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资本运营:又称资本运作、资本经营，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。
资本运营的方式主要包括企业并购，强强联合，企业发展壮大之后搞全球经经营，通过优势互补结成战略联盟等。虽然“资本运营”这一概念，在今天已经被注入了很强烈的批判色彩，但是精明的广东商人，经过一次次成功的资本运营，却使自己的企业在竞争日益激烈的今天，仍然占有一席之地，而且实力越来越雄厚。
一、龙凤相携，强强联合
经济学家认为，中国的企业并购是改革开放的产物。因为在传统的计划经济条件下，社会资源的有效配置、产业结构的优化调整，完全是通过国家的行政命令来实现的，显然严格意义上的企业并购是不存在的。
改革开放以来，国际竞争的日趋激烈，市场份额的争夺轮番升级。大型企业合并不但不会带来竞争的减少，反而会在规模迅速膨胀的基础上进一步加剧竞争。致使大规模企业之间的竞争更加惨烈、更加无情，尤其是在目前许多行业生产过剩的情况下，竞争失败者将被无情地淘汰。此时加强大型企业间的合作，将有利于竞争地位的进一步确立和提高。在全球化经济的大比拼中，企业将面临更大的压力，而企业间的联合，将有利于加强企业在世界经济中的中心地位和主动权。而经济发达的广东所面临的此种压力更是“有过之而不及”，由此，贯有团结合群精神的广东商人们为抵御外界竞争压力，“强强联合”便成了他们引领市场经济潮头的必要的资本运作模式。
(一)冤家路窄喜相逢
近年来，万和与其他热水器行业巨头之间的龙争虎斗，充分昭示了其问鼎天下的雄厚实力。万和的热水器年产量高达200万台，其中烯气热水器达150万台，同时，万和也是热水器和惟一一家全国质量管理先进企业，所有产品均获得ISO9001国际认证。加之一些原业内巨头的衰落，更使万和爆发性的增长锋芒势不可挡。有人分析认为，万和掀起“六月革命”风暴，将直接促进烯气热水器行业重新洗牌，其行业领导地位也将最终确立。
然而，对于燃气热水器和行业来说，万和“六月革命”引发的不仅仅是行业龙头的更迭，其背后寓意更为深刻。万和“六月革命”在完成自身的革命之外，对推动整个行业的革命产生了深远的影响。目前，我国热水器生产厂家达数百家之多，且存在着很多小的手工作坊，它们整体技术水平低、规模小，其中生产量超过100万台的既然只有万家乐、万和两家。此次万和“六月革命”掀起的风潮，将新品以贴近杂牌的价格推向市场，促使技术低的产品遭到淘汰，提高了行业技术门槛，促使整个行业自觉不自觉地提高技术水平，以此推动整个行业的升级。
万家乐于2001年国家统计局中国行业企业信息发布中心的全国商品销售排名中，万家乐名列年度热水器行业的销量第一。这也是万家乐热水器连续13年获得全国销量第一。也在同年，广州汇顺投资公司入主万家乐股份公司后，万家乐即由过去的国企蜕变成为一个民营控股企业，企业的发展战略也由过去单纯追求规模效应向“创利润、增效益”的方向转变。万家乐在经过大刀阔斧的改革后，曾经取得过综合成本下降亿元的好趋势，然而在国内家电企业频繁使用价格战导致的恶性竞争下，2001年11月，媒体披露了“万家乐”的财务黑洞。随后“万家乐”落入了“银行停止贷款”、“供应商逼债”、“经销商拖款”等困境不能自拔。2002年，传来了让众多企业惊异的消息，由于历史、体制等多种问题，万和的老对手内部出现了大震荡，首先是万家乐股份有限公司被证监会ST特别处理，同时管理层高层大震动，紧接着“万家乐”品牌被查封准备拍卖以偿还贷款，后媒体又公布了万家乐负债12亿多人民币的消息。
由此看来，万和发起的“六月革命”起到了从单纯的价格竞争推向技术、质量、价格、服务、品牌等方面的综合竞争，在整个行业内形成良性竞争的风气，此举对国内家电企业频繁使用价格战导致的恶性竞争，无疑起到了良性示范效应，推动了整个行业发展到一个新的时代。在此过程中，相当一批技术力量薄弱、体制存在缺陷等问题的企业会在竞争中被淘汰，同时，一部分企业将在竞争中崛起，整个行业面临着重新洗牌的局面。
