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三、左右互倒，借壳上市
黄光裕“一飞登顶”的力量是在资本市场上演的一个被称为“左手倒右手”的收购游戏，将财富从左口袋放到右口袋的过程中，黄光裕俨然一位资本运作高手，但是，在资本游戏的背后，我们看到的是一个真实、庞大、可怕的国美网络在神奇般地崛起，没有这样一个“真实而可怕的力量”，相信中国香港股市也不会为“国美”两个字而发狂。资本只不过是企业家的血液，没有现实的产业网络，哪怕血再多，也只是一个“投资者”，而不是一个“企业家”，投资者只能以金钱多少来量度，而企业家更重要的是要看经营管理水平，这就是黄光裕成为当今资本运作的成功典范的原因。
(一)谁敢横刀立马惟有“国美电器”
在今天，国美同样也面临新的挑战。从大的经济环境来说，中国加人WTO以后，零售业的市场开放迫在眉睫，国际零售巨头纷纷描准了中国这块“肥肉”国美与这些大的国际商业资本贴身肉搏之前，最明智的做法，无疑是在短时间内苦练内功。国美追求的扩张效果是一种经营领域上的“大而全”，销售网络的“广而密”，核心竞争力在于数量规模，而不是质量。但是“大”不等于强，“大”不等于“优秀”。企业的核心竞争力是需要得到各个运作环节成熟、协调的配合才能凝练出来的。如果扩张过度，管理体系、经营理念、人才素质等方面跟不上，那么销售网络就很难产生应有的效率。
几年来每一次“国美”的扩张都会引起轰动--每开辟一个区域中心城市，媒体都会引起一片哗然--狼来了，当地的商场和家电零售业也都会严阵以待，但每一次都没有人能阻挡黄光裕的脚步，“国美”总是很轻松地就在新地区获得立足之地，并随之掀起热卖高潮。
国美为什么能取得如此“战绩”？它的成功至少有3个主要推动力：价格、规模和市场份额。凭借三大杀手锏，国美支持消费者，砍掉上游厂商利润，并成功地从家电业渠道转型为大型连锁零售商。国美扎根于大型的人口消费市场，对消费者的价格倾向有着深刻的认识。国美没有采取一般商家所采用的倒买倒卖抬高售价以图厚利的做法，而是确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。这一策略延续至今，成为国美立业之本。
1993年，国美电器立足北京后，1999年，国美开始向全国扩张。先后成功地开拓了天津、上海市场。尤其在上海的国美，以蓝牌实价受到了上海人的热烈欢迎，甚至被称为“北方的狼”。2000年年底，这只“北方的狼”又挺进大西南，在成都、重庆点燃起家电销售战火，遭遇了川渝“本土兵团”的顽强抵抗。春节过后，中原重镇郑州，成为其新一轮“征战”的第一站。北京国美电器继续挥师中原，并与郑州国际友谊广场合作，抢滩郑州家电市场。根据国美电器的开业惯例，它会在郑州集中开设3-4家门店，设立一个配送中心，最终将发展到6-8家门店。
2001年夏天，国美又在沈阳打响了辽沈战役。8月，辽沈地区各大媒体大篇幅的广告吸引了众多目光：国美电器惠工商城于本月11日隆重开业，而广告中大篇幅的是众多商品的价格列表。原价14800元的LG43寸彩电降为9999元，此为各大商品降幅之最。而乐华29寸纯平彩电为2650元，原价3760元的海信空调也降为2999元。
标明“震憾价”和“惊爆价”的国美惠工商城的价格，的确让辽沈众多消费者眼亮一次。而以“手机大跳水”为题推出的众多手机价格，更让人“激动”不已，其中三星A288款手机降幅竟为500元，诺基亚8850也降了300元。
虽然在广告中标明活动只限于本月11日至13日3天时间，而且“震憾价”和“惊爆价”也大都是限量销售。但是其商城推出的服务承诺，如市内含郊区免费送货、空调免费安装等措施，还是让人动心前往一睹为快。
就在国美惠工商城发出开业广告的同一天，原来沈阳市家电销售的四大诸侯--中兴商业大厦、沈阳商业城、沈阳联营公司和沈阳铁西百货大楼也以纪念沈阳市家电价格协会成立5周年的名义，联合推出家电“5年来从未有过的低价”、“倾情特卖”等促销活动，以“买家电到国个，质量服务谁能比？”为广告语回应了国美惠工商城的开业之喜，开始了沈阳各大商场的“保卫战”。
