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管理例来被精明的广东商人看作是一个大问题，几乎没有哪个商家会忽视管理，相反他们积极学习他人管理的经验，并且在实践的过程中总结出独特的管理方式，力图从管理入手，获得最大的经济效益。
管理既是一门很高深的学问，又是一件极具实践性的复杂工作。广东商人正是利用“管理”这个看起来人人都会，但是实践起来却非常讲究技巧的工作，为自己创造了巨大的财富，从中汲取了别人意想不到的收获。
一、关注细节，于细微之处见真情
一件非常细小、不足挂齿的事情，往往几经演绎就会发生大事情，正所谓一滴水可以见太阳的光辉。由此，精明的广东商人窥见了“于细微处见真情”的管理方法。
当消费者水平越过温饱线以后，决定购买行为的重要因素就不仅是价格、质量，还包括买时及购买后的心理感受。当企业的员工不再为生活而奔波劳顿时，吸引、激励其工作的热情就不仅是物质上的给予，还应该有精神上的满足。因此高明的广东人，往往对此予以高度重视。一方面，通过富有技巧性的服务来传递引发消费者的良好心理感受的种种信息；另一方面，通过细微真情来表达对员工的关爱与信任。富于这种细腻而温情的经营手段的，美思内衣有限公司的创办人--吴艳芬女士是其中的典型。
1983年，吴艳芬创办美思内衣有限公司，凭着拼搏进取的精神，以“诚信、务实、开拓、创新”的经营理念，使公司从创业初期的小作坊发展成为拥有大型现代化工业园的内衣企业。铸造出“美思”品牌，开拓出具有全球概念的广阔的美思市场。目前，美思内衣公司是全国首家通过IS09001国际质量体系和IS014001国际环境管理体系双认证的内衣企业，佛山市质量优胜企业；产品被评为“中国名优产品”“中国质量万里行国货精品”，美思荣获“中国内衣十大品牌”“广东省著名商标”。吴艳芬总经理率领美思人奋发图强，辛勤地用针和线为女性朋友纺织美丽，创造时尚。在细腻而体贴的产品中透析出一个创业者--吴艳芬的温情，她的温情溢满了企业的上上下下，她就是用这种自然而然的女性温柔造就和谐环境的。
吴艳芬认为，让员工开开心心地工作，尽量少感觉到压抑，笑是排解压力、压抑的最好方式之一。于是在美思公司员工有自己的家庭式温馨的餐厅、公寓般的员工宿舍；员工有自己组织的模特队、足球队；公司为了让员工轻松地工作还特意在上班时间播放音乐……
在这到处洋溢着欢笑的环境里，吴艳芬自有一套“温情式”的企业管理方法，主要是“放手管理”。
她认为“做老板的只需要面对总经理和几个主管，其他的事应该主管负责”是对的，但只面对几个主管又绝对一些。在平时的管理中要层级分明、责任清晰，应该给他们一个权力范围，但如果绝对阶级主义，比如我负责这部分，其他人你不要管，也不要理，就会滋生权利的垄断，还会有欺上瞒下等情况的发生，最终导致企业的失败。所以在这过程中，美思采取的工作作风是：“目标明确，过程关心，结果受控。”
对于美思温情式的管理模式，吴艳芬的员工都纷纷表示，在一个处处体现女性温柔与温暖的环境中，工作起来非常开心。特别是吴艳芬手下工作的男性高级员工表示，吴艳芬是女性的温柔和企业家的干练完美结合体，工作起来的温柔派干练作风总是不得不让他们心服口服。
(一)注重文化内涵
真正的品牌拥有丰富而深厚的文化内涵。推崇中国内衣文化，颂扬中国内衣文明，是美思一直的追求：
首先，强化企业文化的建设，并让企业文化走进消费者心中。美思企业文化的核心是“温情员工，回馈社会”。关注员工冷暖，创造美思文化，加强团队精神；以美思VCD专题片、《美思报》、影视广告画册，让消费者共享美思文化，让美思文化熏陶消费者。
其二，以文化活动堆砌品牌的金字塔。近三年来，美思主办或协办的内衣文化活动已近百场，其中以首届“中国(南海)内衣模特大赛”、中央电视台南海影视城“美思剧场”内衣文化演出等活动，更为盛况空前，取得了内衣文化传播与品牌提升的出乎意料的效果。
品牌的一半是文化，在商品同质化、消费个性化日益成为趋势的今天，文化营销显现出了强大的生命力，尤其在内衣市场，文化营销的意义更加重大。因为将商标剪掉，备自的产品已经看不到大的区别。因此，内衣的品牌有无竞争优势，主要取决的已经不是技术物理的差异，而是文化内涵，是产品蕴涵的品味。
在产品的识别方面，美思树立了一个“蝶舞天下”的形象，清晰的规划较好地解决了品牌识别的问题：
视觉形象--蝴蝶
消费者心理联想--自由、娇媚、丰满、无拘无束
商标及卖场主色调--红色、白色
产品联系特征--从前卫、时尚、活泼到娇艳、性感、华贵
广告口号--“真女人，最女人”
产品的传播与推广，都要有一个主要的基调。美思确立了“蝶舞天下”这个主题，在从产品到卖场，从宣传到公关上，都较好地保持了一致性，明确了其“品牌定位”的问题。
