不同的产品。
为了更为有效地发现空白市场，确立自己的目标市场，商家可以将目标消费者进行分类。分类的标准有许多，例如：
根据年龄的大小，可以分为幼年、少年、青年、中年、老年人。
根据性别来划分，可以划分为男人、女人。
根据收入水平来划分，可以分为贫困层、温饱层、小康层和富裕层。
此外，还可以根据宗教信仰、受教育程度、兴趣爱好等等来分类。
针对每一类别的消费者，便可以“别出心裁”地提供相应的产品或者提供相应的服务，从而赢得更多的市场份额。
例如，玩具市场可以用年龄和性别来加以细分。
从年龄的角度来说，1岁以下的婴儿喜欢颜色鲜艳的能够活动的玩具。3～4岁的儿童则比较喜欢有一定挑战性的智力玩具。
从性别的角度来说，男娃娃对玩具车、玩具枪比较感兴趣，而女娃娃则对布娃娃、小猫咪之类玩具更感兴趣。
又例如，在化妆品市场方面，也可以用细分市场的方法来“别出心裁”，找出市场空白点。
日本资生堂公司曾对日本女性化妆品市场作过深入的调查，按照年龄把她们分为以下四类：
第一类，15～17岁的女性。她们正当花季，讲究打扮，追求时髦，对化妆品的需求意识较为强烈，但购买的往往是单一的化妆品。
第二类，18～24岁的女性。她们对化妆品也非常关心，消费积极，而且只要看中合心意的产品，即使价格昂贵也在所不惜。
第三类，25～34岁的女性。他们大多数已经结了婚，化妆品的使用已经成为一种日常习惯了。
第四类，34岁以上的女性。她们对化妆品的需求比较朴素，而且比较单一。
根据这样的细分结果，资生堂公司便有针对性地推出不同的产品。结果，经济效益大大超过了同行。
事实上的确如此，在市场竞争日益白热化的今天，产品同质化现象又日益严重，惟有“别出心裁”，才是制胜之道。
怎么从竞争中轻易地胜出呢？最简单也是最精髓的一点就是以己之长攻人之短。美国的戴尔公司正是用这种方法战胜对手的。
一、利用价格优势
戴尔公司刚创立时，希望能依照使用者的需求来设计电脑，直接销售给顾客，而舍弃当时电脑配销的主要方法。戴尔公司凭借着不断向顾客和合作厂商收集正确资料，得以持续推出适当的产品和服务，也可以决定哪一些才对顾客最有价值。这不仅仅能让戴尔公司选择要行销的顾客对象，也可以决定戴尔公司要挑战的对手是哪些公司。要想在任何产业中攻无不克，首先必须了解其基本的经济结构，以觅得新的机会、新产品和服务。如果要创业或经营，而把经济状况留到最后才考虑，必定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。
了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这样可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高，再想想如何把对手这项优势当作弱点。
20世纪90年代中期，戴尔发现，许多竞争厂商有一半以上的利润来自服务器。更严重的是，虽然他们的服务器是很好的产品，却为了补贴业务上其他比较不赚钱的地方而必须抬高定价。事实上，由于他们服务器的定价高得超乎常理，所以等于是把额外的成本转嫁到最好的顾客，从而暴露了自己的致命伤。1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器。整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，重新建立了其在服务器市场的地位，而戴尔公司现在已是全美第二大的服务器供应商，占有20％的市场份额。