国美意欲在年内开辟80家分店，当时已在全国开设70多家分店。面对着东北的商业重镇沈阳、世界上最密集的城市群和发达的高速公路网，无限商机让国美电器施下重招，以图快速占领辽沈地区。尽管遭受到‘沈阳保卫战”的打击，但国美誓言：不仅不会撤出沈阳，而且现在正在寻找新的店址。2001年“十一”以前，第二家、第三家国美商城就将和沈阳市民见面。
可见，国美这只“北方之狼”的“士气、锐气”真是势不可挡。地方商场的严以阵待对于这只锐气十足的“狼”来说，只是脚下需要翻越的一座丘岭，起不到拦截的作用。
国美所到之处，表面上是价格战，但客观上对当地市场来说也是一种市场繁荣的促进，竞争才能激活市场，国美进津，也确实达到了这个效果。比如国美在成都和重庆的市场占有率已经达到l/3左右，整个家电消费市场增加了30％左右，价格整体下降了20％。但是在国美进驻之前，两城市的家电市场基本处于垄断态势。而且当地商业所销售的产品品牌最多也只有9个，而国美最多的卖到17个品牌。另外国美的到来，从根本上扩大了商家对消费者的承诺水准。由此可以看出，国美引发的市场碰撞，是强者与强者在碰撞之中所带来的市场扩大和消费者实惠的增多。更大的变化是隐性的，有促销手法的变化，也有服务细节的变化，更有合作态势的变化。
比如，不少经销商在国美到来之前，与生产商就已签订了进货价，国美低价袭来时，地方经销商也不得不降价，可能降幅低于其合同价，但在这种情况下，生产商往往会自动打破合同价，而以商家最后的卖价结算。
回首国美在全国进行扩张的路程，可以看出，国美全国扩张的脚步正在紧锣密鼓地进行着。先是成都、重庆，后是西安和郑州，再有沈阳、青岛与济南。国美2006年的计划是突破400家分店，之所以如此扩张，与厂家的合作有关系。商家要看中经销量，经销量决定了商家能从厂家手中拿到的政策层程度，经销量与政策是一种良性循环，国美能够处处掀起价格战也正依赖于此。
和打价格战一样，全国布点，发展跨省范围内的连锁经营，国美抓住了其他企业未作出的一点：消费者是商家发展的最大支持者。在最可能广的地域内让最可能多的人了解自己的品牌，消费自己的商品，这是营销策略“薄利多销”实现的最好方式。
国美一路拼杀，一路洗牌。它建在哪里，哪里的电器市场平衡格局就被破坏，哪里的电器就会出现竞争性降价局面。一些人称其为“甩卖政策”，然而这“甩卖政策”中却深藏着巨大的学问，因为“国美”甩卖的前提是在保证盈利的情况下而出此“下策”的，为此我们不得不称之为“高明”。也难怪国美电器会自豪地说：“谁敢横刀立马，惟我国美电器。”
(二)左手倒右手
黄光裕在资本市场开始有实质性动作是在2000年。并从2000年开始发力走向全国，但外界对其扩张之举看法不同，而资金保证则是质疑中的重要一环。也就是从那开始，国美的上市努力就成了很多专业人士的谈资。
从2000年至今在国美扩张最激烈的5年间，黄光裕在资本市场的一场场无声豪赌很少为外界所知。当2000年黄光裕将目光转向了中国香港的同时，他认识了有“金牌壳王”之称的潮汕同乡詹培忠。在中国香港资本市场，詹培忠堪称传奇人物：炒股几乎从未失过手，先后做过20多个壳生意，并因此赚得巨额财富。与詹培忠的相识是黄光裕财富之旅中的关键一环，正是与詹的合作，使黄光裕学到了资本运作技巧，并最终超越了詹。
从2000年6月到9月的3个月间，“金牌壳王”詹培忠几经买卖，控制了中国香港上市公司京华自动化。当然他并不想真正拥有这家上市公司，“炒壳”赚取高额利润才是其最终目的。
但是，最明显的疑点就是对于有“壳王”之称的詹来说，二级市场炒作才是其最终目的，实际想控制上市公司的很可能幕后另有其人。2000年9月，通过向大股东供股，詹进一步加大了对京华自动化的控制力度。
直到2000年12月6日，京华自动化发布公告，将用现金加股权的方式向第三方购买资产以发展物业租赁业务，而卖方正是黄光裕名下的BVI公司。此次运作完成后，黄光裕以持股3600万股(16.1％)，成为京华自动化的第二大股东，仅次于詹培忠(22.3％)。