品牌文化层面，美思提出在卖场“做内衣专家”，为顾客“送五星级服务”。他们采取的具体措施是促使每一位销售人员专业化，经培训、审查合格的销售人员才能走上卖场。她们自身有着优美的仪态，符合“蝶舞天下”的形象，掌握足够的内衣知识，为顾客提供理性的穿衣指导，她们甚至具备充足的女性保健知识。
据统计，目前我国大多数女性存在着穿错内心或搭配不当的问题。因此，以提高人们素质作为卖点还是大有文章可做。抓住这一盲点后，美思以“贴心顾问”的形式树立服务品牌，让消费者认为，美思品牌代表的不仅仅是质量、时尚和信誉，还是一种文化，一种生活方式。选择她们的产品，就是购买放心。
同时，美思的户外广告、女性杂志、时尚发布等宣传活动也全面展开。另外，美思还与中央电视台南海影视城联合策划举办剧场，结合时尚动态，推广内衣文化。另外，美思还在一些大中城市作内衣巡回展示，向各大高校潜在消费群体介绍内衣知识，与妇联共同举办内衣知识讲座。这些公关活动，在获得广告效应的同时，也推进、提升了美思的品牌形象。
企业优秀的理念文化、行为文化、物质文化、制度文化等通过整合有效地传达给社会，是塑造良好企业形象的方式之一。美思建筑了以女性内衣文化为核心的浓重企业文化氛围，策划了内衣业的第一份企业报与第一首企业歌，超前地打造品牌文化与企业文化的意识，一方面加强了企业的凝聚力，另一方面又有助于各项营销手段与技巧的顺利实施。
(二)严把产品质量关
广东企业重视质量管理，特别是消耗型产品的行业，因为品牌的推广与营销都以质量为诉求。内衣制造的程序复杂，每一件成品的生产都要经过50～80道工序不等，其质量管理尤其显得意义重大。
美思提出“做内衣专家”的口号，一方面宣传的是“服务零缺陷”，另一方面从“产品零缺陷”上体现。除了通过IS0900l国际质量体系认证和IS014001环保认证以外，美思还是同行业首家省著名商标的获得者、中国内衣行业“十大品牌”之一。在竞争激烈的市场上，质量和产品的认证无疑成了美思的通行证之一。
全面的质量营销、品牌营销和文化营销的融合，是美思“大营销”当中的重要组成部分。即便是质量过硬，没有明晰的产品风格仍然难以提升品牌。设计风格作为内衣业普遍存在的“瓶颈”问题，产品设计曾经令吴艳芬相当头疼。为寻求突破，美思成立了“产品战略”小组，专门对内衣穿着趋势进行调研，总结归类内衣风格，并展开“百万大调查”的活动，得出了准确的市场分析数据和发展方向。
关于质量，美思有一个很典型的“问题内衣事件”。曾有一位顾客给美思去信，说她买的内衣穿不到一天就出现质量问题，要求换货。而这件“问题内衣”的面料松弛，色泽亦不鲜艳，显然不像投诉者说的只穿了一天，另外从质量和外观上看，该内衣也绝不是美思的产品，而是假冒美思的伪劣品。美思没有过多的推诿和解释，反而是总经理亲自回信：“感谢您对美思的关心和帮助，现附上一套新内衣，希望您今后继续关注美思。”
消费者的认知决定了品牌在市场中的地位。类似的“事件传播”，帮助美思告诉消费者，美思内衣到底怎么样，购买美思的产品可以享受到何种不同的价值和服务。
企业整体的品脾规划，对美思来说是一个“造石”的工程。前期的铺垫帮助品牌做好了“金字塔”的基石，今后的发展才是决定其高度的要素。
广告大师李奥贝纳曾说：“靠新产品的发售和创意的促销，你可以获得一些暂时的销量，但要在一年以上的时间内获得稳定的市场份额，你必须在顾客心中创造价值”。美思通过营销手段，走出了价值体现的第一步，其管理方法与战略眼光，才是其提升品牌地位与决战市场的关键。
(三)大力弘扬民族精神
“做内衣专家，送五星服务”的口号。在全国范围内对美思的导购人员进行集训，使消费者在美思专卖中体验到人性的自由、尊严、诚信、爱心、关怀与权利，使美思的亲和销售淋漓体现。并且还在全国专卖店推行“与顾客零距离沟通”工程。
服务是动态的，她赋予了美思品牌以生命，让品牌活起来了，人性更浓了。美思要做背靠伟大祖国的民族品牌。因此，美思的品牌之路为：造美思精品，扬民族精神。
(1)产品中体现民族情愫。美思的产品以中国人的基本生理特征为开发依据，以中国人喜爱的色彩花边作为装饰的主线，使产品更适合人们的需要。
(2)在品牌营销中表达民族情怀。公司以“美思情，中国结，绣外慧中，最是女儿红”品牌营销主题，在市场上掀起了美思内衣的热潮。事实证明：只有民族的才是自己的。
(3)以产品作品牌的载体。品牌是产品精彩的舞者，产品是品牌宽阔的舞台。
没有好的产品，品牌等于零。没有清晰的产品风格，品牌也无法提升。为此，美思内衣确定了宏观设计风格走向。在产品质量方面，严格进料检验、制程检验、成品检验，让广大消费者享受到名牌所带来的愉悦、惬意及放心。
(4)以商标作品牌的霓裳。如果一个产品没有商标，就好比给瞎子点灯，你自己能看见，然而别人却一点都不清楚。
为此美思很重视商标。美思内衣的注册商标也很有来头，是由字母“M”演变而来，造型有如女人一对健美、丰满的酥胸，让人沉醉，令人心动；又恰似一只色彩斑斓、翩翩起舞的彩蝶在自由飞翔。流畅的线条隐藏“心”形，象征爱心，巧妙地把企业精神、文化内涵及核心价值隐寓其中。
