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本书以组织理论为理论基础，主要借鉴了沙因（Edgar H.Schein）的组织文化层次分类，汉迪关于学校组织的四种文化模式，伯格奎斯特关于学术机构的四种文化模式分类、组织变革理论等，并以此为基础开展研究，提出相应的具有一定适应性的理论假设，分析比较清华大学和麻省理工学院的组织文化及其变革的特点，从而提出中国研究型大学组织文化变革和建设的意见建议。
现代组织理论的发展经历了漫长的过程，许多学者对于组织的构成要素进行了深入的探讨与争论（Robbins，1995），最后逐渐统一于利维特（Harold J.Leavitt）20世纪60年代提出的“钻石—组织”模型（见图1-1）。他使用人、结构、技术和任务四个变量来描述技术对于组织的影响。利维特认为这些变量之间有强烈的依存关系（Leavitt William and Henry，1973），例如，当组织使用信息技术后，对于组织中的结构将产生影响，并且它把工作人员从繁重的重复性工作中解脱出来，投身到更有意义的工作中，从而提高了工作效率。在这种观点的基础上，经过一些学者的研究，逐渐形成了组织系统的理论。根据利维特“钻石—组织”模型，一个组织需要具备以下四个要素：
——社会结构：指组织参与者关系的模式化和规范化，包括价值观、规章制度、角色期待、权力结构和人际关系结构。
——参与者：指那些出于各种原因而为组织做出贡献的个体，包括组织的正式成员及其他利益相关者（客户有时被视为参与者）。
——技术：利用物质化的（如机器设备）和非物质化的（如参与者的知识和技能）手段将组织的输入转化为输出的机制。
——组织目标：参与者力图通过其行为和活动而达成的特定目的，组织的目标可以是多重的（如医院、大学）。
以上四个要素，也是影响组织文化形成的几个关键性因素（Friedlander，1974）。
图1-1 利维特组织系统模型
1990年，沙因在他的名著《组织文化与领导》（ Organizational Culture and Leadership ）一书中，将组织文化定义为：“一种基本假设的模型——由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的——由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式”（Schein，1990）。
1996年，在更新的一本书中，沙因又将组织文化定义为：“一系列的内隐假设，有关一群人如何分享和决定他们的认知、思想、情感和公开行为；借由组织成员的共享历史和期望，以及他们之间的社会互动而形成。”
沙因（Schein，1990）承认，即便进行更为严谨深入的研究，我们也只能就组织文化的某些成分得出一些结论，我们不可能理解组织文化的全部。就如何了解和把握组织文化，沙因推荐了如下方法：类似于心理医生对待心理病人的重复的和临床的方法。值得一说的是，沙因的这种组织文化的研究手段迥异于那些管理杂志所鼓吹的各种时髦方法。
根据沙因的观点，如果我们不能够将组织文化作为应对变革的首要资源的话，所谓的组织学习、组织发展与有规划的变革等将无从谈起。而且，如果管理者对自己的组织文化无意识的话，他们将被动地为文化所左右。文化最好能够为组织的每一位成员所理解，但是，对组织领导者来说，理解自己的组织文化则是必需的。
通过对组织文化要素三个层次的划分，沙因对什么是组织文化做出了精辟的解释（Schein，1990）。
组织文化中的第一个层次是“人造品”。组织文化的最高层次或者说组织文化的最外层是人造品和创造物。“人造品”构成了我们的物质和社会环境。在这一层次中组织成员可以看到物理空间、组织和群体输出的技术、各种书面的和口头的艺术作品、语言以及组织成员的公开行为。