2001年11月28日，万和集团向媒体证实了拟入主万家乐股份有限公司的想法，这对曾经的冤家在市场经济的海浪中再次相逢，而这次不同与往常的是“喜相逢”。
从万家乐的配件供应商，到宣布收购万家乐，真可谓是世事难料。万和与万家乐的故事只能用“十年河东，十年河西”这句话来诠释。
其实，万和与万家乐几近水到渠成地走到一起，这并非偶然。早在万家乐商标危机爆发前数月，其最大股东--广州汇顺投资有限公司就向万和表达了双方联手共同经营万家乐的愿望。可以想像，在创业之初曾经依靠生产万家乐电脉冲配件起家的万和，如果能够借此良机入主最强大的竞争对手万家乐，无论是对品牌的张力还是产能扩充，都不无裨益，为此，万和集团总裁卢楚其亲自挂帅，参与万和与万家乐的合并谈判。
2001年11月28日，万和集团向媒体证实了拟入主万家乐股份有限公司的想法。
万和认为，收购万家乐有风险也有利利。风险就是商标危机和高达7亿元的负债，利益则来自两方面：一是有顺德市政府，二是万家乐尚拥有众多的优良资产：
顺德市政府已经对债务问题表了态：顺德市政府是个负责任的政府。言外之意不言自明，这是万和决定介入万家乐的定心丸。
而广州汇顺的资本运作能力也不在话下。事实上，广州汇顺的成立也是万家乐进行国有企业改制的结果，其背后的东家是广州三新--一家专业从事资本运作的实力派投资公司，而万家乐董事长潘泽明也是广州汇顺的股东之一。
万和之所以愿意收购万家乐的另一个根本原因在于，万家乐股份有限公司旗下的四家公司，除了万家乐燃气具股份有限公司亏损之外，其他三家都有很强的盈利能力。
2002年4月17日，万家乐的第二大股东，广东万家乐集团所持有的万家乐法人股进行拍卖，“万和”参与了拍卖，但是终没有举牌。
万家乐的第一大股东是广州汇顺投资有限公司，该公司作为一家很有实力的民营企业，有能力解决问题。而“万和”愿意与大股东联手救场，但是万和并不想做第一大股东。
万家乐出现今天这样的问题是因为存量资产太大了，而对于任何一个资本运作的高手来说，是可以把这个存量资产盘活的；此外，万家乐的另一个关键点就是把燃气具这一部分搞好，这就需要产业运营的能力。而万和也已经有近三年的资本运作的经验，旗下有专门进行资本运作的广东时代盈和投资有限公司。此外，万和在整个行业里也走在前列。因此，万和有资本运营和产业运营的能力，而万和与广州汇顺也正是凭着这些高度关注万家乐这个事情。
万和、万家乐实际上在终端里面已经是“一家人”了。有机会联手后，两家不再互相“打”，而是进行资源整合，这样就可以将两个工厂的制造能力、两个品牌的渗透能力、两个网络的支撑能力淋漓尽致地发挥出来，在媒体宣传上也可以相互烘托，两个品牌潜在的威势就难以估量了。
如果“万家乐”和“万和”合作成功的话，必将打造成为中国可以抗拒任何外来“强敌”的燃气具航母。
(二)门当户对结连理
“门当户对式婚姻”在企业的资本运作中可以认为是一种强强合并、合作的运作模式。这种模式对提升企业的国际竞争力的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激更多的企业为维持其在市场中的竞争地位不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。强强联合浪潮迭起，另一显著特征表现为，并购是一种战略驱动型的经济活动，是企业着眼于未来竞争的战略行动，并不是出于目前的经营或财务压力而进行股票市场炒作的短期战术行为。
1998年8月23日，“科龙”、“华宝”合并事宜正式披露，国内最大制冷集团由此宣告建成。这是进入1998年以来，我国家电行业目前规模最大的一次企业合并。
同在广东顺德市的科龙、华宝集团是我国空调器生产的主要厂家。华宝空调厂是国内第一家生产分体式空调的企业，拥有国际先进的生产设备，在同行中率先把计算机集成制造系统运用到生产线上，在广东空调行业中第一家取得ISO9001质量体系认证，拥有年产分体式、窗式、柜式空调100万台的能力，1997年销售额达23亿元。
科龙集团是我国大型的家电制造企业集团，下属的科龙电器股份在中国香港上市，还在四川省和辽宁省分别建有冰箱公司，在日本建立科龙株式会社，在中国香港有科龙发展有限公司。这个集团的冰箱、空调、冷柜在全国占有相当大的市场份额，1997年集团的销售额达55.65亿元。
