下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
中国管理模式杰出奖9年来扎根于中国企业的成长，理解中国企业创造的力量，更感恩中国企业能够在中国经济发展的成长历程当中发挥它巨大的作用。可是当我们回顾这9年的时候，会发现我们也需要重新出发，重新去理解下一个9年、下一个10年、下一个30年，我们应该做什么。
很多时候我们所要关注的话题并不是关于过去，而是未来已经来到了我们身边。而当未来来临的时候，我们可能不得不面对以下五个最重要的问题：旧的观念是不是应该终结？发展的模式是否应该创新？经验在今天是否还有作用？代际之间的和谐是不是真的存在？“稳态”会存在吗？新一代也许会毫不犹豫地把老一代全部淘汰掉，我们不可能存在稳态。未来已来，我们需要对一些关键的要素重新认知。边界在哪里？什么是真正的驱动力量？新的生活方式已经来到了我们身边，我们对于技术、思想和未来的思考一定要加上一个新的概念：重新定义管理。而这其中最重要的是新技术、新流程、新思想、新人类。因此，有一个最重要的话题，就是我们能否成为一个全新的人，即“新人”。核心是：当未来已来的时候，你与世界是一个什么样的关系？是淘汰？还是在这个世界中？又或者成为这个世界的主体？今天发生的一切，其实也是未来发生的一切。
我一直很喜欢电影《星际穿越》，父亲与女儿由一种最重要的力量维系，这个力量就是爱，你会发现两个空间所做的是同一件事，就是彼此心连心的爱。从这个角度来说，我们眼前发生的一切，其实也是未来一定会发生的一切。因此需要大家理解，整个工业革命、技术革命、商业革命其实都陆陆续续来到了我们身边。我们在谈互联网的时候已经知道将要来临的是物联网，再往下是人工智能，如果再往下推是生命技术。技术的改变使得生活的场景完全改变了，所有行业的边界都会被重新定义。
很多人问我，今天我们最大的挑战是什么？我可以简单地回答，今天最大的挑战是你在一个结构中，并非一个孤立的人。这个时候，我们的技术、文化、知识，恐怕都要重新定义。
我们之前谈工业1.0，可能讨论设备，讨论“人与设备”似乎就可以了。可是今天，当我们谈到工业4.0的时候，你会发现它的关键技术、关键数据已经全变了，不再是简单的人与设备的关系，而是能够渗透到生产环节当中所有这一系列的数据与知识，这些改变迫使企业不得不变。最近我常常举的例子是通用电气，这家企业从2009年开始面向数字化进程做全面的转型，当它能够真正向数字化做全面转型的时候，它甚至可以把最重要的两个部门彻底卖掉，一个是财务公司，另一个就是它发家的家用电器。为什么做出这么大的调整？原因就是工业所需的能力、知识完全变了，它必须把自己变成一家用数据驱动效率的公司。GE今天的口号叫作“技术改变效率”，如果技术是拿来改变效率的，意味着工业最重要的核心可能不再是成本和规模，应该是效率和创新。这实际上意味着，我们对制造业所有的概念都要调整。
这是一个很有意思的研究。以前一个拖拉机的制造商只需要把产品做好就可以了。可是当智能出现的时候，它就必须是一个智能产品；当移动技术出现的时候，它必须是一个移动智能产品；当这一切技术综合出现的时候，你会发现不能只做一个产品，而是要做一个产品系统；而当今天全部人都连接在一起的时候，我们要做的将是一个产品的结构。
有人问我珠三角的中小企业是要+互联网还是要互联网+，我的回答很简单：今天我们不需要纠结互联网+还是+互联网，最重要的是开放的边界，跟所有的创新融合在一起。我们今天所看到的改变已经不是经验上的改变，而是重新定义。比如我们对商业的理解，今天称之为云时代，相比工业时代，它的运作逻辑、世界图景、基本法则、时间法则、空间法则、协作发展以及发展法则，一切都改变了。互联网时代的到来，并不是要不要+互联网或者你+谁、谁+你的问题，最重要的是两个根本要素发生了改变，即行业的竞争本质和增长的逻辑。这就是为什么今天我们要重新定义管理。
我给大家做一个简单的分析，工业时代企业关注的是规模增长、质量取胜和成本驱动，整个珠三角的中小企业有能力成长为巨大型的企业，比如美的。这是一家非常强劲的、具有影响力的大型企业。其他更多珠三角的中小企业之所以能够实现非常强劲的增长，是因为它们在规模、质量和成本上的确拥有很强的竞争力。可是到了互联网时代（2015年之前我称之为1.0时代，是消费互联网），所有的改变其实都是在渠道端、消费端，你会发现这个时候它的关键竞争要素依然是规模、盈利，但它加上了技术进步和资本驱动。2015年之后我称之为2.0时代，行业的竞争要素彻底改变了，变成有效市场、精准用户、流量、数据以及价值创造。这就告诉我们今天一定要做出彻底的改变，因为竞争要素变了。