组织文化中的第二层次是“价值”。从某种意义上来说，各种知识和文化都反映了相应人群的基本价值，反映了相应人群对于和“是什么”相互区别的“应当是什么”的不同理解。而当一个组织或者群体面对不同的新任务、新争论和新问题时，组织成员首先需要提出来解决的是价值的地位问题，其原因是此时还没有决定“什么是事实和真实”的共同基础。在组织和群体中的某个组织成员，一般而言是组织的缔造者或者领导者，他对于如何处理组织和群体所面临的问题具有确信性的意见，这时他就会依据这种意见提出解决的办法。当然，作为这个组织成员个体来说，他可能已经确信，他所提出的解决办法应当是基于事实基础上的信念和原则，但毫无疑问对于组织和群体来说，往往只有问题真正得以解决时，组织和群体内的其他成员才会确信。
组织文化中的第三个层次是“基本的潜在假设”，它是组织文化的最内层或者说核心层。当一个组织和群体，解决问题的方法已经被反复运用后，组织和群体就会将其视为理所当然。如前文所述，在开始时仅是被一种价值所认同和支持的假设，到后来逐渐被当成是真实的，组织内的成员也逐渐相信事物的规律本来就应该是如此的。当然，某种意义上说，“基本的潜在假设”与人类学家所提到的“占统治地位的价值”是不同的。沙因曾经指出，所谓“基本的潜在假设”，其“潜在”是指它已经被组织和群体完全接受，牢固掌握，在一个组织和群体中不会被动摇。人类学家所提到的“占统治地位的价值”所反映的，仍然是在若干基本的选择中，成员所愿意接受的各种解决方案，在文化中这些选择仍然是可见的和可变动的。
许多学者对组织文化进行了各个层面的深入研究。由于组织文化的研究对管理决策产生了重大影响，荷兰学者霍夫斯泰德（Hofstede，1984）的观点被广泛接受。他提出，文化有四个方面会影响管理活动或者管理决策模式，这四个方面分别是个人主义和集体主义、权利差距、不确定性规避、价值观的男性维度和女性维度。
个人主义和集体主义 其实是指不同社会对集体主义的态度不同，由此会对管理决策产生影响。比如，在集体主义占优势的国家或者社会中，个人往往必须考虑他人的利益，组织在组织成员面前享有精神上的义务和忠诚。但是在个人主义占优势的国家或者社会中，由于个人不必考虑他人利益而只需要顾及其自身利益，因此个人选择自己的行为时相对自由。
个人主义和集体主义对管理决策方式的影响，在这一层面上表现的差异就是：在集体主义占优势的公司，管理者在决策时会经常鼓励员工参与决策，由此决策完成的时间会较长，但是决策的执行和贯彻会较为迅速，因为大多数员工参与了决策过程，清楚明了决策的目的和内容；在个人主义占优势的公司里，管理者往往独立开展决策，因此决策完成时间迅速，但需要花费较多时间来向员工解释、说明决策的目的和内容，由此决策执行和贯彻的时间较长。
权利差距 主要是指集权程度、领导权和决策权之间的关联。在权利差距相对较高的组织中，地位较低的下属常常趋向于依赖其领导人，由此，管理者往往采用集权化决策方式，即由管理者来做决策，下属的主要任务是接受并执行。而在权利差距相对较低的组织中，管理者与下属之间在领导权和决策权上的差距较小，在管理过程中，下属可以广泛地参与影响工作的决策。
不确定性规避 主要是指一个具体的组织面对风险时的基本态度。在一个不确定性规避倾向较高的组织中，组织趋向于建立更多的工作条例、规范或者流程来应付不确定性，管理也是以完成确定的工作和任务为主，管理者的决策大多数是程序化决策。而在一个不确定性规避倾向较弱的组织中，组织的工作条例、流程规范和标准化的程度都比较低，组织的控制作用很少被强调。
价值观的男性维度和女性维度 其实是指男性与女性在取向上所处的两个不同维度，这一特征往往在一定程度上会影响管理者的决策方式。换言之，公司、企业和社团在决策方式上的差异，其实从根本上来说，可以用多维且相互作用的、不同的文化尺度来加以解释。
大学组织文化模式的研究在早期并不是一个独立的领域，它是伴随组织理论的发展而兴盛起来的，并20世纪90年代，成为一个相对活跃的研究领域。概括而言，人们所从事的大学组织文化模式研究主要有两个向度：一是旨在研究作为组织的大学与其他类组织，如经济、军事和政治等组织，比较在文化个性上有何不同；二是鉴于现实中不同大学组织各自表现出的独特个性和风格，成为组织稳定发展和不可或缺的潜在资源。故此，人们对组织运作中的文化整合和创新功能表现出了极其浓厚的兴趣。阎光才在《识读大学——组织文化的视角》（2001）中，对这两种组织文化模式进行了详细描述和评论，颇有见地。