近几年来，我国空调市场由于生产能力过剩，生产企业间竞争激烈，不少空调生产厂家，特别是不具备规模效益的企业，面临被淘汰的命运，市场竞争要求迅速增大规模，增强抵抗市场风险的能力。两个集团合并后，不仅扩大了生产能力，而且将大幅度降低成本，销售网络也将迅速扩大。
合并后的科龙集团冰箱年生产能力超过300万台，冷柜年生产能力达30万台，空调年生产能力达150万台，固定资产净值超过20亿元。科龙、华宝合并后，华宝的品牌继续使用，华宝空调厂的决策、市场营销、新产品开发、技术改造、市场定位将归科龙集团统领，华宝将变成集团内一个重要的生产基地。
有人认为，随着世界范围内跨国公司的不断并购，国内企业实施的存量资产调整和产业升级，将进一步巩固名优品牌在行业的领导地位。科龙集团决策层提出：科龙将以实现资本跨国流动，在更广泛的领域和深度参与国际经济分工为目标。
另外，创维赴美结盟德州仪器，联手全球最大背投芯片商，他们历经了一年多的“孕酿”期，创维终于成功“联姻”全球最大的半导体芯片商--德州仪器。
双方在美国签订了合作协议，共同建立“创维一TI半导体实验室”，在背投等光电技术领域进行深入合作。
限于协议的保密条款，合作的具体内容并未对外界透露。但此前，创维老总黄宏生曾表示，此次的合作双方将共同出资出人。目前，实验室的选址已初步定在深圳。
德州仪器美国公司是世界上惟一掌握DLP核心技术的芯片制造商，手中握有背投技术的“心脏”--DMD芯片的专利。在过去一年多的时间里，德州仪器是创维相关产品核心部件的供应商。
通过这次结盟，创维将掌握国际微显示尖端技术。据创维内部人士透露，德州仪器向创维提供的将不仅是产品，还有技术。届时，国内这一领域的空白将被填补。
另一方面，德州仪器则希望通过和彩电企业的合作，使其技术得到广泛的推广。
分析人士认为，对于创维和黄宏生来说，“三星模式”无疑是最具吸引力的。此次合作反映了创维的一贯思维，即通过对上下游产业链的整合，执行垂直战略。正像黄宏生在许多场合所强调的，创维今后发展的重点将是在数字领域的纵向发展，而不是资本的横向发展。
可见，在全球经济一体化和信息革命的推动下，以发达国家为主的世界范围内的产业结构调整正以并购、结盟的方式展现出来，规模庞大的并购、结盟浪潮此起彼伏。与此同时，WTO使中国门户大开，面对跨国公司逐鹿中国的前景，广东的企业也正抛弃以“散兵游勇”的形式博弈世界，而是通过战略性的产业整合，加强与跨国公司对话的地位与力量，国内顶尖公司之间的战略性合并的需求已经逐渐迫切，同时，与跨国公司的联合也将成为广东一些大公司的一种选择。
二、长袖善舞，全球扩张
尽管中国现在的发展速度较快，但是经济要发展，公司要发展，最终还是需要全球化。利用全球的资源和市场，这已经为许多的广东企业所认识，它们正在全球市场范围内加入竞争并不断提高自己的国际竞争力，例如海尔、TCL等。TCL是继海尔后的第二个进行全球扩张的中国企业，不过相对于海尔的全球化战略，TCL的战略显得更务实一些，它运用“以营销网络赢得市场主动权”的战略，到处跑马圈地、南征北战。
(一)跑马圈地，南征北战
TCL集团股份有限公司创办于1981年，主要经营为家电、信息、通信、电工方面。20年来，TCL发展迅速，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均50％的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。
在20多年的发展中，TCL集团形成了一种“有计划地市场推广”、“很务营销”的全新经营理念和管理机制。致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界10多个国家和地区建立了销售公司或商务代表处。为了实现TCL的国际化战略，开拓海外市场，TCL在越南和印度设立彩电制造基地，并取得了不俗的成绩。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。