随后，他又花1.35亿人民币购得京华自动化2002年2月5日增发的13.5亿股新股。每股0.1元，全部由黄光裕名下的BVI公司ShiningCrown现金认购，公司将全力发展地产业务。在此消息刺激下，京华自动化的股价在短时间内涨了4倍。
此次交易完成后，黄光裕将合计持有京华自动化85.6％的股份，并最终取代詹培忠，走向前台。2002年4月26日，黄向外转让了11.1％的股份，将其个人的持股比例降低到74.5％，从而回避了全面收购。
按照最初计划，黄光裕打算将鹏润的房地产业务注入到这个壳内。他控制该公司后也的确置入了一些地产资源，如其位于朝阳区西坝河的一块土地。而“京华自动化”改名为“中国鹏润”，是为以后过渡为“鹏润地产”做准备。2002年7月，京华自动化发布公告正式更名为“中国鹏润”，而中国鹏润的主要业务便是向黄光裕收购的位于北京朝阳区西坝河北里7号院的物业项目。值得注意的是，在买壳过程中，黄光裕不仅获得了对上市公司的绝对控制权，还通过上市公司的现金支付以及股权转让实现了部分套现，而詹培忠则在二级市场上获利颇丰。这种操作方式无疑对黄光裕的资本运作思路产生了至关重要的影响。
鹏润成功借壳上市，为黄光裕的资本实战积累了宝贵的经验。从之后运作看，这一经验贯穿其染指国内上市公司“宁城老窖”和2004年国美借壳上市的操作之中。
在房地产业务成功上市后，将国美电器的家电业务打包上市，融得快速扩张的资金便成为黄光裕的迫切工作。但事与愿违，随后两年间黄光裕研究了国内资本市场不少“壳资源”，一直未找到理想目标。而2003年底国美对“宁城老窖”的放弃，最终使国美在国内资本市场借壳上市的希望终成泡影。
买壳受阻，国美还可以独立上市。但是对一家民企，A股上市也绝非易事，加上近年来内地股市低迷不振，在不得已的情况下，国美只能取道中国香港。
于是黄光裕将目光再次投向中国香港资本市场后发现，根据上市流程，国美此时如果选择在中国香港直接上市，然而从操作程序来看，国美又不可能再走一遍“IPO长征路”。从头到尾来一次IPO的全部审批序，在非常理想、没有任何反复的情况下也至少需要9个月的时间。在审核中，有关机构如对拟上市公司过去3年的经营和董事会架构等有任何一项质疑的话，时间延长一年半载是极为正常的事。巨大的时间成本国美是耗不起的。
当国内最大的竞争对手苏宁电器IPO突然成功获批，则将成为国内第一家获得“股票权”的家电商。而近几年在业内迅速崛起的上海永乐，也从高层传出消息计划在2005年实现海外上市。实力更为雄厚的外资巨舰已更早等在门外，只等开闸放行之际就大举进军国内零售市场。
内忧外患之时，如果依旧长时间徘徊于港股IPO门槛之外而不得入，其结果就只能是将在资本市场上被对手甩开。上市声势一直极为浩大却久拖而未果的国美电器，的确已迫在眉睫。
于是，“借壳上市”便自然浮出水面，成为一种最为简单便捷的途径。
国美上市的运作再次印证了黄光裕善于出奇制胜的商业风格。在竞争对手苏宁电器IPO申请获得正式通过仅仅6周之后，探索上市路长达3年的国美电器借壳上市案也尘埃落定。
当2003年国美直接上市的希望成为泡影后，黄光裕终于再次出手豪赌。黄光裕开始筹谋将国美资产注入“中国鹏润”的计划，图谋再次借壳上市。为此他开始重组国美电器，2003年成立全资的国美电器，注册资金为3亿元。之后黄光裕将北京国美位于北京的资产、负债及相关业务和天津、济南、广州、重庆等地共18家公司、共计94家门店全部股权装入国美电器，并由黄光裕控制的北京鹏润亿福网络技术有限公司持有其65％股权，黄光裕本人直接持有剩余35％股权。
随后，黄光裕又在英属维尔京群岛注册成立一家离岸公司“海洋城”，通过在该地注册的“国美控股”100％掌控“海洋城”。2004年4月20日，北京鹏润亿福将所持国美电器65％的股权转让给“海洋城”，使国美电器变成一家中外合资零售企业。这既符合在2004年6月1日前外资企业持有中国零售公司不超过65％的限制，又为中国鹏润在中国香港收购国美扫除了境内外交易上的障碍。