权力文化模式（宙斯）在权力文化模式中存在一个核心人物，他不仅位居权力的中心，而且也是受人们尊崇和拥戴的偶像，甚至是带有传奇色彩的“英雄”人物。他在组织中既位高权重，又充当了价值权威的角色。由此，组织中这一特殊人物的价值取向和观念，往往成为组织的核心价值。该类模式的组织具有高度整合的特征，组织中的其他成员紧紧环绕在中心人物的周围，因此呈现同心圆式的网状结构。该特征的组织运作主要取决于权力支配者的意愿。
角色文化模式（阿波罗）具有角色文化模式特征的组织，带有强烈的工具理性色彩。因此，如果说组织中存在某种核心价值，或许用理性主义来概括最为恰当（当然是指韦伯的工具理性而并非价值理性）。它强调秩序以及建立维护秩序的程序、规章制度和等级。由此，在组织中重要的不是表现丰富的个性色彩，而是在组织中如何根据其所处的不同等级，表现出不同角色所应有的行为。在这个模式的组织中，角色、职责和工作的清晰界定是第一位的，超出角色规定和职责范围的行为，即使为组织带来绩效也不会受到鼓励。
任务文化模式（雅典娜）具有任务文化模式特征的组织，有些类似于东方文化的特征，它重点强调要发挥集体中的团队合作精神，同时要充分重视其个体成员在集体中如何发挥作用。它类似于我们通常所提到的目标管理和全面质量管理，组织运作的核心是工作任务和目标的确定，在此基础之上细化任务和目标并安排人员。在完成任务的过程中，等级和权力等因素并不具有强大的影响力，而一切应围绕工作本身，凡有利于目标实现的人员安排、工作计划、合理化建议与主张等都会引起重视。组织成员间地位平等、关系和谐、责任共担、利益共享。应该说，任务文化模式组织的核心价值是民主思想与效率意识，它强调集体参与，注重个人潜能和热情的全面释放，但必须以完成组织任务为基础。
人的文化模式（狄俄尼索斯）在古希腊神话中，狄俄尼索斯被视为人类的保护神，因为他司酿酒和种植葡萄，又被称为酒神。尼采曾用酒神来寓意人的自然主义激情，因此，酒神精神也常常被作为人类摆脱各种禁忌、获得人性自由、张扬自我的一种象征。在此，用狄俄尼索斯作为组织文化模式的象征，显然其意表明人在组织中至高无上的地位。具有人的文化模式特征的组织，把组织中的每一个个体的存在和发展作为内部所有活动的出发点。由此，在组织和人的优先级中，人应当高于组织，组织及其结构要为人服务，而人则不应该是组织的依附物、实现组织目标的具体工具。组织的决策是在寻求相互协调并达成一致的过程中进行的，人员选用和安排应唯才是举，以每一个个体潜能得到最大限度的发挥为目的。
以上对汉迪关于学校组织的四种文化模式进行了基本的表述和概括。需要说明的是，四种模式虽然反映了现实中存在的组织的基本特征，但它是理论化、理想化的范型，如果以此来按图索骥、对号入座往往会不得要领。事实上，在现实中的任何大学组织中，这四种文化模式的特征往往都不同程度地有所体现，只是在某些方面表现的突出而已。
此外，汉迪试图把文化概念引入组织理论，但正如有人所批评的：“我不认为汉迪的模式就是文化……它看起来与管理理论很匹配，并提供了概括组织结构特征的有用方式。但是，它没有说明，特定学校是由什么构成的……也没有阐述，文化到底是什么。”的确，汉迪的组织文化模式更像是组织模式或者是管理模式。有人批评汉迪的组织文化模式，指出汉迪在组织文化的分析和理解方面其实只停留在了表层，其组织文化模式是比较肤浅的，没有能够赋予其更深层次的文化内涵，所以汉迪的四种组织文化模式无法说明各自所代表的现实含义，也无法揭示在复杂的组织结构背后，文化因素对组织变迁和整合的意义。当然，尽管汉迪的四种组织文化模式有其缺陷，但毕竟为我们分析大学的组织文化模式提供了一个有效的基本框架。
