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企业想要员工能够把被动工作变为主动工作，贡献更多的价值基本上靠两点：一是尊重员工，关爱员工，让员工为了企业心甘情愿地去奋斗努力；二是用一套严格的人力资源管理体系去规范员工，约束员工，恩威并施，软硬结合。
众所周知，华为的人力资源与同类企业相比，更加脱颖而出。华为的岗位晋升制度分为岗位晋升线和能力晋升线。任正非曾提出“饿狼逼饱狼”的职业竞争精神。在华为，竞争上岗的基本条件是拥有任职资格，只要拥有了任职资格，就有机会竞争岗位，这就导致华为的任何一个岗位都可能有3～5个员工在竞争，所以华为的每个岗位员工都必须好好工作，这样才不会被其他的“饿狼”挤掉。
很多企业在人力资源管理方面都会面临这样的困惑，如果这个岗位的员工晋升了，那么他的工作谁来做呢？整个公司的岗位和员工就好像一个萝卜一个坑，不能轻易辞退任何一个，也不能随意更换员工的岗位。这就是企业的人才储备出现了问题，甚至有的企业的员工为了获得企业内部的晋升资格，一味地参加企业的任职资格培训，但是自身的绩效能力却不是很理想，而那些真正有能力、绩效成绩突出的员工却因为太忙，抽不出时间参加企业的任职资格培训。这就导致真正有能力的人干的是最基层的工作，而晋升上去的员工却没有足够的工作能力。
华为的员工任职资格培训就有非常严格的规定。华为的绩效考核成绩总分为15分，想要参加公司的任职资格培训必须绩效考核的成绩达到12分以上，这样就避免了员工为了参加晋升资格培训而放弃自己的绩效成绩。
华为的这种做法就是集责任、权利、技能为一体，为员工提供公平、公正的晋升环境，有能力的人才有晋升的资格。因此华为的人才才能与众多同行业职员相比，脱颖而出。
企业一旦做大了之后，很多员工就开始中饱私囊，甚至升职到一定地步以后就开始没有了追求，不再努力奋斗，这是很多企业员工的通病，也是企业最为头疼的问题之一。那么任正非是如何解决这个问题，保持华为队伍的纯洁性的呢？
任正非曾写过一篇文章《力出一孔，利出一孔》，员工只有把公司的利益当成自己的利益，才能真正愿意为了公司的效益和利益去努力，去奋斗。因此，在华为，强调员工不能以权谋私，在外做其他工作，员工的利益必须来自华为的利益，这样才能保证员工工作的积极性和主动性。
任正非在华为创业初期，曾因公司的问题、家庭的原因，以及其他方面的压力，一度患上抑郁症。2001年华为骨干的集体出走更是让任正非的情绪跌到低谷。在任正非看来，“我给了你们这么高的待遇，这么大的权力，这么多的利益，为什么你们还要背叛华为呢？”
也许是精神压力，导致任正非那段时间心力交瘁，事情发生之后的一两年内，任正非都没有亲自管理公司，而是交给了公司的管理团队。
华为的管理团队的每一位高管都是跟着任正非从创业时期熬过来的，最晚的入职时间也是在1996年，且团队内的成员都来自各个名牌大学，所有的成员均是华为自己培养，对华为有一定的责任感和奉献精神。其中很多人还参与了《华为基本法》的讨论与制定。
企业做大了以后，想要保持队伍的纯洁性是很困难的一件事。因此华为在选人的时候更加注重员工的品德，选拔干部更是要以德为先。每个企业的高管团队都掌握着企业的一手资源，以及客户信息，如果干部的品德不够高尚，很可能因为外界的诱惑而做出不利于企业发展的事情。因此在华为，管理层要每日三省吾身，自查自纠。利出一孔才能保证企业的利益不受损害，一旦利出多孔，员工对于企业的态度就会发生重大的转变，甚至有可能发展成大家都从企业割肉的现象。
现在很多企业为了避免企业内部的腐败、浑水摸鱼的情况，就对员工严格要求，一旦员工出错就立刻辞退，即使是一些小错误也坚决不能容忍。殊不知中国有句古语“水至清则无鱼，人至察则无徒”，有的时候，员工犯一点小错误，不但不能辞退他，有的时候还要偏袒他。水太浑不行，水太清也不行。华为的很多决策并不仅仅是为了约束高层管理者，还有企业的中层管理者。
保持企业的纯洁性对于任何企业来说，都是至关重要的问题。因此华为在检查出干部存在问题的时候，会给干部机会让他们自己提出整改计划，表达决心，然后重新任用，这是华为很人性化的地方，也是华为很聪明的地方。
“见贤思齐焉，见不贤而内自省也。”任正非经常外出访问其他企业，拜访一些全球各界的领导人物，就是为了寻找自己身上的不足，学习别人的优势和长处。华为的很多管理模式都是从国外或者国内一些著名的企业管理模式中改革创新而来。任正非甚至向我党学习，制定了华为特有的八项规定；向军校学习严格的管理制度，甚至学习狼的精神，等等。华为是典型的拿来主义，在别人的管理基础上，不断地强化和优化，最终形成自己的管理体系。
企业要想做大做强，不是老板一个人的事情，也不是有钱就能够做到的事情。很多企业家不明白企业到底需要什么样的人才，需要什么样的干部，如何培养和选拔干部。这是很多企业家应该思考和学习的问题。