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持续的变革，其实是今天管理者核心的工作。有人问我，你对新希望六和的变革到什么时间会结束？我只能很认真地回答，它没有结束的时间。在一个企业发展的过程当中，由于环境的变化、技术的变化、顾客的变化，甚至企业不同的发展阶段，企业需要持续变革。只不过今天最大的挑战是变革特别急迫，而且时间和空间都非常小。这要求企业的管理者成为变革的领导者。
最优秀的领导者不要求别人为他服务，而是为共同的目标服务。最优秀的领导者，没有追随者，而是与大家一起奋斗。如果我们想成为一个最优秀的管理者，在变革的时期，我们所要关注的部分就是你怎么去成为一个拥有变革领导者角色和能力的组织领导者。你需要具备非常卓越的领导力，因为今天你面对的是不确定性。你必须是一个布道者，因为今天非常混乱，需要价值认知共识，你必须引领大家。你需要非常坚持，因为你必须不断地向自己挑战，带领大家迎接所有的挑战。
如何成为一个变革领导者？你必须做出五个方面的努力：第一个方面是思维模式的改变，一定要把自己从有边界变成无边界。第二个方面是一定要采用客户导向，不要采用企业导向或者管理导向。第三个方面是要关注人。第四个方面是要学会做资源的整合。第五个方面是要对内部的改造做系统的思考。只有这样，你才可以成为一个变革的领导者。
对于组织和企业成长来讲，最终的障碍不是资金，不是技术，而是组织与文化。我特别欣赏柳传志对于30年联想发展所总结的那句话，他说如果让他总结联想30年有什么东西最值得去做总结，那就是联想拥有一个发动机的文化。我觉得这是激发组织活力最根本性的一个部分。
在激活文化当中，除了我们要有一种发动机的文化之外，在它文化的内涵当中，要有一种关于信任的建立。我们在文化当中没有办法从容，甚至没有办法宽容，没有办法去接受不同的意见，其实这在很大程度上源于没有办法去建立一种信任关系。如果你不能建立这种信任关系，激活文化就只是一句空话。我们怎样才能让人们彼此之间建立一种信任的关系呢？其实就是需要让大家看到改变带来的好处。
激活文化接下来要做的一件事情，就是容忍分歧。英特尔公司接受对立和冲突，他们拥护那些通过对立和竞争去取胜的人，但是绝对不拥护妥协和怯懦的人。对于这点，我有非常深的感触。因为如果不能够容忍分歧，我们就无法拥有一种建设性的冲突。而一个组织没有建设性的冲突，也就无法拥有创造的活力。因此，如果想要激活文化，我们除了像联想拥有发动机的文化之外，我们一定要建立彼此间的信任，更重要的是要能够容忍分歧。
企业转型或者变革的时候，影响其能否成功的三个要素是领导人、文化和员工。今天我们不能仅仅谈能人，而是要去选对的人。原因就在于能人有两个很有意思的特点，一个是能人有经验，他会按经验去做事情；另一个是能人在很大程度上不那么好合作。所以，我情愿用另外一个词——对的人。那么，对的人是什么样的人呢？就是不固守经验，愿意创新与担当，自由，但是绝不忘记责任的人。当拥有对的人的时候，我们就有能力去解决复杂性，去面对复杂性。
对的人在哪里？我的经验告诉我，无论在组织内，还是组织外，对的人很多，关键是你要把他识别出来。其实识别对的人也很简单，就是把责任跟需求界定清楚，把目标和方向界定清楚。当组织成员了解清楚责任和需求、目标和方向的时候，他愿意跟管理者在这样的共识下去工作，那这些人就会是对的人。