威廉姆·H.伯格奎斯特是美国学者，他曾经撰写了《学术机构的四种文化——改善学院组织领导权的认识和策略》一书。在这本书中，威廉姆·H.伯格奎斯特结合组织理论，采用大量的案例分析，加上他个人在学术机构工作的经验和感受，提出了一系列的观点，并构建了学术机构的四种文化模式。伯格奎斯特发现，学术机构往往是最不愿意变化和改革的机构，而这恰恰是其组织文化发挥了关键性作用。由此，“我们所能被要求做的不是去改变或者模塑一种能够满足我们需要的文化，而是去适应文化并利用现存组织文化的资源和力量来实现我们的目标”。在对美国高等院校进行大致梳理的基础上，他认为，美国大学的组织文化基本表现为四种模式：学院文化、管理文化、发展文化和协商文化（周兆透，2007）。
学院文化（collegial culture）伯格奎斯特提出的学院文化是一种由学者所主导的文化，又被称为“松散结合”的文化模式（林杰，2006，2007，2008）。从历史上看，学院文化实质上来源于两种历史悠久的学院传统，也就是在大学发展史上曾经发挥了重要作用的英国大学传统和德国大学传统。英国大学传统也可以称为牛桥（牛津和剑桥）模式或英国模式，这一模式强调的是大学要培养社会精英，因此在教育原则上重视自由教育。在教学与研究之间，牛桥模式更重视前者，注重通过教学塑造人的精神和灵魂，而不是带有任何外在目的，更不能以提高人的谋生技能和手段作为办学宗旨。“教师被要求介入学生大学生活的方方面面，在完全的自由教育中促进人的身心和精神的全面发展。”英国式的自由教育几乎是精英教育的同义语，这种相对封闭的、把学历作为人在社会中地位尊贵之象征和标志的大学教育，凸现了强烈的内适性特征。因此，大学的学者自治、学者当家也是合乎逻辑的结果。德国大学传统或者称作德国模式，其历史渊源来自洪堡对德国大学的塑造。德国模式与英国模式相比有很大的不同，德国模式更重视研究，在大学中要保证洪堡所倡导的教学与研究自由，或者说“学术自由”，唯有如此才能够不断拓宽知识的领域。德国传统大学里，大学教师在精神上和工作上拥有极大的独立性，唯有如此才能保证其学术研究的深入（周义，2005）。总体而言，英国模式和德国模式中，其共同特点是学者始终占据大学的主导地位，管理人员的权力受到极大的限制，管理人员很少能够左右学校的决策过程。当然，“即使某些管理人员为人推崇，也是因为他们的学术记录和个人品性，而不是因为他们特殊的管理技能”。
管理文化（managerial culture）伯格奎斯特认为，在美国，具有典型的管理文化模式特征的学校是早期的天主教学院（大学），与新教学术机构办学宗旨——为学生提供向上流动的机会不同，天主教学院（大学）的服务宗旨主要是为学生提供就业准备和改善其经济状况。由于多数天主教学院（大学）由天主教会控制，所以除了从教会处获得资助以外，它们几乎没有其他可靠的经费来源。拮据的财政以及所面对的教育对象大多是亟待获得谋生手段的贫穷家庭子女，这就要求大学不得不调整办学思路，来维持组织正常而有效的运作。学院文化之于它们无疑是一种奢侈，对自由教育和高深研究更不敢问津，因为摆脱生存的窘境才是它们迫切需要解决的问题。在这种情势之下，天主教学院（大学）逐步建立起一种高度科层化和权力集中的组织制度。其基本特征是树立职位权威、规范运作程序、实行严格的财政控制、建立森严的等级制度，这些特征在大学运行中将能够提高有限资源的利用效率，从而保证教学活动得以平稳进行。这些天主教学院（大学）的管理文化接近汉迪的角色文化模式，因此虽然有其无法克服的弱点，但在特定的条件下，它无疑又是最为理想的。20世纪初，美国大量的社区学院也基本上借鉴了管理文化模式；甚至60年代以后，随着联邦、州政府财政紧缩政策的出台，面对经费紧张以及学校规模日益庞大的现实，一些研究型大学也开始凸现其管理文化的特征。正如克拉克·科尔（1993）在谈到巨型多元化大学管理的复杂性时所指出的：“无论在什么地方，行政管理（通过环境力量而不是通过选择）已成为大学的一个更为显著的特征，这是普遍规律。由于机构变大了，所以行政管理作为一种特殊的职能变得更为程序化了；由于机构变得更为复杂，行政管理的作用在促使大学整体化方面变得更加重要了；由于学校同外部世界的关系更密切了，行政管理就要接受这些关系所带来的负担。在大学，管理上的革命仍在继续着。”