2004午6月7日，国美电器正式宣布，中国鹏润集团将斥资88亿元人民币收购国美电器65％股权。
将国美2.4亿元人民币的净资产以88亿元人民币价格卖给鹏润，黄光裕将国美卖出了一个轰动资本市场的“天价”。按照2003年底国美净利润为1.78亿元人民币计算，此次收购作价的市盈率高达19.4倍，高出一般IPO15～20倍的市盈率。
中国鹏润是通过收购“海洋城”控制其所持有的国美电器65％股权，尽管交易涉及88亿元巨资，但中国鹏润却不需要支付任何“真金白银”，而足以代价股份和可换股票据支付。
首先，中国鹏润向黄光裕定向增发价值2.435亿港元的代价股份。其次，中国鹏润向黄光裕定向发行第一批价值70.314亿港元的可换股票据，相关换股权可在自票据发行之日起3年内任何时点随时行使，满3年后强制行使；最后，中国鹏润还向黄光裕定向发行第二批价值10.269亿港元的可换股票据，相关换股权仅于北京国美偿还所欠国美电器相关债务后方可行使。
可换股票据支付为黄光裕日后成功套现埋下伏笔：定向增发的代价股份不受任何禁售期限制，收购完成后即可转让。而在可转债换股完成前，黄光裕如需要现金，可将可换股票据转让或质押而获得。
通过控制二级市场股价、缩股及精确设定持股比例等方法，黄光裕成功绕过了中国香港交易所新《上市规则》、公众持股比例不低于25％、商务部零售企业外资持股比例不得高于65％等重重政策关卡，使一个市值只有2亿多港币的上市公司掏出80余亿港币收购了母公司。
而而这场收购的双方中国鹏润与“海洋城”，实际控制权都在黄光裕手中。换言之，收购不过把黄光裕“左手的东西转到右手”，而且倒手过程中增值了近40倍。在顺利实现国美借壳上市的同时，黄光裕自身财富也超过百亿。
很快，黄光裕便开始努力减持手上股份套现。仅2004年9月底，黄光裕就一次实现套现12亿港元。
另外，采用借壳方式，以国美良好的盈利改变中国鹏润的财务状况，应该也是黄光裕操作左右手互倒案例的考虑要点之一。中国鹏润上市以后，经营业绩一直不甚理想。而将国美电器放入“中国鹏润”后，中国鹏润集团业务及收入来源将由原来房地产及金融证券扩展至零售领域。拥有国美这一年均158％增长率的优质资产，自然为其获得强劲的盈利能力提供了保证。
这笔交易相当于把黄光裕个人“左边口袋里的资源转移到右边口袋”，而且转移过程中带有资本增值，并不是简单的“零和博弈”。黄光裕将国美电器在其手中的两个企业之间“倒卖”了一下，不但使其价值增加了近40倍，而且还顺利实现了国美电器的借壳上市。黄自身的财富指数达到百亿，胜过盛大陈天桥，一举奠定2004年富豪榜头名的地位。在2006年新颁布的福布斯富豪榜他再次凭借超过180亿元的总资产占据中国首富的位置。
四、喜结连理，实现双赢
20世纪80年代末，中国的保健品市场十分繁荣，第一个高潮期在广州兴起，太阳神和乐百氏便是其中的两大品牌。在广州本土企业太阳神悄然陨落的同时，乐百氏的繁荣昌盛则让人骄傲自豪。
(一)有情人终成眷属
现代企业的经营要求我们如何选择对的事做，然后再用对的方法把事情做对。双赢是营销中你赢我也赢，你先赢我后赢的策略，只有实现了双赢才算是最后的真正的赢，乐百氏在其发展之路上，一路走来遇红颜无数，然而真爱只有一次。
在网络持续的低温阴雨期里，饮料行业巨头乐百氏却执意要非他不娶。直到2001年3月网络业降到冰点，乐百氏仍对新浪网情有独钟，且穷追不舍。那么，网络到底魄力在哪里？致使乐百氏这位行业“巨星”爱得如此不能自拔？
在乐百氏穷追不舍9个月后，终于2001年5月21日，乐百氏与新浪网“喜结连理”--策略品牌联盟活动已经全面启动。细心的网友不难发现，新浪网上最受关注的几大频道上都强势发出双方的“喜贴”--乐百氏网络广告的点击，任一广告都可进入丰富多彩、引人入胜的乐百氏迷你网站。同时，乐百氏产品的消费者也可以从乐百氏瓶装水的标签及平面宣传品上看到新浪网的标志及乐百氏与新浪网合作的迷你网站的网址。