TCL通过海内外家电企业的并购重组，提高了彩电的产量并巩固了“TCL王牌彩电”的地位。同时，TCL进军白色家电领域，产品包括洗衣机和电冰箱两大类。
然而真正使TCL走上大刀阔斧的扩张和并购之路的要取决于一个关键人物--李东升。自从李东生1996年出任TCL集团公司董事长兼总裁，TCL就开始了大刀阔斧的扩张和并购：1996年，一举兼并了中国香港陆氏公司彩电项目，开创了首个兼并港资企业之先河。1997年，与河南美乐彩电实现强强联合；1999年，以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂；2000年12月，兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。2001年4月16日，TCL集团引进了五家战略投资者：东芝、住友商事、中国香港金山、南太和Pental，改组为股份有限公司，TCL由此摇身一变为具有国际化色彩的股份公司。同时TCL的“阿波罗计划”也浮出水面，其中很重要的一部分就是实施国际化战略、加大海外扩张，于是在2002年TCL走出了收购施耐德这步棋。而此次收购施耐德可以说是TCL在海外扩张中最具有关键意义的一步……从这一系列的资本运作看，李东生的资本运用技巧可谓达到了炉火纯青的地步。
长期以来，TCL一直都处于一种用较少的资本撬动较大的经营规模的局面。比如：TCL集团用不到20亿元的资本金控股了40多亿元的权益，实现了300多亿的销售、19亿元的税收和15亿多的利润……
然而对扩张、并购痴心不改的李东生可谓是“走过路过不能错过”。在开拓越南市场之初是屡战屡败，许多人都坚持退出越南，而李东升临危不惧，认真找原因。当李东升和易春雨等人在认真分析了在越南彩电市场具有优势的日、韩企业，并迅速制定了相关策略。通过与中国驻越南大使馆、中国团中央、越南团中央联合成立“TCL越南青年基金会”，以及邀请经销商参观生产线、高层亲自拜访经销商等策略，TCL咬紧牙关，终于在越南坚持了下来。
为此李东升认为：“开拓海外市场就要有屡战屡败，百折不挠的勇气和决心才有可能成功。国内企业实力不足，走出去和索尼、松下、LG、三星竞争，风险确实很大，栽跟头是不可避免的，关键是跌倒了以后能爬起来。如果等到实力壮大起来再走出去，那时机会也就没有了。”
到目前为止，TCL在越南已占有14％的份额，仅次于索尼。有了这次的成功经验，更是给足了TCL去开拓印尼、菲律宾、马来西亚市场的勇气和魄力。正是从这时候起，李东生把TCL设计成为一个国际化企业的构架显得越来越清晰。
李东生一边整合，一边继续更大规模的扩张并购。于是便有了TCL集团与法国阿尔卡特联合成立手机合资公司，排名世界第七、中国第一的TCL一阿尔卡特公司。
李东生似乎对并购有着特殊的嗜好：2003年8月12日，广州数码乐华科技有限公司正式成立；此后，TCL集团就开始了新一轮扩张，收购了美国著名的Go-Video(高威达)公司，并与法国汤姆逊公司全面合作。其中，与法国汤姆逊公司的合作尤其具有重要意义。2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊公司在广州举行彩电业务合并重组的签约仪式。新的合资公司TCL一汤姆逊电子公司年总销量1800万台，成为全球最大的彩电供应商。
并购是经营的一种手段，而不能算是最终的目的；并购是否成功的关键是要看：双方通过并购以后是否能有效合理利用l+1>2的资源，双方并购以后是否能够制订出适合双方长期发展的战略计划，双方是否能够通过整合重迭的业务部门和营销网络达到降低生产成本而实现利润最大化，双方是否能够组建一个能够驾驭并购企业的管理团队，双方是否能够设计一整套双方员工能够有效接纳的企业文化。
李东升认为整合与法国汤姆逊公司的合作是并购的关键所在“对这种合作，大家的担心不在于技术，也不在于营销，而在于东西方文化的差异。”李东生认为应该理性分析国际并购过程中的利与弊。“并购整合国外企业给TCL带来经营风险的同时，也会在技术和专利上带来了主动权。未来在数字电视方面的专利将会使TCL在全球市场不会受到太多的专利影响，同时可以更灵活地应付欧盟壁垒和美国对中国彩电的反倾销制裁。”