戴尔公司凭借掏空竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以价格和戴尔公司对抗的能力。
因特网也是另一个让戴尔公司和竞争者大玩柔道的绝佳方式。对戴尔公司来说，网络是直接模式的最终延伸。但对许多采取间接模式的对手而言，进入网络市场是个两败俱伤的主张。对他们来说，直接交易终将导致通路上的冲突。他们的营运模式是以传统的产销者、代理商和经销商为基础，而不是与顾客的直接关系。一旦原本采取间接模式的制造商开始与使用者直接对话时，便会和本来是为自己销售产品的经销商产生竞争。这让戴尔公司很快就获得更多的青睐。假想一下，如果顾客想直接向制造商购买，还有什么方法比向直接销售的公司购买更好呢？
二、利用服务优势
刚创立戴尔公司时，很多潜在顾客一开始也对通过电话购买电脑深表怀疑，因为他们认为买了以后一定没有良好的服务。他们猜想，在没有店面的情况下，必须要自己把东西装箱，寄回公司，再苦等电脑修好寄回来。当然，由于电脑的购买价格并不便宜，他们也担心在邮寄过程中损坏的机会更大，而运费之高更不用提了。竞争者也假设，由于戴尔公司直接把产品卖给顾客，一定就没办法创造服务上的优势。他们以为，经由经销商或店面所提供的附加“利益”，不管服务品质多糟，也一定可以取得优势。
但他们错了。戴尔公司一开始就看出提供非凡服务的大好机会，并且将之定为公司早期的目标之一，但竞争者对此毫无察觉。1986年，戴尔公司推出业界第一个上门维修的服务，有点类似为生病的电脑“出诊”。如果电脑有问题，顾客不用奔走，戴尔公司会到顾客所在的地方维修，公司、住家、饭店都可以，而且会在收到消息的下一个营业日，甚至当天就到达。全球性的扩展，带来另一个让戴尔公司劣势大复活的机会。
20世纪80年代中期，戴尔公司正准备向英国拓展时，注意到一家名为“恩斯萃”的公司，早期在英国个人电脑市场上具有领导地位。恩斯萃公司一向以销售“可抛弃型个人电脑”闻名，这是指死机率很高、公司售后支援不多的低价机器。然而，由于当时缺乏真正的竞争者，他们还是卖出了令人难以相信的数量。而这也为戴尔公司创造了绝佳的机会。在销售品质不可靠、又没有良好支援系统的廉价电脑过程中，恩斯萃事实上给了英国广大消费者一个难忘的教训，千万不要买品质低劣、零件不可靠、服务差劲的个人电脑。他们也创造了一个虽然幻想破灭却具有电脑知识的使用者市场，渴望向一家能够提供良好支援和服务的公司，购买比较精密的系统，即使这家公司一开始并没有很大的市场占有率当作后盾也无所谓。这为戴尔公司日后在英国所获得的大幅成长和成功奠定了基础。
综上所述，要在商场上胜出，就要把握好自己的优势，以己之长攻人之短。
《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”意思是说，在军事纷争中，既了解敌人，又了解自己，百战都不会失败；不了解敌人而只了解自己，胜败的可能性各半；既不了解敌人，又不了解自己，那只有每战必败的份儿了。
“知己知彼，百战不殆。”这一规律不仅为古今中外许多军事家所推崇，作为一种智慧，一种决策制胜方略，它同样适用于社会生活的各个领域，特别适用于当前的经济领域。