而事实上，美思内衣确实也以其绚丽多姿赢得了众多女性的青睐，上千家美思专卖网点遍布全国三十多个省、市、自治区、港、澳、台及欧、美、东南亚等国家和地区。发展至今，美思公司已俨然成为国内内衣行业的风向标。
美思坚持走大众化和精品相结合的路线，力求内衣的美观、环保、修身与实用，不断推陈出新，力求为女性提供国际一流的产品，力争成功，使美思的品牌战略更上一层楼。
二、借才发挥，灵活的管理人才
广东商人是在中国传统的商业氛围之中成长起来的，他们的经商素质是中国各地商人群落中最高的，广东商人的重商轻儒决定了其缺乏管理方面知识。然而不善管理的广东商人却能经营起朝阳一般的企业，缘在哪里？那就是广东商人善于“借才发挥”。用借来之“才”弥补自己经商过程中所遇到的“不足”。
广东商人在“大胆吸收、大胆信任、大力加压”的用才理论上打破传统“缘界”引来各路凤凰。这完全体现了广东人善“借”，“借来”之后又善利用的老道经验，因而也最具有启发性。于是善学、善用的广东商人对企业的管理不是直接参与而是间接的借“才”管理。可以说善经营的广东商人做企业，他所经营的不单单是产品，还包括“人才”。人力资源管理包括选人、用人、评人、育人、留人等五个方面的独到见解，于是他们通过灵活“运作人才”，从而间接达到管理企业的目的。这就是广东人的精明之所在。
(一)打破“缘”界引凤来
美的集团董事局主席兼总裁何享健曾经说过：“在美的，地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破。60年代靠北人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才”。通过打破传统的用人观念，美的吸引来一批精英；通过事业部制改革，美的创造了一批精英；通过进行管理层收购，美的留住了一批精英；通过开展资本运营，美的输出了一批精英。
正如美的集团董事局主席、总裁何享健总结的：“美的集团能够在这样的市场环境下保持高速增长，其先进的管理体制发挥了关键性的作用。”尤其是美的集团建立的一整套能够充分调动广大员工、尤其是中高层经营管理人员积极性的人力资源管理机制，对集团的高速发展功不可没。
由乡镇企业发展而来的美的，最初在用人方面不可避免地受到家族和地域的制约。美的曾作为全国第一个有博士加盟的乡镇企业而闻名全国，可这位博士后来因不能尽其所学又悄悄退出了，这件事给美的决策层很大的震动，使他们明白了合理开发人力资源的重要性。于是美的开始有计划地招聘引进人才，打破“人缘、亲缘、地缘”枷锁，建立“能者上，庸者下”的用人机制。
在这一思路下，美的人才工作便延伸到高校：全国17所重点院校设有美的奖学金，每年拿出60万元奖励成绩优秀的在校生。2001年度，美的集团招聘应届毕业生688人，其中硕士生达到98人。在新引进的人才中，以技术人员为主，另有企业管理和市场营销人才。国内的人才来自清华大学、哈尔滨理工大学等著名高校；国外留学人员主要以工商管理硕士为主，分别来自美国康乃尔大学、英国诺丁汉大学等。
美的为人才建立了开放而富有竞争力的创业环境，同一岗位如果有两个以上的人看中，通过竞争决定去留。而胜者也只是暂时的，半年或一年后，还会有新的挑战者。美的内部把这叫做改“相马”为“赛马”，美的中层以下的岗位，几乎全是赛马场。
美的流传着这样一个堪称现代版杯酒释兵权的故事，在一次元老创业座谈会上，总裁何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我就立即提他一级。否则……”于是，建厂初期打江山的元老们陆续退出了江湖。
1998年5月董事局的换届选举中，原来的7位董事更换了4位，被换下的董事也没有多少震动。元老的退出并非出于何享健的刻薄，而是市场竞争的大势所趋。
美的内部一份统计显示，在参与美的重大决策的岗位中，70％的中层干部、60％的高层干部、45％的常务董事和副总裁是招聘人员；而涉及巨额资金流动的敏感岗位上，全部的广告经理、九成的财务经理和近一半的采购经理都是招聘人员。多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有了极大的选择性，他们成为美的管理层的中流砥柱，将活力不断地注入到新企业中去。
吸引人才、培养人才固然重要，留住人才、用好人才更为关键。为此，美的推行了一系列制度。
为了留住人才，美的一直在摸索有效的激励制度。80年代，美的为鼓励员工长期为企业服务，采用的是终身雇用和年功序列制；90年代，发现年功序列工资制对年轻人缺乏激励作用，又采用了年功工资和能力工资双轨并行的过渡政策，对有能力的专业人员进行破格提拔，委以重任、给予高薪。