协商文化（negotiating culture）学院文化主导的大学要么以教学为主，其价值取向是人的精神和灵魂塑造，而忽略了人的职业发展需要，要么偏重于研究，而以牺牲本科生的教育为代价；管理文化针对学院的松散而强调规范化和整体化，以为学生提供职业准备教育和提高组织运作效率为办学宗旨，但刻板的管理制度又约束了人的自由发展。因此，这两种文化各存优劣，且相互间冲突不断。而正是这两种文化间的缝隙存在，为另外两种文化的孕育提供了土壤，这就是协商文化和发展文化。20世纪60年代以后，鉴于美国各大学中管理人员群体日益庞大，官僚化体系逐步形成，行政权力在大学内部各领域全面渗透和加强（Corson，1960），作为个体的教师愈来愈感到自己势单力孤，为此，在许多大学校园中，普遍出现了一个旨在维护和争取自身利益的集体性交涉现象。伯格奎斯特把这种教师间自愿联合而形成的诸种利益性或非利益性的准政治团体的现象，称为协商文化。无疑，协商文化多出现在那些以教学为主、管理文化特征相对突出的大学或学院中。而在研究实力强大的传统大学中，因不满于传统学者权威的集体性交涉也时有发生。
发展文化（developmental culture）伯格奎斯特在文中指出：“对于一个人既可以受益于学院文化，也可以同时受益于管理文化，因为两者的结合将会对组织本身的活力以及组织成员产生积极的影响。因此，似乎两者可以合二为一。其间的裂隙则由发展文化来弥补。”伯格奎斯特指出，在大学组织发展文化的过程中，有三种价值取向是根深蒂固的，即教与学，组织的任务和目标，个人和组织的动力。由发展文化所主导的，大学进行组织整合的基础是学校发展方向，包括具体目标的定位。与教师的发展相比较，发展文化更关注学生的成长。从发展文化来看，由于大学政策导向上倾向于教学，因此，学术人员把主要的时间和精力用于与教学有关的活动中，而并未承受太多学术研究方面的压力，这也使得教学质量和水平得到了保证。以高水平的本科生教育见长，从而为研究型大学提供了大量优秀人才的美国部分传统的文理学院和大学，便带有发展文化的特征。
两种分类体系各有其特点，汉迪的分类着重于组织的要素分析，他把组织作为一个系统，通过分析权力、任务、角色和人等要素在结构化的组织中所具有的不同地位和作用来理解组织的价值倾向性，从而揭示出各自相对稳定的文化个性和文化特质。而伯格奎斯特的分析则侧重于组织具体的运作过程和运作机理，根据组织在动态运作过程中所表现出的基本特征来确认不同组织的文化模式类型。当然，对大学组织模式的划分远不止这两个角度或维度，例如：罗伯特·布林鲍曼从大学内部权力性质的角度将大学组织文化划分为学院式机构、官僚化机构、政治性机构和无政府主义机构四种类型；鲍曼和迪尔则认为，根据不同大学的结构特征可将大学组织文化划分为结构性框架、人力资源框架、政治性框架和象征性框架四种类型；舒尔·多普森和伊安·莫克内则将大学的组织文化模式归纳为学院模式、企业模式、团队模式和官僚化模式四种类型。
此外，伯顿·克拉克还从国际比较的角度，将大学组织划分为美国模式、英国模式、欧洲大陆模式和日本模式等。尽管他分析的是学术权力的表现形式，并没有刻意从文化性的角度来分析各种模式的具体特征，但他的划分类型本身或多或少反映了不同区域和不同民族间的文化差异，因而对分析不同国家大学组织文化模式提供了非常有益的启示。
勒温（Lewin，1951）组织变革模型是最具影响力的经典的组织变革模型。1951年，库尔特·勒温提出了“解冻—变革—再冻结”有计划开展组织变革的模型。这个模型的核心意义是，将变革看作是对组织平衡状态的一种打破。这个模型可以用来解释组织变革的发生和发展，也可以用来指导组织变革过程中的相关管理问题，以此稳定组织变革的过程。勒温的组织变革模型也被称为“力场”变革模型（见图1-2）。
图1-2 勒温（Lewin）变革模型
根据勒温的组织变革模型，组织实际上是一个稳定状态和不稳定状态之间的转换体。在组织中，存在让组织不稳定的力量，也就是变革的压力，这些压力既包括外部环境变化如面对强大竞争对手等，也包括内部环境变化如采用新型工艺或者新型技术等。在组织中，也存在让组织保持在稳定状态中的力量，比如法律制度、固化的思维方式、单一的组织文化等。让组织保持稳定的力量和让组织不稳定的力量同时存在，当两种力量处于均势时，组织处于稳定状态；当两种力量处于不平衡状态时，组织变革就发生了。