事实上，中外众多功成名就的企业家和众多长盛不倒的企业，都是极为善于运用“知己知彼，百战不殆”这一谋略的典范。
何谓“彼”？何为“己”呢？从商业经营管理的角度来说，所谓“己”，主要是指经营者自身所属的各种因素，这些因素是全方位的，它涵盖了经营管理者自身的每一环节。所谓“彼”，从广义的角度来说，所有的外在条件都属于“彼”的范畴。而从狭义的角度来说，“彼”又可以特指经营管理的对象——即已有的客户和目标消费者。
对于每一位有志于从事商业经营活动或者正在从商业经营活动的人来说，首先应当明白这一点：消费者就是我们的衣食父母、是上帝，应当细致深入地去分析研究、透彻了解、准确把握他们的各种情况，真正做到知己知彼，全盘把握，心中有数。
那么，应当怎样做才能有效地实施知己知彼的策略呢？
具体运作的办法有许多。不同的商家有不同的运作手法。其中最为常用、最为需要、最为有效的方法之一，便是认真细致地做好市场调研工作，掌握消费者的第一手资料，把它作为经营决策的依据。
国外许多有名的大公司在这方面做得非常到位，很值得我们好好借鉴。
美国《华尔街日报》有一篇文章这样写道：
没有别人比妈妈更了解你，可是，她知道你有几条短裤吗？
然而，乔基国际调查公司知道！
妈妈知道你往杯里水里放了多少冰块吗？
可是，可口可乐公司却知道！
你看，为了在经营管理上真正做到“知己知彼”，国外的某些公司对消费者有关情况的了解，竟然超过了母亲对儿女的了解。而且，有的甚至是连消费者本人都不甚知道或者从来没有了解过的东西或事情，但他们却了解得一清二楚，甚至毫厘不差！
例如：可口可乐公司经过深入细致的调查后发现，人们在每杯水中平均放3.2块冰块，每人平均每年看到该公司的69条广告。
又例如，麦当劳公司通过市场调查，准确地知道，在某个国家，每人每年平均吃掉156个汉堡包，95个热狗。
而汉宝公司更是妙绝，它曾经秘密地调查过，消费者在使用卫生纸时是叠起来用还折起来用，连各自的比例是多少都有记录。
在美国，有73％的企业都有非常正规的市场调研部门，专门负责对产品的调查、预测和咨询工作，并且在每一个产品进入新市场时都进行专门的市场调查，及时了解消费者的使用情况。
很显然，深入细致的市场调查是“知己知彼”的重要手段，是作出正确的经营决策的主要依据，假如不进行深入细致的市场调查，决策者又怎么能够做到“知己知彼”呢？又怎么能正确无误地作出正确的决策呢？
不管做什么事情，“知己知彼，百战不殆”这个指导思想都很重要。这个道理似乎人人都十分明白，但是，在经营管理的实际操作中，真正能够做到知己知彼的人又有几个呢？
中国曾经在南非举办过“中国贸易展览会”，这次展览会上的参展单位虽然事前作了大量准备工作，而且号称已经有了100％的把握，但是，竟然还是出现了令人贻笑大方的“知己”而不“知彼”。
广州某家用电器公司想当然地认为南非既然是非洲国家，一定会很热的，所以只带去了冷风空调器，哪知到了南非后，才发现天气也很冷！后悔没有带冷热两用空调器来。
还有的企业更加离谱，带去的参展产品竟然是甘蔗大砍刀，而南非根本就不种植甘蔗！类似这样可笑的“知己”不“知彼”的例子实在太多了。
“知己知彼，百战不殆”这一经典智慧名言虽然是我们的国粹，然而众多的老外们对此道却比我们的许多人更为精通，运用得更为细致，更加深入，在运用上更见功夫。