目前，美的激励和约束机制分为三层：
第一层次，对以何享健为代表的20多个高层管理人员通过实行管理层收购，拥有美的股份，使其既是美的集团的经营者又是所有者。美的完成了经理层的MBO。为了做到高层管理人员经营管理行为的长期化，真正代表股东的利益，美的集团实行管理层收购，使这些高层管理人员拥有美的股份，既是美的集团的经营者，又是美的集团的股东。
第二层次，实行事业部管理层持股，大约有200多人，持有人的最高股份可达所属股份的3％。
美的集团的员工达1.2万人，而能够拥有集团股份的个人比例很小，两个层次的管理层加起来只有200多人。可见美的只承认精英。除此之外，美的员工持股最大特点是分量重，持有人的最高股份可达所属公司股份的3％。而且集团规定，以后新成立的公司、新项目投资，均允许经营者持股。
第三层是实行岗位薪酬考核及奖励。各事业部经理自行确定收入方案，部门经理收入是科员的7-8倍，职务任免只看业绩，不行就降级。在这个层次主要实行竞争上岗，除了学历要求以外要看业绩，业绩出色的可以越级提升，有的普通科员一年之内提升至事业部销售经理，连升三级。另外级别与岗位薪酬挂钩，各事业部总经理自行确定收入分配方案，科员、主办与主管之间月工资差2000元，主管与科长差2000元，部门经理则是科员收入的七到八倍。
除此之外，美的重视员工的继续培育，并且培训计划也在美的吸引员工之列。美的根据每个员工具体情况为其安排培训，每年有60％以上的员工参加各种形式的培训，每年选派500多名员工参加海外培训。
2000年底，美的集团美国分公司正式投入运营。随后，美的集团欧洲分公司、美的驻日办事处、驻韩国办事处、驻新加坡办事处投入运作，美的拉开了国际战略的攻势。2001～2005年间，美的集团在传统家电制造业和家电主要产业链上已逐步将自己打造成为了国际知名企业，并且形成了规模和效率并重的优势；2005年，集团主要业务收入达到390亿元，年均增长30％。其中家电业务收入312亿元，20％一30％来自国外市场销售。
(二)阔斧改革造精锐
1994年以前，美的空调稍售排名始终在第三位，1996年却掉到第七位。业绩下滑促使美的开始反思管理架构的合理性。
和中国众多乡镇企业、民营企业一样，当年美的采用的是直线式管理，总裁们既抓销售又抓生产。企业发展早期，这种集权式组织形式发挥了船小好调头的优势；当企业规模扩大，五大类1000多种产品的生产、销售仍由总部统一管理，这就造成了产品与销售的脱节，企业内部计划经济色彩严重。
1997年下半年，美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。改成事业部制后，每个产品都有自己的开发部、销售部、生产部，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心。总部由此摆脱了平衡各部门利益的纠缠，抽出身来，从事集团总部决策。
事业部制是美的集团的又一管理特色。事业部制是美的集团以机制创新为核心，不断改革运行机制、产权结构和管理体制的产物。美的集团事业部制的推行，使一大批经营管理精英脱颖而出，为他们施展才华提供了一个大显身手的舞台。同时它为2000年美的实行事业部公司化改造和管理层融资回购(MBO)提供了条件。
事业部改革带来一个更重要的结果是，事业部作为利润中心，直接面对激烈的市场竞争，一大批优秀人才脱颖而出，走上了事业部领导岗位。
事业部制的改革是美的进行的一场自我否定，自我完善的革命。从1997年下半年开始，美的为推进企业内部市场化，实行了事业部制改革。美的在总公司下以产品为中心设立多个事业部，每个事业部负责一类产品的开发、生产、销售，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算；总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，下属的工厂以成本为中心。美的独创了《分权手册》，何享健归纳为十六字“真言”：集权有道、分权有序、授权有章、用权有序。目前美的集团下有空调、家用电器、压缩机、电机、厨具、信息产品等六大事业部，每个事业部由多家企业构成，其中既二有核心企业，也有配套协作的公司。
美的事业部制的改革遇到了来自集团内外的各种阻力。内部的压力如同排山倒海一样。市场策略、客房结构、经营模式都要进行前所未有的大手术，现有资源和过去的成功都在否定之列；销售公司在听说改革之后，几乎没人有心干事。人人自危，使本就严峻的形势，更是雪上加霜。外部的挑战也杀上门来，经销商们强烈不满了，从前只要和一个机构(销售公司)对接就可以，现在却得和各事业部打交道，才能完成系列化产品的采购。
但美的顶住了来自各方的压力，破釜沉舟，终于摆脱了中国乡镇企业制度的瓶颈。经过这一番事业部制的改革，美的集团迎来了裂变和爆炸式的增长。毫无疑问，美的事业部制改革的成功，是创业元老何享健借个人强势坚决推行的结果。