这桩婚姻可以说是当时中国本土非IT公司与网络公司之间规模最大的一个合作项目，双方对之都给予了高度的重视并投入了大量的精力和财力。早在2000年中，双方就已有过接触，并互相表达了爱慕之情，在经过一段时间的谈判，于2001年3月中旬在广州正式签约，为这次大规模的策略联盟拉开了帷幕。
乐百氏是国内食品饮料行业的龙头企业，拥有知名度和美誉度极高的中国驰名商标和覆盖全国的市场网络，拥有遍布全国、忠诚度很高的庞大消费群；而新浪网则是中国最有影响力、发展最快的网站之一，且中国的网民数量一直在快速增长，网民群的年龄、收入等都与乐百氏瓶装水和新产品冰酸乳的核心消费群基本吻合。以上因素为双方的“门当户对”的姻缘培育了一片沃土，奠定了双方消费群(网民群)相互渗透及双方业务相互推进的合作基础。
此桩联姻，轰动效应大，输出信息非常丰富，乐百氏将在新浪网投放大量网络广告并推出乐百氏与消费者互动的网站。比如乐百氏根据各类网络广告的不同特点制订了不同的投放策略，从全屏广告、横幅广告、文字链接、画中画、固定按钮和流动按钮中选择不同的组合形式。瓶装水促销活动广告以多频道、多形式的广告渗透于各频道中以使其达到广大的接触面；主题瓶装水形象广告集中于高访问量的频道投放，并配合多样化的创作信息，以增加大众接受信息的次数，使品牌形象能深深植入观众记忆中；新瓶型推广借助新型的广告形式画中画以及文字链接公告乐百氏水系列新包装上市；冰酸乳推广根据目标消费群的年龄与个性特点选择活泼和时尚的频道投放。
乐百氏对这桩婚姻也感到十分的满足。没有任何第二个媒体只用如此低的代价，就可以与自己的核心消费群进行6个月的深层互动。如果通过其他活动，如此长时间地与消费者沟通，摊到每瓶上的成本足以让乐百氏纯净水亏本。
乐百氏迷你网站可以通过点击网络广告进入，也可以通过输入网址进入。网站由有奖活动、乐百氏BBS、精彩下载、精彩回放等四大部分组成，由新浪网根据乐百氏提供的内容和要求进行制作、更新和维护。网民进入该网站，既可了解各类产品信息及乐百氏推出的“有源相会健康游、开瓶奖不停”全国促销活动的信息，也可在BBS上发表自己的观点、见解、意见和建议；既可参加网上游戏、有奖问答(在线促销与离线促销并行展开)，也可观赏或下载乐百氏历年广告经典、精彩镜头。网站为每一位网友设立了一个积分榜(推荐网友注册加入可加分)，每月将排出积分排行榜并对前100名进行奖励。该网站不仅能全方位宣传乐百氏品牌形象与产品信息，更重要的是，借助此网站的开通，乐百氏将建立起一个能够与网民(消费者)更直接、更有效、更快速地进行沟通和互动的平台。
乐百氏作为对新浪网的回报，以20亿瓶纯净水的瓶子外包装打上新浪网的“大眼睛”标签上市。此外乐百氏还给新浪网过百万元的费用作为“聘礼”。
看得见的广告宣传，看不见的品牌效应，让中国饮料行业巨头乐百氏集团和中国门房网站之一的新浪网结缘走到了一起。整个活动，据乐百氏集团市场总监计骅估算，新浪的用户达3000多万，那么看到乐百氏广告的将达到1-2亿人次；以2％的点击率计，将有2400万人点击广告；其中有10％的人会参与迷你网站的促销活动，达到240万人，整个活动的广告资源估价为1000万元。
在乐百氏与新浪网的姻缘中，可以说，互相青睐。善于创新的乐百氏很好地利用了互联网拥有的“无价之宝”，发挥了互联网所具备的其他媒体难以媲美的优势，而新浪网通过此次联盟的探索和实践，获得了一个鲜活的、新型的、有创意的网络媒体运作的成功案例，很好地带动其以后的媒体销售。可以肯定，此次合作对双方来说，既是一个新的尝试，又是一个共同提升品牌形象、提高竞争力的双赢项目。
(二)乐百氏婚前的恋爱曲
事实上，乐百氏早在与新浪网结盟之前，已经在构筑企业策略联盟上作出了数次尝试，积累了开展企业之间策略联盟的经验。只是前几次联盟的广度和深度远无法和此次与新浪网的联姻相比。
2000年底，乐百氏集团乳品事业部与国内大型电池生产企业德赛能源科技有限公司结成策略联盟，双方在销售各自的产品时，皆以对方产品作为赠品，同时在各自的销售端陈列、张贴含有对方产品形象的宣传品。