曾经，一位衣冠楚楚的外国人小心翼翼地敲开了北京市朝阳区一家普通居民的大门。在主人的热情引导下，客人进屋后不仅仔细地观察了这套居室的布局和厨房、卫生间的结构，而且认真仔细地了解家中各种家电的品牌、功能，还向主人询问了有关购买和使用这些家电的具体情况。看来，这位客人对所有家电都十分感兴趣。主人十分惊讶，一问才知道，原来这位客人竟然是瑞典伊莱克斯公司的首席执行总裁！
跨国公司的执行总裁竟然亲自深入普通老百姓家搞市场调查，在我们许多人看来也许是不可思议的事情，但是，外国人却把这看作是一种必须的工作程序。由此可见他们对“知彼”的重视程度。
“知己知彼”历来被视为经营决策的前提，同外国人相比，我们的决策者在这一方面做得究竟怎样呢？我们应当好好地反省一下自己，比如：对国内外的市场行情是否了解得很仔细很深入？对消费者的潜在需求和消费心理是否了解得很透彻？对竞争对手的各种情况是否明察秋毫了如指掌？对目前的潜在市场是否具有准确的预测和估计？所有这些，都需要好好反思一下。
从1997年起到现在，又有一家大型外资企业成功地大踏步地进入了中国市场。起初，该公司的广告词就只有简单朴实的六个字：尊重人，看重人。外加一个十分醒目的CIS形象而已。
当这个CIS形象广为人们熟悉之后，或者说品牌形象深入人心之后，我们在家电市场上发现了这个品牌的一系列十多种产品，惊讶之余，同一品牌的系列办公用品又铺天盖地而来了；紧接着，在全国几乎所有的化妆品商场上，在十分显眼的位置上开出了同一风格的品牌专柜，从粉底霜到睫毛膏，大大小小几十个漂亮的玻璃瓶一应俱全，应有尽有，十分抢眼，吸引了众多爱美人士的强烈关注。
如此铺天盖地的整齐划一的铺货行动，说明当时运作市场的并不是等闲之辈，而是一群十分了不起的营销精英。
为什么他们能在如此短暂的时间内迅速成功地占领市场呢？原因很简单也很复杂，那便是他们对中国市场的调查研究下足了功夫，真正做到了“知彼”：对消费者有深入细致的了解和把握。
从这个例子来看，我们不难明白，“知己知彼”是商家做出正确决策的前提，它应当成为商家的座右铭，成为商家经营决策的基本法则之一。请看一个反面的例子。
大白鲨酒楼是以经营广东粤菜、打边炉、蛇餐等为主要特色的酒楼，位于北京北二环路和新街口交叉路口，背靠商业区，又面临交通顺畅的二环路，地理位置相当不错。走进大白鲨酒楼，你可以发现它就处在风景秀丽的什刹海西海边。坐在一层楼的餐桌前，可以欣赏到窗外什刹海波光粼粼的湖面。清风吹来，感觉甚为惬意。真是一个品尝美食的好地方。
然而，就是这样一个地理位置优越、环境舒适典雅的餐厅，开业以来，一直人气不旺，每到吃饭时间，上座率还不到30％。为什么呢？深入研究它的病症，不难发现，惨淡经营的原因就在于它既不“知己”也不“知彼”。
首先是不知己。酒楼内部的格局设计的并不是很实用，也不尽合理，比如，每一层都是小餐桌，最多只能容纳四个人同时就餐，没有大圆桌，这样对多人就餐十分不便。而且桌布的布置过于密集，给人一种非常局促的感觉。在经营项目上，大多数北方人对打边炉和吃蛇餐并不是很感兴趣，因此明显显得货不对板。
其次，存在着明显的不知彼。不了解食客的偏好和需求。北京的食客遍尝大江南北各种菜系，吃来吃去还是觉得家常菜最亲切。北京菜馆盛行的是北京菜、川菜、东北菜，而广东粤菜因为在口味上与北方人差距较大，在北京始终难成气候。而且，北方人对蛇餐并不感兴趣。偏偏该酒楼的菜谱上便有恐怖的群蛇照片！很显然，这与北京食客的偏好和需求是极不相符的。