用何享健的话说，因为这一变化解决了中国企业历年来集权与放权难以统一的矛盾。
首先将权力下放。各事业部领导可以根据自己的需要，制定人事和奖励制度，带来了人才的同时人力资源得到了充分发挥。
其次将利润下放。各事业部可以按销售利润提成。为提高利润各事业部就必须针对各自的产品找市场，降低成本，实行开发、生产、销售、服务一体化。
美的由此变成“市场型企业”，各事业部以市场为中心，以找市场、创造市场为目标。
权力、利润下放后，公司总部不是乐得轻闲，而是从琐事管理中解放出来，进行总体战略思考决策，控制各事业部首脑任免的人事权和规模额度、投资额度。因此总部得以从更高层面进行决策。
(三)创新管理淘精英
管理层收购(ManagementBuyOut，简称MBO)是近年来美的集团为实现高层管理人员激励的一个重大举措。
所谓的MBO来自融资并购，又称杠杆收购(LeveragedBuyout，简称LBO)，LBO是指通过公司的大量举债，增加财务杠杆向某一公司股东购买股票，完成购并活动，当运用杠杆收购的主体是目标公司的管理层时就称之为MBO。MBO是美国80年代兼并浪潮中涌现出来的一种通过融资来完成并购的方式。MBO实际上是对过度分权导致代理成本过大的一种矫正。因为管理层对公司进行收购后，实现了对决策控制权、剩余控制权和剩余索取权的接管，而不再是纯粹的股东的“代理人”的角色。同时，对公司而言，就可以降低代理成本。因此，MBO实际上是对过度分权导致代理成本过大的一种矫正。
而美的运用此种管理模式，可以避免大批精英的崛起带来的诸侯林立、群雄纷争的局面，或者是精英们羽翼丰满，展翅高飞，另栖高处的弊端。然而美的面临的又一困境是要留住精英，并将所有的精英纳入同一条轨道，让他们齐心协办共同谋划公司的发展。为此美的集团实施了管理层收购，以便建立一种长期激励制度，将经营管理层自身的切身利益与企业的发展挂钩。
一般来讲，企业是通过股权抵押等方式来获得5至10倍的融资资金，完成管理层收购所需的资金。美的在首次协议收购股权时就是采用了这种股权抵押的方式，管理层先以10％的现金无能为力付首期持股款，然后，采取股权抵押获得融资来支付首期持股款，然后采取股权抵押获得融资来支付其余90％的持股款，这部分持股款的来源，是美的今后持续的利润和现金流，最终通过分期付款的方式完成收购。
2004年4月7日，由何享健等20多位美的集团管理人员和美的股份公司工会共同出资设立的美托投资有限公司成立。美托投资公司注册资本为1036.87万元，法人代表为何享健。其中，美的管理层人员持有的美托投资股份约占美托投资总股本的78％，工会持有剩下22％的股份，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。
2004年4月10日，美托投资以每股2.95元的价格，协议受让了顺德市美的控股有限公司持有的粤美3518万股。由此拉开了美的集团管理层收购的序幕。
通过这次转让，代表管理层的美托投资所持股份占粤美的发行在外股本总额的7.26％，一跃成为粤美的的第三大法人股东。作为粤美的发展的主要功臣，何享健等管理层终于以公开明确的身份走上前台，成为粤美的所有者。
在国外，管理层收购往往采用分期受让公司股权的方式，来逐步增加管理人员的股票所有权，让“金手铐”套住管理人员使其留在公司中。粤美的的探索也是这样的。
2000年12月20日，美的集团的股权发生了比较大的变动，美托投资又与美的控股签订了股权转让协议，美托投资以每股3元的价格受让美的控股7243.033l万股。股权转让完成后，美托投资正式成为美的的第一大股东，所持美的股份上升到22.19％，而美的控股手中还持有2000万股法人股，退居为美的第三大股东。这次股权的变动，使该公司控股权由代表当地地方政府的美的控股逐步转移到美托投资手中。
粤美的的这次股权变动，预示着该公司控股权由代表当地地方政府的美的控股逐步转移到美托投资手中。有关媒体高度评价美的此次产权改革，媒体认为，通过管理层收购，粤美的真正实现了企业所有权与经营权的完整统一，从而为它探索“激励机制”创造了一个有效的操作方式。媒体甚至认为，粤美的在管理层收购方面的成功探索，为我们创造了我国证券市场上“管理层收购”的成功模式--美的模式。
三、一主多辅，搞多元文化管理
广东是个资源溃乏的省市，但是他们拥有的财富却令人难以置信。因为他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了奇迹。其中华为就是一个成功的典范。华为什么都没有，许多年伴它走过的就是华为的文化--企业文化。华为是一个功利集团，一切都是围绕商业利益去运转的，因此它的文化叫企业文化；因为只有服务才能换来商业利益，因此它的文化特征就是服务文化，这就是务实求真的粤商的直白。这种服务文化渗透到企业的每一个细节，不仅仅指售后服务，还包括从产品研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活……就是这种无微不至的企业文化铺设了企业建设的轨道，使企业在变幻莫测的商海中毅然巍立。