2000年，国内众多媒体公布了这样一个事实：广东惠州已成为国内最大的电池生产基地，其中最大的电池生产企业便是德赛集团。
已有17年电池生产历史的德赛集团，位居中国电子百强企业第23位，是全国520家重点企业之一，2000年德赛集团各类电池总产量已突破10亿粒。由于过去一直是与全球性的跨国公司合作生产国际名牌电池，德赛集团并不广为消费者所知。
1999年，德赛集团斥资2亿元，成立德赛能源科技有限公司，“以德赛”品牌生产碱性电池、手机电池、对讲机电池等产品，从而宣告德赛集团以自己的品牌进军国内外市场。一个隐身幕后十几年的电池生产巨人，终于开始阔步走向前台。
一年来的发展表明，德赛集团在电池开发、生产、管理、品质资金等方面所积聚的巨大能量，在“德赛电池”中得到了良好而强烈的释放，德赛电池正以异乎寻常的速度向中国电池行业的领导地位迈进。正是在这种背景下，乐百氏与德赛走到了一起。
据了解，在新千年伊始，一些国际性公司和国内的著名企业曾尝试进行一种新形式的联合促销，如买桑塔汽车送摩托罗拉手机，喝可口可乐饮料中联想电脑等，在促进产品销售和品牌传播中起到了明显作用。
乐百氏集团认为，过去集团用来赠礼品的支出，纯粹是一种单向的购买行为，属于硬性支出，两种产品既无外表也无内在的必然关键。这次与德赛的合作则弥补了这一不足，在产品的消费对象、销售终端、产品价位等方面，双方都很接近，形成了品牌与销售互为促进、互为弥补的理想效果，在实际宣传支出和宣传收效中都大大降低了自身的成本，开创了非同类产品、非同一品牌也能强强联合、渠道与市共享的新天地。
德赛能源科技有限公司认为，过去一些企业的捆绑式销售，实际上多为一家企业的单向促销，并未形成互动。而且由于两者产品价格悬殊，不是大到让人感到遥不可及，便是相对小到可以让人忽视，而德赛电池与乐百氏奶均属日用品，且价位相近，双方捆绑后，应该更易令人心动。
在二者联盟的有关宣传品上可以看到，乐百氏的“大花牛”与德赛电池的吉祥物“小伴伴”亲密并立，打出的口号是“为您提供双高能量”。抛开实际的促销效果不谈，仅是优秀的企业的此种联合，就能使各自的品牌增值。
(三)天堂里的爱情
乐百氏在中国加入WTO之后所上的第一课就是：中国企业要融人国际，就要接受国际企业的游戏规则。2000年3月，乐百氏与法国最大的食品集团达能正式签订协议，共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”。当时双方协定，乐百氏虽由达能控股，但达能不派人参与管理，乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。
乐百氏在世界上引起强烈反响，就是在它与达能的合作上体现出来的。与达能合作后，乐百氏所表现的并非为一颗棋子，而是一盘棋。因为达能虽控了股，但商标仍归原乐百氏董事长何伯权所有，品牌还叫乐百氏，因此乐百氏仍是一盘棋。只是这盘棋被法国巨资盯上了，这盘棋的产权也就不再归乐百氏人所有。可见，一种单一的关系就此取消。我中有你，你中有我，乐百氏这盘棋本身的产权也不再只属于自己。他们谁都无法单独构成一盘棋，只有双方结合在一块才是一盘棋。这盘棋叫什么并不重要，因为它只不过是个形式，最关键的是产权变了，它不再只属于一方。
专家认为，乐百氏和达能合作，既吸引了大量的外资，又使本土的品牌得以保全，为国人增长了志气的同时，也为下一步乐百氏进军国际市场奠定了基础。另外何伯权对自己的企业的发展前景相当自信，也相当乐观。由于“生命核能”是一个十分优秀的产品，拥有一个好的配方，乐百氏的生产与开发相当成功，它在世界市场上将有广阔的发展前景和无限的发展空间。乐百氏的知名度将因此而得到进一步提高，而且企业的创新精神与丰满形象也会因此被世人认可，由此可以预见乐百氏随着中国口服液市场的高潮的到来，将更充分地发挥它的率先示范作用。