通过TCL一系列长袖善舞的并购、兼并动作，可以看到国有企业重现生机的希望。TCL的实践给人们以肯定的答复。其实，国有企业缺乏生机、经济效益低下，除了体制上的因素外，最重要原因是大量的存量资产凝固，不能流动。只要坚持市场原则，加快资产重组，放手让企业根据市场安排经营活动，国有企业是大有前途的。此前TCL集团通过改制，内部职工与外部战略投资人已经成为公司的大股东，长期困扰中国国有企业发展的体制问题在TCL得到圆满解决。
(二)好胃口，贵在消化
TCL集团圆满地解决了如何保住自己原有的市场，并开拓更大市场这一难题。它利用自己的品牌、销售网络等技术性资源，积极引进外资，消化吸收国外先进技术和管理经验，做到了真正利用外资，取得了良好的经济效益和社会效益。同时，也积极实行走出去的战略，在全球市场中寻找自己的获利机会。对施耐德的收购，以低成本代价获取百年品牌与欧洲市场，充分发挥资本的逐利本能和最优配置。
TCL公司公布以820万欧元收购德国老牌电视机企业--施耐德。此次收购虽然不是TCL首次海外收购，但对于TCL来说意义重大，它将帮助TCL绕过欧洲对中国的彩电壁垒，是TCL进军欧洲家电行业的重要一步。此次对施耐德的收购包括了施耐德的所有有用的资产，营销网络、生产线、品牌与技术。可以说这次的交易对TCL来说是一笔不错的交易。从这次收购中可以看出TCL开展国际化战略的决心以及其进行海外收购的能力。
施耐德，是德国硕果仅存的几家电视机生产厂家之一，拥有113年的历史，号称“德国三大民族品牌之一”。SCHNEIDER在欧洲很有影响力，市场网络也较大，并拥有电视机、音响等生产线并拥有著名品牌“SCHNEIDER”和“DUAL”。成立于1889年的施耐德前身是一家生产木质洗涤机的私人企业，1965年公司开始生产电器--最初是收音机。80年代开始生产电视机、计算机。1986年，历经多次改制，公司终于上市，并更名为施耐德控股。20世纪后20年，公司经历了飞速发展的黄金时期，到2000年，施耐德的彩电销售量达到80万台，比1999年增长了将近一半。各种有利局面加之上市公司更名为施耐德科技，公司股价飙升了将近4倍。但是此时，危机已经悄悄地降临到了施耐德的头上，上市公司实际上已经连续多年没有盈利。2000年施耐德虽然销售额剧增，但是公司仍然未能扭转亏损局面--虽然只亏了900多万德国马克。另一个不良的征兆是，镭射科技股份公司的产品在测试时出现了三色光源的不稳定现象导致了产品上市的推迟，2000年基本颗粒无收。2001年，镭射产品开发遭遇失败，公司的巨额投资全部打了水漂，由于连锁反应，连带彩电销售也受到影响。于是，百年老店施耐德被债权人逼上了破产法庭。2002年年初，公司宣布破产，5月份完全停止生产。
但即使这样，在2001年，施耐德欧洲市场也有高达2亿欧元的销售额和多于4l万台彩电的市场份额，超过了欧盟给予中国7家家电企业40万台配额的总和。施耐德彩电产品主要销往德国、法国、英国和西班牙这四个国家。其在德国彩电市场上的占有率即使是在最近两年业务下滑的情况下，也在10％以上。
由此可以看出施耐德在欧洲拥有较高的知名度和号召力。这也成为TCL做出兼并施耐德决定的最充分的理由。
实际上，这次收购并不是仓促的，TCL因为拓展海外业务的需要，一直都在密切关注着欧洲市场。于是，当施耐德电子公司还在亏损与困境中挣扎时，德国的巴伐利亚州政府就已经主动找到了TCL公司，希望双方的合作能找到解决施耐德问题的办法，并表示将全力支持TCL。TCL随后对施耐德电子公司进行了全面的了解和调查。
2003年8月，TCL正式和施耐德电子公司进行接触。9月6日施耐德电子公司破产管理人米歇尔雅菲已经公开向外界宣布，中国TCL公司将接管这个企业，之后会利用其设备生产电视机和音响设备。紧接着，9月下旬TCL国际控股有限公司正式宣布，通过其新成立的全资子公司SchneiderElectronicsGmbH(专门为这次收购8月在德国注册)，与德国SchneiderElectronicAG的破产管理人达成收购资产协议，收购其主要资产，金额约820万欧元。根据双方的协议，TCL的SchneiderElectronicsGmbH出资收购Schneider的生产设施、存货及多个品牌，其中这里面包括“施耐德”(SCHNEIDER)及“DUAL”(杜阿尔)等著名品牌的商标权益。同时，SchneiderElectronicsGmbH协议租用施耐德位于Tuerkheim的面积达2.4万平方米的生产设施，建立其在欧洲的生产基地。10月2日双方签署了正式法律文件。整个收购谈判持续了近3个月的时间。