1988年，华为技术有限公司成立，主要从事通信产品的研究、开发、生产与销售。2002年实现销售额220亿元人民币，2001年销售额255亿元。
现在华为已经成为国内通信网络企业的一个榜样。中国改革开放20多年来，众多的中国民营企业饱尝了沉沉浮浮、大起大落，飞龙、巨人、爱多辉煌一时，最后却折戟沙场、英雄不在，然而华为这颗“生命的火种”却如日中天、来势凶猛、朝气蓬勃，甚至让那些通信设备供应行业的跨国巨头都奈何不得，自愧不如，华为之所以能取得如此让人惊诧的战绩，在通信设备制造国里独占鳌头，让同行敬畏，华为的杀手锏就在于以“狼”文化为主，各种文化为辅的独具特色却又不拘一格的企业文化管理。
(一)华为挖掘出“狼”性的真善美
华为是凭借着“狼”文化的高起点、“床垫文化”的艰苦奋斗以及“孺子牛文化”的永不停息，在蹒跚中起步，在力量中前行的。
早在公司创业之初，华为的“床垫文化”与“狼”文化就已形成雏形。工作紧张、繁忙的华为人干脆将“公司--宿舍”两点一线式的生活压缩叠合成一点。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着张张床垫走过那8年的艰辛创业，颜色各异新旧杂陈的一张张床垫，乘载着华为人共同的梦想，“床垫文化”的意味也从那时华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的奋斗，构成华为文化亮丽的风景线之一。
还有一点就是华为创业之初所根植的“狼”文化。高起点的目标，将自己定位于“世界一流的电信设备供应商”的高聚点上。在这种目标的驱使下，它紧紧把握住时代发展的脉搏，由一个小规模的民族厂商或是说市场的追随者，经过一步一步的提升，逐渐演变成国际化IT企业，到目前为止，已有170家地方邮电部门成为华为的股东。既然是华为电器公司的股东，他们就必然成为华为的主要客户。这种利益共同体的组建，实际上为华为公司的产品开辟了一个非常大的销售市场。华为引进了STP营销战略(细分市场、选择目标市场、产品定位)。通过STP战略分析，华为立足于为世界提供一流的通信设备，以大于10％的研发投入实现并保持同行业的领先者位置。而且通过无依赖的市场压力传递，使内部机制处于激活状态。
就是这两种精神凝聚的力量，鼓励华为人一路跨越荆棘险滩，取得了今天瞩目的辉煌。用华为人自己的话说：“烧不死的鸟是凤凰，压不跨的人是华为人。”
市场不相信眼泪。因此华为没有一刻的休息、停顿。任何时候.华为人都在前进、拼搏，不管前面有多少荆棘险滩。
1996年，华为公司面临越来越残酷的竞争环境，她在世界通信市场上越来越多地直接面对世界著名大公司以及在背后强有力的支持他们的政府。为此，公司一直在积极调整自己，使之适应形势。由于历史原因，公司的很多干部在，管理思想和意识等方面存在着不足。为了造就一支能征善战的干部队伍，公司坚定不移地推行“干部能上能下”的政策，实行低重心战略，努力做实，强调干部必须具备实践经验，深入到实践中去。
于是，市场部的全体正职干部以“狼”文化中齐心协力闯难关的勇气向公司递交了辞职报告，开创了制度化“让贤”的先河，拉开了干部大循环的序幕。“说自己不难过，说自己很坦然，这是不真实的，但是作为华为的一名市场人员，为了公司能够发展壮大，我可以离开心爱的岗位，熟悉的市场，亲密的战友，接受公司对我的选择。”这是华为人朴实而动人的肺腑表白。可以说，华为今日的辉煌，与市场部正职干部舍弃小我的精神是分不开的。
如果说华为市场部的员工感受到的是华为狼性的一面，那么研发人员体会到的可能更多的，是牛性的一面。华为要求你“从点点滴滴做起”，要求你心无旁鹜地埋头苦干，要求你“板凳要坐十年冷”，还要你“窄频率，宽振幅”，要你做好你的核心主业，在很小的范围内挖下去。
华为发扬奉献精神的同时，也决不让奉献者们吃亏，奉献者定会得到合理的报酬，而且给予的薪酬、机会是很多同行企业达不到的。你只要很努力，同时又有能力，就将有不断得到提升的机会。华为提倡“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，值得当今的很多企业去学习。
当然这些口号不是空喊出来给别人听的，研发人员的努力工作也不只是靠企业用金钱的诱导去做的，而是在华为久经风雨磨砺而不朽的企业文化的锤炼下，磨砺出来的等同于企业文化的一种精神的支配，在自觉、不自觉间那种使命感激励他们去做、去完成的。