既不知己，又不知彼，怎么能够赢得市场呢？
现在的大白鲨酒楼已经彻底改变了，取而代之的是京味大众菜、特色菜，而生意也越来越好。
商场如战场，需要经营者深藏不露，准时出击，这样才能致对方于死地。
在美国内战期间，处于垄断地位的电报公司是由老范德比经营的西联电报公司。这时，古尔德对西联电报公司垂涎三尺，而老范德比却极不好对付，古尔德只好静候时机了。
老范德比终于死了，古尔德觉得时机到了，他花100万美元开了一条新电报线路，成立了太平大西洋电报公司。威廉·范德比意识到了古尔德对自己的威胁，决定收购太平大西洋电报公司，如此，就能使自己仍处于垄断地位。他马上派人与古尔德谈判，结果他以500万美元买下了太平大西洋电报公司，太平大西洋公司人员设备全部转入西联。艾克特是古尔德的挚交好友，因为有技术，进西联后，担任该公司的总工程师。威廉对这一次成功的收购十分满意，他不仅扩大了实力，还引进了一员虎将。
过了一段时间，爱迪生又发明了四重发报机，使用这种发报机，效率要比原来提高一倍以上，如此一来，西联小范德比决定买下这项专利。他派艾克特与爱迪生谈判，让艾克特以低于5万美元的价格收买。他认为这次他同样会稳操胜券，因为电报市场是他一人垄断着的。
然而，艾克特虽在西联担任总工程师，却是古尔德的内线，他及时地将进展告诉给古尔德。这天晚上10点，古尔德与艾克特一同乘车赶到爱迪生家，把爱迪生请上马车，然后直奔古尔德公馆。
一到古尔德家，艾克特就对爱迪生说：“我今天上午跟你谈判的时候，是代表西联，现在我代表的是现在成立的美联电报公司，我与古尔德先生愿意出10万美元收买你的专利，而且要请你担任本公司的总工程师，至于薪金也好说。”
爱迪生本是个科学家，根本不懂生意经，觉得美联比西联的条件优厚得多，也就答应了。现在，古尔德决定向小范德比摊牌，要挟小范德比说要撤走艾克特。失去了爱迪生的四重发报机，又失去艾克特，西联将会一片黑暗，无奈之下，小范德比只好同意美联与西联合并，由古尔德任总经理。
古尔德为了得到西联可谓费尽心机，直到老范德比去世，才能稍稍有所动作，成立太平大西洋公司，当然，当时电报公司是赚钱的，而古尔德却决非想从电报的营业中赚钱，而是想将西联电报公司赚到手，太平大西洋电报公司不过是他抛下的一个诱饵。小范德比果然上当。
此外，古尔德的另一个妙笔是将艾克特打进西联高层，从而使高级情报可以及时地传到古尔德的手里。所谓知己知彼，百战不殆。此时古尔德对小范德比的作为一目了然，而小范德比却对古尔德一无所知，未加丝毫防患。本来唾手可得的四重发报机专利，却从眼皮底下被古尔德夺去。
古尔德得到了四重发报机的专利，此后他便可以实施他赚取西联公司的最后攻势了。要么撤走总工程师，要么合并，如此条件之下，小范德比只好俯首就范。合并公司，古尔德终于登上了总经理的宝座。
从这个例子就可以很容易地看出，要成功，首先要懂得把自己藏起来，做好出击的准备，到了该出手时就出手。
成在“助人成功”，败在“奢侈腐化”
胡雪岩，出生于1823年，安徽绩溪人。年少丧父，家境贫寒，从小就在钱庄当学徒。也就是因为出身贫穷，所以胡雪岩自小就明白：做事要靠朋友，助人就是助己。台湾作家高阳所著《胡雪岩全传》中讲，胡雪岩20岁左右的时候，遇见了一个穷困潦倒的书生，名叫王有龄。这个书生很有才华，也很有包负，有机会做官，但是缺少进京的盘缠和做官的“本钱”。胡雪岩虽然和他并不相熟，但二话没说，立即私下借用了钱庄的500两银子送给了王有龄。这样一来，他虽因此失业了，但却为自己铺就了锦绣前程。做了官后的王有龄感其恩德，视其为生死之交。得势的胡雪岩也利用王有龄在官场上的发达，开设了钱庄、当铺、药铺，经营丝、茶，从而迅速暴富。