企业的增长逻辑同样也发生了改变。以前企业习惯性的一个增长方式叫线性增长方式，只要投入，收入就一定能增加，每年一定有10%、20%，甚至100%的增长。但在互联网时代，企业增长并不是一个线性的概念，而是非连续的增长逻辑，它的关键不在于增长率每年递增多少，而在于能否创造出一个增长。只要能创造出一个增长来，那这个增长就属于你。所以我常常说，创造未来比预测未来更重要。
每个时代的创新价值要求是完全不一样的，在工业时代，最重要的创新概念是产品，所以企业大部分的努力都在产品逻辑上。到了互联网1.0时代，最重要的创新概念是消费，围绕着消费的努力都会带来巨大的成效。2016年双十一前夕，有人猜这次的单日销售额会不会过千亿，从我的角度来讲，我认为不需要特别去关注这个事情，因为它一定会过千亿。当中国消费市场开始过渡到全球市场的时候，这个数字会再被刷新。阿里巴巴的双十一将不再强调销售额的增长，而是告诉大家消费区域拓展到了全球。所以数字不重要，最重要的是消费人群到底在哪里。
互联网2.0时代的核心则是产业互联网，产品需要有互联网属性。我之前参加第十三届中国制造论坛，开场的主讲嘉宾告诉大家其实不需要对数字化产生太多的焦虑，比如无人驾驶汽车其实还很遥远，因为像在北京这么拥堵的城市当中，马路上无人驾驶汽车是不太可能这么快来到的。但我想告诉大家的是，今天如果你的产品没有互联网属性、技术属性、数字属性，注定会被淘汰。2016年我在德国的博世集团看到它建了一套新的系统，这套系统可以让人到达目的地之后，汽车以无人驾驶的方式去停车场。如果这件事情成立（我相信是成立的），无人驾驶汽车在今天就可以适应这个市场的需求，因为这段去停车场的时间是没有价值的。
所以，我想告诉大家，在今天，一切皆变，一切也皆存在，这是最根本的概念。价值创新的不同，需要大家重新去理解产品、理解市场、理解管理。腾讯、阿里巴巴之所以优秀，就是因为它们对技术、市场的融入与时代的变化非常契合，而且同步，甚至领先。
今天我们谈重新定义管理的时候，就是希望大家能够重新定义自己，重新定义经验，重新定义对产品、市场、渠道等所有东西的理解，否则淘汰你的绝对不是技术，而是你自己。
所有的改变其实都只是为了一件事情，那就是顾客的价值。企业经营要素是什么？很简单，就是顾客的价值，只有专注于、用心于、聚焦于顾客价值的创造，才可以成就企业。德鲁克对企业进行了一个很好的定义，他认为企业只有一个定义，那就是创造顾客。从这个意义上来说，真正影响企业持续成功的要素，并不是目标、技术、资金，甚至不是你的策略，而是你怎样专注于、聚焦于顾客的价值。
中国管理模式杰出奖获奖企业的创新实践各有不同，但它们的共同点是为顾客创造极致的体验。当企业能给顾客带来极致体验的时候，就会创造属于企业自身的市场价值。
乔根·兰德斯在《2052》中说到，2052年世界会迎接物质的变化和非物质的文化，这两者加起来，就是2052年的时代精神。我们不应该活在之前，而应该去迎接世界，去发挥信息推动进步这样一个力量。按照这个逻辑，人与组织的很多东西都有了根本性的改变，这些改变使得我们不得不重新定义管理。从农业社会到工业社会，再到信息社会，企业对人的需求变了，从体能需求到知识需求，再到创意需求；对员工的定义变了，从劳工到雇员，再到伙伴。组织管理也变了，从直线式管控到层级式的分选，再到今天网络化的信任关系、连接关系。
因此我想告诉大家，面向未来我们需要关注的是技术、数据、创造、智慧，需要定义全新的认知、全新的创造与全新的智慧。这些才是我们真正能够跟世界连接在一起的要素，才可以知道未来跟我们的关系到底是什么。
凯文·凯利的《失控》给我最重要的启示，是他在书中说：请各位有尊严地放手。有尊严地放下你的经验、你的成功、你的过去。这种放弃是一个主动面向未来的选择，而这个选择会给我们巨大的帮助。今天一切皆有可能，那么关于未来，答案到底在哪里？借用鲍勃·迪伦的一句歌词，他说：朋友，答案在风中飘扬。那个答案是属于你自己的。
我们从来没有想到诺贝尔文学奖会授予一个诗人，但今天它已经变成现实。今天一切都在变化，没有什么东西是可以被定义、被固化的，所以我们必须用改变去获得美好。
陈春花