(二)“狼”文化与艺术管理共发展
华为“狼”文化中掺和着一套全新的经营理念--“经营内部客户”。它让华为的“狼”性更多地表现在作为一个整体向外进攻的时候，怎样团结一致、智勇相融地打败对手、赢得客户。华为“狼”要求你对下一个环节就像对外部客户一样，下一个流程就是你这个流程的客户，如果出现了什么问题，下一个环节完全有权利投诉你。你一落后就要被淘汰，因为每个环节都是向前跑的。这也是华为人觉得压力大的地方。华为强调，给你工作，不要强调客观原因，首先你耍弄清楚你的工作流程，就像“把信送给加西亚”一样，不管过程有多么艰难，你都要实现自己的目的。
华为是市场意识相当强的一个企业。华为的质量管理方法也具有很高的技术性和哲理性。亚里士多德的归纳、老子的简单、孙子的变化，这些思想都是华为综合质量管理系统的枝节。如此说来华为的质量管理系统是一门艺术：
亚里士多德告诉华为人思维必须清晰，划分范畴和寻找共性的方法必须正确，因为用实用的方法来看，正是共性使大家求得统一；
老子告诉华为人，少就是多。在一切相同的前提下，小系统好过大系统。他还说，生活就是阴、阳、中各种对立面的平衡。在设计系统时，实际上是对各种对立面的平衡。在实施系统时，实际上是在各种对立的原则中寻求平衡，老子还说，这种平衡是动态过程，从不停止，需要不断调整；
正如邓小平所说的“白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”。不要管它是持续改善、业务流程重组，华为最关心的是“它是否有用”。
为此不管是产品的研发、产品质量控制，还是后期的服务，华为都坚持一切以客户为导向。华为以客户关系管理为核心，保证在研发、制造、营销、市场推广、服务等各环节以客户为导向，全面重组企业组织结构，并通过持续地与客户互动，通过客户价值的实现，保障企业价值链一体化，一步达成客户满意和企业利益的双赢。在华为，以客户为导向，实现管理持续改进是一个长期的方略，“用户满意度是检验一切工作的惟一标准”。
(三)人本文化，以人为本
华为企业文化的中心是“人”。在尊重个性、尊重知识、集体奋斗、不迁就有功的员工、认真负责和管理有效的基础上培养狼文化中的“独立性与合作性”，这被认为是华为事业可持续成长的内在要求，被认为是华为最大的财富。激励员工，善待员工，让员工树立起责任意识、敬业精神、创新精神与团结合作精神，是华为企业文化的依托。《华为基本法》中有一条：“向雷锋同志学习，但绝不让雷锋吃亏”就是这个意思。华为总裁任正非说：“要让华为的员工活得有尊严、有质量，不要在生活上有太多的困难，这样才能让他们把自己所有的精力都聚集到事业上来。”
在高科技产业里，学历不高的人很难提升，但是华为公司提拔了许多高学历的人才，同时也重用经多年工作积累而成才的工程师，也提拔读函大的员工，注重实际作业能力，干什么，考什么，因此，有学历、有知识是优势，没有学历的也不自卑。这种考核机制逼着所有的人都奋力划船，争取进步。在华为都是“公平竞争，不惟学历，注重实际才干”。
华为的科研手段和独特的研究方式给每个人很大的发展空间和成长机会。华为强调集体奋斗，同时也给每个人一个发挥才能的平台。在华为，每个课题的研究都能做到总体规划详尽，数据库存资料共享，使得模块开发的人员工作有目标，任务完成后有成就感，华为人对自己、对企业的发展充满信心。
(四)“吃”的精髓在于“谈”
华为的“吃”，精髓和蕴含的味道在于边吃边“谈”，通过这种非正式场合的聚会和交谈，进行相互间的沟通、交流，以达成配合的默契、工作环境的开放以及信息经验的共享，而色、香、味却成为形式和桥梁--一碟小菜，其中个味有多少？但华为人依然吃得津津有眯，实际上，大家是在“吃”一种沟通文化，共享一种交流文化，这可能就是具有华为特色的“吃”文化。
平时许多部门的劳动都是个人化的(尤其是中央研究部这样的部门)，大家都伏案埋首，默默无闻地推动各自项目的进展，一个个如同面对“青灯”的尼姑，面对屏幕日复一日默默“修道”。大家任务紧张，工作节奏紧迫，加之部门增加，员工增多，工作的横跨面越来越宽，于是总结出“‘马拉松’式的会议的撮好形式莫过于饭会”，边吃边海阔天空地高谈阔论，大家各抒己见。不拘形式、振振有词地发表自己的精辟洞见，主持人(一般都是买单者、部门主管)趁热打铁，将大家进出的思想火花进行大杂烩式的一番炒作，往往就有了新颖的思想出来，劳逸结合中打通了不少工作中的通道和梗结。
华为的这种“吃”文化在许多部门十分流行，成为工作的一种延续和补充，部门内的AA制、轮流做庄、部门间的互请，有声有色一片兴旺。
创新，永远是华为企业的主题，而华为的“吃”文化也许正是培育创新精神的另一张温床，在这里，华为的才华横溢、雄心勃勃的青年男女在憧憬着未来。