如果说胡雪岩的成功得益于他的“花钱助人”，那么他衰落的原因之一便是“花钱失度”。胡雪岩在其事业达到巅峰后，大兴土木，营造庭园，规模甚巨，并拥有众多妻妾，穿衣吃饭模拟王者，生活极其腐化，不堪言状。骄奢淫逸，大改本性。到了光绪九年（1883年），胡雪岩经营失败，钱庄倒闭，商号破产，家资罄尽，负债累累，随后被革去道员职衔，最后忧愤而死。
成在“善借他力”，败在“用人不当”
胡雪岩的成功与他善于收买人心、唯才是交，擅于借助他力、用人所长，从而左右逢源，得心应手分不开。《胡雪岩全传》中讲，胡雪岩在筹办自己的阜康钱庄时，非常重视人才的作用。杭州城为太平军攻破，后又被清军收复，城里一切都是兵荒马乱的景象，可居然有自觉恪尽职守的巡夜更夫。胡雪岩发现这个“奇迹”后，认为这个60多岁的老人是了不起的人才，胡雪岩觉得不可以放过，认为他最适合看管仓库，于是立即派人郑重请其为自己帮忙。
胡雪岩成在识人用人，败也败在用人不当。胡雪岩经商后半期，他起用的几个主事伙计，有的本事有限，有的品性不好，毁了他的事业，坏了他的名声，他却一点儿也不知道，有的虽有察觉，但却防不胜防。
成在“尽量化敌为友”，败在“不能彻底知彼”
胡雪岩的处世哲学是“多个朋友多条路，多个仇人多堵墙”，与人交往，他处处为对方着想，胸襟宽阔，豁达大度，不计个人小怨。胡雪岩年轻时，因为擅自借用钱庄银子去资助王有龄，从而被钱庄主管解雇。等到王有龄做了官，有了钱来还贷后，胡雪岩并没有因此而“扬眉吐气”，来报复钱庄主管解雇自己的一箭之仇，反而委屈了自己，保全了别人。由于其居心仁厚，这位钱庄主管后来成为胡雪岩生意场上的朋友。当遇到十分棘手的“敌人”时，胡雪岩也是尽量“只拉弓，不放箭”；当“敌人”知难而退后，心里明白是胡雪岩手下留情，便会心存一份感激。一方面，胡雪岩擅长“化敌为友”，另一方面，胡雪岩却对“敌”估计不足。当英国瓦特发明蒸汽机，导致工业革命后，手工业将没落是时间早晚的事。胡雪岩不是没看到这个问题，但为了维持广大江南农村养蚕人家的生计，他不愿改弦易辙，亦不甘心屈服于西洋资本主义国家的经济力量之下。他以一人之力，囤积生丝，垄断居奇，企图迫使外商高价收买。但胡雪岩过高估计了自己的力量，过低估计了对方的力量，外商联合拒买胡雪岩囤积之丝，逼得胡雪岩不得不贱售其丝，遂致破产。
我们想要达到某种商业目的，就应先引起对方的注意，让他重视你的意见。然而，要“引人注意”可不是一件容易的事。
钢铁大王卡纳奇在一个紧要关头运用了一种引人注意法。有一次，一座很重要的铁路桥梁工程被别人夺去建造，眼看卡纳奇就要失去签订合同的机会了。于是，他竭力想使那些建造铁路桥梁的决策者改变他们的决定。那时，他们对熟铁比生铁更坚实这一点还不知道。于是卡纳奇开始活动了。据卡纳奇自己说，当时恰好发生了一桩对他很有利的事情。有一位管理人员，在黑暗中驾着一辆汽车飞速地向前开着，稍不留意，撞在一根生铁的灯柱上，把那根灯柱撞断了。卡纳奇立刻抓住了这件事。他说：“诸位，看见了没有？”在场的铁桥管理者便都注意起这件事来。于是，他便详细地告诉他们为什么熟铁优于生铁。卡纳奇从那些管理人员自己的经验中，去找寻出使他们注意的机会，以达到成功。