乐百氏与达能的合作，是一件令人欣慰的事，世界市场早已成为一个根本不可能分割开的整体，市场竞争的国际化趋势越来越激烈。乐百氏正是以雄厚的实力，立于市场经济的潮头，继续向前发展。
五、联合作战，优势互补
20世纪90年代以来，中国由原来的“单打独斗”的单薄势力逐渐意识到了“联合”作战的互补优势及规模。随着对手变得更为强大，为了抗衡，企业不得不扩大。
当然“联合”同恶意收购和融资购并有很大的不同。他们的目标在于，“联合双方”获取彼此的优势，弥补各自的劣势，从而控制销售渠道及保证进入市场的机会。在战略联盟中往往有主角有配角，谁是主角谁是配角并不重要，重要的是是否达到了联合的目的。
(一)过五关斩六将，位居榜首
康佳集团股份有限公司成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资电子企业。1991年8月改组为中外公众股份制公司，1992年3月27日，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市。康佳集团拥有总资产100多亿元，净资产40亿元，已被列为国家300家重点企业及广东省、深圳市重点扶持发展的大企业集团，是广东省、深圳市首家营业额超百亿元的电子企业，连续4年位居中国电子百强企业第4位。
经过20多年的发展，康佳集团已形成消费多媒体、移动通信、信息网络和相关配套器件四大主导产业，主要产品为彩电、移动电话、平板电脑、液晶显示器等，此外还涉及冰箱、精密模具、注塑件、高频头、印制板、FBT等相关领域。康佳现拥有国家级的技术开发中心和博士后工作站，并在美国硅谷设立了研发实验室，具有强大的技术开发实力，每年新产品产值率在90％以上。多年来，康佳先后成功研制和推出了一系列填补国内技术空白且具有极强市场适应能力和竞争力的高新技术产品，如87cm、97cm大屏幕彩电、100Hz倍场彩电、16：9双视窗彩电、七彩小画仙彩壳电视、艺术电视、DVD电视、数字电视、柔性电视、42寸液晶电视等。其中，康佳在全球华人世界率先推出了具有自主知识产权、符合美国制式(ATSC)的高清晰数字电视，并建立了中国第一条高清晰数字电视生产线，是美国“数字电视联盟”会员单位，彩电研发技术达到世界领先水平。康佳还是“国家高清晰度数字电视标准化专家委员会”的4家企业成员之一，康佳高清晰数字电视项目被列入国家级试产计划项目。艺术电视和DVD电视还分别荣获美国拉斯维加斯国际消费电子展国际大奖--“创新2000奖”。1999年，康佳成功研制出拥有自主知识产权的移动电话，并顺利通过GSM网络国际权威机构认证。2001年康佳又获得国家CDMA手机生产许可证。
近年来，康佳“内地深圳海外”三点一线的生产经营格局取得了突破性的发展，先后在国内的东北、西北、华南、华东、西南分别建立了牡丹江康佳、陕西康佳、东莞康佳、安徽康佳、重庆康佳五大生产基地，海内外参(控)股企业达20多家，其中的东莞康佳电子城是我国沿海地区最大的视听产品生产制造基地，彩电年生产能力突破1000万台套，手机也突破800万部。康佳还拥有发达而广泛的营销网络，国内彩电和手机销售分公司、经营部达300多个，并建立了7000多个稳定的经销点和3000多个特约维修点，形成了功能完备、覆盖面广的多级市场营销网络，彩电的国内零售市场占有率始终保持在同行业前两名，今年3月份市场占有率还跃居全国第一，而手机产销量也实现了大幅度的增长，并进入国产品牌的三甲行列。康佳产品还远销澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等60多个国家和地区。
新的时期，康佳集团继续以向高科技战略转型为重心，以科技创新和机制创新为动力，以发展和提升为主旋律，向多元化、国际化、高科技型现代企业的目标前进，努力建设成为全球最大的电子产品制造企业之一，成为具有全球竞争力的强势电子品牌。
(二)结姻缘创事业
建立战略联盟，既可以实现企业间的资源共享，降低研发成本与风险，还可以借助于这种联盟，使企业能够通过认识、消化获得并利用其他企业所开发的技能和知识，使自身核心能力的开发得以加速发展，从而能比竞争对手更快进入新行业。