此次收购将帮助TCL绕过欧洲对中国彩电的贸易壁垒，同时施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，都将有助于TCL进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务，起到了事半功倍的佳效。
同时可以达到“借鸡生蛋”的效果。利用施耐德既有的生产线、技术和营销渠道，主打彩电和音响设备。在电视方面而言，TCL在高清晰度电视方面可以避免一些重复投入，而且由于欧洲市场的电视定位应该在高端和数字产品方面，而这对TCL来说应该是不难跨越的。TCL在HiD问世之时，曾备受各界人士关注，但是最终没能在国内形成潮流，原因之一就是国内数字化电视的普及不够。HiD具备了普通彩电的全部功能，并且清晰度高，可以上网，可以让PDVD(逐行扫描DVD)的高画质性能得以充分展示。而普通电视只适用于模拟信号的接收和低清晰活动画面显示。相对于中国国内而言，欧洲数字电视频道增加是非常快的，每年新增加100个数字频道，到1999年末欧盟大约有400个数字电视频道。所以对施耐德的兼并，可以利用施耐德固有的营销网络迅速打开局面，这无疑为TCL打开了一个新的高增长领域。
TCL的等离子产业战略规划是：在2005年之前，将投入3亿一5亿元用于等离子电视的开发与生产，建设至少3条生产线，实现年产30万套部件，进入全球产销量前5位，实现年产值60亿～80亿元。对施耐德的收购正是为这一目标服务的。同时还可以方便快捷地达到“借船出海”的目的。通过“借”该公司在音响市场上的号召力，以提高TCL的知名度达到“出海”的目的，从而摆脱目前TCL难以走出去的困境。作为彩电业的后起之秀，TCL虽然稳居国内市场占有率第一，但是国际市场上出口量一直薄弱，从这个配额中绝对无法尝到更多甜头。在国内，TCL也曾涉足音响市场，但是并没有被人们完全认可。它在国内走的是大众化路线，将产品价格定在3000元～8000元之间。TCL觉得要使产品含有较高的技术含量，又有较低的价格，最有效的措施是实现规模效应。但这被某些专业厂家质疑，工业化的大规模制造，很容易使音响产品成为“没有内容的贵族”。TCL正好可以利用施耐德的品牌优势，走出在音响市场的困境。这次TCL以820万欧元的清算价格获得了欧洲市场的一张宝贵的通行证，通过在欧洲本土制造的产品来进攻欧洲市场。
TCL收购了施耐德所有有用的资产，并收购了它的品牌以及现成的销售网络和经验丰富的销售队伍。此次收购的完成将中国的低成本生产与欧洲成熟品牌结合起来，企业不仅可以有效地发挥生产基地的低成本生产，而且可以在欧洲市场上取得较高的利润。
同行业人士称，TCL以820万欧元的价钱就获得了施耐德全部有用的资产，而且还包括品牌和销售网络，不能不说是一项精明的交易，对于TCL来说，利用施耐德可以实现其进军欧洲的设想。虽然其进军海外的具体战略部署并不是很明朗，但TCL以仅仅820万欧元整合成熟的市场渠道，足见其胆略卓识和操作效率，其加大海外资本扩张力度、增强行业一体化效用的意图在这次并购中也可见一斑了。
在国际频频出现强强兼并的背景下，TCL兼并施耐德，使人们意识到，中国企业界已经步入了国际发展潮流。此前TCL对美乐、中国香港陆氏以及现在的施耐德都是强强兼并的例子，都是不以“吃掉”对方为目的，而是倡导合作资本的发挥，携手共创企业发展前景。另外，TCL的兼并活动非常重视品牌和销售网络等商业资本的综合运用。在对外开放初期，在海外企业与国内企业的许多合资中，国外企业享尽我国广大市场带来的高额销售附加值，而中方企业成了它们的加工车间。此一时，彼一时，TCL等广东企业通过自己的努力跨出了成熟的步伐，控制了市场，成为了合资企业真正的主人。