勒温的组织变革模型事实上已成为组织变革理论的基础。勒温组织变革模型的经典之处在于，他提出了组织的平衡态到过渡态再到平衡态这三种状态的转换。此后的组织变革模型无一例外，都是在此基础上进一步加以拓展。
科特（Kotter，1995）是组织变革管理方面的专家，1995年，他在其著作《变革》中提出，如果组织变革要想取得成功，那么组织在开始进行变革前要进行充分的准备。从组织的高层管理部门到组织的基层成员，需要共同为组织变革而努力。在组织变革过程中，有些问题需要得到特别的注意，例如：要激发组织成员对开展组织变革的紧迫感；设立专门的领导小组来具体负责组织变革的工作；在开展组织变革前先建立明确、有边界的变革目标和清晰的变革思路；对组织成员进行有效培训，讲清组织变革的必要性；通过短期计划的成功激励组织成员；在组织开始变革之后及时加以总结等。
科特根据自身对组织变革的理解和实践，提出了科特组织变革模型。在该模型中，组织变革被分解成以下八个流程：
A.建立急迫感；
B.设立领导小组；
C.设定目标与战略；
D.设定培训沟通变革意图；
E.鼓励成员为变革目标而努力；
F.详细制订计划并取得阶段性成果；
G.巩固并持续推动组织的变革；
H.总结提炼组织文化，建立新的组织架构、制度和行为模式。
科特通过研究发现，若要变革取得成功，必须要有良好的领导。当然，管理部门的努力也是不可缺少的。
沙因（Schein，1987）提出组织变革是一个适应循环的过程，由此组织变革可以被分为以下六个主要步骤：
A.分析和掌握组织内外部环境中的变化；
B.提供确切信息给组织中的有关部门以推动变革；
C.根据信息调整组织内部的创造、生产和制造过程；
D.密切注意并采取措施监控变革带来的负面影响；
E.完成组织变革后的新型产品；
F.建立反馈和调节机制来评估变革效果。
综上所述，组织理论和组织文化的现有范式、组织文化模式研究的相关范式和组织变革的相关研究成果构成了本书的重要理论基础。
在研究方法上，本书采用理论研究与实证研究相结合的方法。
本书采用横向比较案例研究的方法，选择和控制若干个有代表性的案例，进行不同案例间的加控比较。这是一种全方位且多角度的观察比较方法。从内容上看，既有理念层面的阐释论证，也有重视制度层面的列举分析；从深度上看，既要有微观的特写式写照，更要有侧重宏观的全景式审视；从方法上看，既有求同法，又有求异法，二者不可偏废。在研究中国大学组织文化模式时，我们既对清华大学进行了深入的个案研究，也适当选取其他学校的相关内容进行比较，还对国内外大学进行一定程度的比较分析。
本书论证的是中外大学组织文化，笔者选用更多的是一些理论依据和文献资料。理论依据主要是国内外理论界在大学组织文化等方面的一些既定研究成果及其理论观点，文献资料则主要为我国和西方主要大学在组织文化建设方面的相关内容，尤其是本书所选用的清华大学和麻省理工学院等个案所涉及的大量历史史料，都是本书立论的重要基础。
本书除了选用清华大学和麻省理工学院等高校作为个案外，在书中还介绍和分析了一些国内外其他大学如锡拉丘兹大学等案例（Donald，1999），以支撑本书的立论，争取做到以理论为根据，以事实为准绳，力争体现具体管理规律和运行规则，给我国建设世界一流大学的启示。
这一方法主要借鉴了量表设计和问卷调查方法。研究中，我们借鉴以往文化研究的成果，分析并比较有关的量表和评测工具，力图以较为直观、易于比较的研究手段作为我们分析组织文化的工具。对清华大学和麻省理工学院等高校进行问卷调查，力图以数学方法处理文化问题，以此说明大学的组织文化现象和组织文化特征。
2010年1月至2010年7月，笔者赴美国学习，这期间两次前往哈佛大学、麻省理工学院等一流大学参观学习，并与相当数量的麻省理工学院的教师与学生，包括清华大学前往麻省理工学院学习的留学生进行交流，调查了解麻省理工学院的相关情况，获取了大量宝贵的一手资料，为本书的写作打下了良好的基础。