康佳就是通过这种战略联盟，谱写出他进军国际市场的前奏曲。
2005年3月9日，国内彩电制造龙头企业康佳集团和国内最大的IT制造商联想集团联合推出了各自基于“闪联”技术的闪联电视和闪联电脑，第一次在家庭中实现电脑与电视之间的无障碍互联互通。目前，首批“闪联3C体验店”已经在北京、上海、广州、深圳、成都、沈阳6大城市落成。
此次双方闪联产品的联合上市发布，联想推出了2款台式闪联电脑、2款闪联笔记本电脑，康佳推出了5款闪联电视。全部采用内置闪联模块技术，电脑与电视之间的“点对点”无线双向信息传输得以实现。随着闪联产品全面进入家庭，在家庭的场景模式下，用户可以将电脑里极丰富的图片、图象等影音文件用最适合观赏的电视屏幕播放出来，这样充分发挥各自的优势资源，在家庭内部实现更多的资源共享。
作为闪联产业联盟的发起者和核心成员，联想与康佳早在一年前就开始了在闪联产品开发方面密切的合作，双方的闪联产品在2004年深圳高交会上就已经与世人见面。为了更好地与消费者实现产品的沟通，此次双方正式联合进行了闪联产品上市发布，并共同在6大城市的核心店面进行闪联体验区展示和推广活动。
信息家电的互联互通是必然趋势，闪联产品的批量上市表明中国本土企业在参与市场更高层次的竞争中已经迈出实质性的一步。作为国内家电业最主要的力量之一，康佳不断追求给消费者以最完美的享受。今天与联想通力合作，也是在为消费者创造一个崭新的“闪联新生活”。
目前在国内市场上，薄型背投形成了液晶背投和DLP背投两大阵营。日系企业是液晶背投主力，松下、日立、索尼均推出了自己的液晶背投电视，创维也与EPSON合作推出相关产品；韩国三星、LG等企业则重点压向DLP背投。
面对国际市场上灼灼逼人的攻势，缔结国际联盟已成为中国公司增强核心竞争力的重要手段。
于是正在寻找合作伙伴的康佳，被日本打印机行业的巨头爱普生(EPSON)首位揭开神秘面纱。精工爱普生将成为康佳的首位“外援”。此款液晶背投产品正是康佳与爱普生共同研发生产的新品，双方在深圳正式举行合作签约仪式。
此次康佳携手爱普生主要局限于液晶等高端电视领域的产品。此外，康佳与日本船井、美国企业涉及整个彩电领域的合作谈判已经进入尾声，并于今年揭晓。
康佳之所以进军液晶背投产领域是因液晶背投技术集中在日系企业手中，康佳液晶背投的合作伙伴应锁定在日系企业身上，索尼或爱普生的可能性尤其大。因为，目前中国背投市场上液晶背投的占有率仅为2％，潜力巨大。这便成为康佳进军此行业的关键所在。
另外在借船出海的战略上，康佳的打算是分别在日本、欧洲、美国各找一个与汤姆逊类似的合作伙伴。据康佳内部人士透露，日本合作伙伴已确认为日本彩电业老二“船井电机”。
不过，有知情人士透露，值得汤姆逊以2亿多元人股康佳的原因是为手机业务寻找全球的生产平台，以及进入中国市场的轨道。
可见，爱普生、汤姆逊与康佳的合作可能都以ODM服务生产为主，只不过各自停留在高端彩电和手机两个领域。
其中，爱普生可能将依赖康佳国内的营销渠道，而汤姆逊则将由康佳为其全球手机进行ODM服务，同时窥视中国的手机市场。而康佳则可以通过自主品牌等形式把彩电及手机营销至海外。
当然，康佳与爱普生、汤姆逊的合作可能都是以ODM服务生产为主的“配角经济”。随着我国正式加入世界贸易组织，配角企业如何积极面对跨国公司和国际大企业的挑战，将是当务之急的答案。在国际竞争中不管是企业做“配套”生产，还是做“主角”开发，认认真真做好“配角”，壮大我们的“配角经济”；当主角唱大戏，固然是好事，但值得企业注意的是在生产链上，仅是一个链接，不要过分强调自创品牌，拼凑些大跃进式的“航空母舰”参与国际竞争，那必然会导致拔苗助长之反效。
在国际市场的“航空母舰”面前，我们的“小舰板”如果不做大做强，必定会被市场大海所淹没；如果“小舰板”是为“航空母舰”作配角的，那不仅不会被淹没，反而会相互依存。在这一方面，广东企业康佳的做法，非常值得借鉴。