在与人谈话时，我们谈的内容与别人的兴趣愈接近，就愈能抓住别人的注意力。美国就有一位极善于与人交往，引人重视，从而使自己的事业受益匪浅的人。
这个人名叫鲍克，是一本妇女家庭杂志的主编，他从13岁就开始与当时的名人通信。当时鲍克只是一个西联电报公司里默默无闻的送报童子，但他十分爱与伟人通信。他给那些名人的信是一种特殊的信。鲍克曾读遍了那些名人的传记，他在信中谈的问题都是出自那些小传，鲍克看过那些小传后，找出一些问题，以一个直爽的孩子的口气径自给名人去信。例如，他写信给迦斐尔将军，问他小传里记载的他小时候曾经做过拉纤童子的故事是不是真的，并且还说明自己为什么要写信询问。迦斐尔将军收到信之后立即回了一封信，他在信中很客气、很详细地回答了鲍克提出的问题。鲍克看到回信高兴极了，从信中他得到许多启示，并且还获得了一些有用的知识。所以他愈发喜欢给名人去信，他问那些人为什么要做这件事或那件事情，或是询问他们某件事发生的日期等等。这样他的交往多了起来，那些名人不仅给他回信，有些人还让鲍克去看他们，他们同鲍克谈得很愉快，鲍克有机会就去看那些名人，与他们交朋友，得到他们的指点。
鲍克与其中的一些人建立了友谊，如格兰脱将军和他的夫人、迦斐尔将军、学者海思、休曼将军、林肯夫人。他赢得了他们的重视。后来，他的朋友海思居然做了美国总统，鲍克创办刊物时，向他约稿，他写了不少文章寄给鲍克，这些文章在鲍克创办的《索罗克林》杂志上发表，于是这个杂志身价大增，销路蒸蒸日上。
又如，贝尔是电话的发明人。一次，他到朋友许巴特家，希望能为自己新发明的事业筹点款。他弹着钢琴，忽然停下来，向许巴特说：“你可知道，如我把这脚板踏下去，向这钢琴唱一个‘i’，钢琴也会重复一声‘i’，这事你看有趣吗？”许巴特放下手中的书，好奇地询问贝尔，于是，贝尔详细地向他解释了和音和复音电信机的原理，结果许巴特很愿意负担贝尔的一部分实验经费。
贝尔的取胜方法非常简单，他在讲正题前先设法引起对方的好奇心，他完全采用了“引人注意法”的策略。
1．在平时的工作中，你非常想超过别人吗？
Ａ．经常这样想 Ｂ．有时这样想 Ｃ．从未想过
2．与过去相比，你愿意参加各种竞赛，以检验自己能力的高低吗？
Ａ．愿意 Ｂ．无所谓 Ｃ．不愿意
3．你认为对于竞争的正确态度是：
Ａ．竞争能发挥个人才能，应该积极参与
Ｂ．竞争不关我的事
Ｃ．竞争会带来很大的压力，造成心理紧张
4．业余时间，你最喜欢读的书籍是：
Ａ．名人传记类 Ｂ．文艺小说类 Ｃ．娱乐类
5．现代社会竞争激烈，为保证在事业上胜过别人，不能把自己知道的信息告诉别人，你的态度是：
Ａ．反对 Ｂ．不大同意 Ｃ．同意
6．为了适应环境，人们应该：
Ａ．视情况而定
Ｂ．对不同的人讲不同的话
Ｃ．对不同的人讲不同的话是滑头的表现
7．我认为对于朋友的选择应：
Ａ．择志同道合的朋友
Ｂ．非常慎重
Ｃ．广交朋友
8．一个人应该从事任务重、风险大、收入高的工作。对于以上观点，你：
Ａ．同意 Ｂ．不一定 Ｃ．反对
9．在职业的择上，你希望找一个“铁饭碗”吗？
Ａ．不是 Ｂ．是 Ｃ．不一定
评分：Ａ为2分，Ｂ为1分，Ｃ为0分。
总分大于10分：应该祝贺你，你是一个不怕竞争的人，也能选择正确的竞争观。
总分小于6分：说明你是一个回避竞争的人。