如今，华为员工人众多，能认识其中两三成已属不易，“吃”中间的这种非正式的沟通和交流就更显得重要。在华为科技园七楼大餐厅装修时，公司特别设计成快餐桌凳的形式，大家并头抵足，开起“饭会”来十分简捷方便。
通过对华为“吃”这样的点滴“文化”的了解，可见华为企业文化的精深博大、创新奇特的特质。
文化不是写出来的，而是通过员工长年的艰辛工作和日常生活的一言一行积累表现出来的。华为的每一次成功，不管是开发还是市场，都是在每一个环节上踏踏实实做实的结晶。
华为人认为：华为文化曾经是华为成功的关键因素之一。然而，文化不是一成不变的，必须随着公司的发展而发展，在发展的不同阶段，甚至会出现薄弱的环节。建设华为的文化，应是一项长期不懈的工作。要学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神，学习焦裕禄、雷锋的奉献精神。“承诺不向下一工序留尾巴”，要在“平凡中见神奇。”
经过十余年的发展，华为的企业文化在以“狼”文化为主旋律的基础上吸收各种“文化”向着“一主多辅”的多元化文化发展。于是华为在一个深谋远虑、动态灵活的发展战略指导下，已经成功地实现了“两个转移”，即从农村到城市的战略大转移，从传统电话到多媒体通信市场的大转移；实现两个“转化”，即从技术优势向市场优势的能力转化，从市场挑战者向市场领先者的角色转化；从紧跟上海贝尔，从而成为中国通信设备制造业的龙头老大。
四、刚柔相济，擅长管理推拿术
刚性管理的本质是以工作为中心，依据的是以工作流程构建的规章制度体系，强调方法上的强制性；而柔性管理是以研究人们的心理和行为规律为前提而提出的柔性管理。它是在管理中采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动，最终达到管理效率的提高。刚性管理和柔性管理在管理学历史上是相互缠绕的两根螺旋，相互交错，才能得以更好的发挥。广东商人把刚柔并济的管理方式推向了极致。
广东兴发创新股份有限公司是南海民营企业最成功、最强大的企业之一，从“创业一守业一创新一品牌全球化”的建设道路上一直走到铝型材行业的前端，不仅引领同行业的发展步伐，也给南海众多其他行业的民营企业以借鉴。兴发是南海的福气、中国的骄傲，一颗冉冉上升的世界品牌。
经过18年的滚动发展，目前，兴发创新股份厂区面积28万平方米，年产铝型材能力10万吨，年产量平均以13％的速度递增，资产总值逾10亿元，出口量占年产量的三分之一，跻身为全球为数不多的铝型材大型企业之列。
如此庞大的一个生命体系，是靠着一个精诚团结、积极进取、敢打硬仗、求实创新、充满着毅力的团队凝聚而成的。正是这种精神，才逐渐凸显了“兴发”这个名牌企业；也正是这种力量，才让“兴发”阔步前进，成为全球铝型材的巨擘。
“兴发”这一路的辉煌是如何得来的呢？这不仅是“兴发人”追求技术精湛、质量至上、品种齐全、不断创新，重要的是企业的背后，有着一位传奇色彩的经济巨人，他就是农民罗苏，更确切的说是得益于由罗苏领导、建立的一套刚柔相济的管理方法。
(一)有破有立刚性管理
破是指管理者要具有批评及思考的能力，也就是对传统的管理模式要敢于扬弃。立就是指管理者要具有创造与想像的能力，也就是要敢于创新。
兴发的管理模式突出于“有破有立”的刚性管理。刚性管理在兴发集团表现为管理的科学性。
纵观“兴发”二十余年发展，其不竭的动力便是不断地创新，创新，再创新！
在18年的发展中，不断创新技术是“兴发”不变的主线。一直以来“兴发”每年都要在销售总额中提取3％以上的资金作为研究开发费用，每年用于设备更新和技术改造的资金超过千万元。技术创新使“兴发”在同行业中创造了多项“第一”：首家建立ERP企业资源管理系统，实现企业管理信息化、现代化；首家建立了省级重点工程技术研究开发中心，在产学研相结合的道路上始终保持领先地位；首家被确认为省级高新技术企业；首家成为省级专利试点企业，拥有国家专利53项。基于不断创新的技术，“兴发”的核心竞争力日益增强，不仅成为可与美国、丹麦等“世界级”同行一比高低的竞争对手，而且更成为行业的规则标准的制定者。
在80年代初期，当罗苏看到南海南庄80％以上的企业都是镇办企业，到处都是集体经济过度扩张留下的痕迹时，并意识到“集体面具”的障碍。于是罗苏倡议变“集体”为“私营”，走出了南海“破公立民”的第一步。
随后，罗苏颇富政治韬略地在企业内部进行了“关系平衡”，在管理层打破大锅饭、铁饭碗的集体机制，树立竞争上岗、酬劳相结合的竞争机制。于是“兴发”以前的两个副厂长分别以2300万和1000多万获得了兴发属下的两个公司，摇身变为老板，其他三个副厂长成为兴发的股东、副总；在下层，工人没有下岗，工资提升……改制最终平稳完成。
最让人不懈的是罗苏没有沿着当时的潮流走上家族制的道路。而是成为当时私营企业发达的南海的另类，引进了现代化管理机制。
在改制前，他的太太和子女反倒在兴发工作，改制后却离开了。在董事会的管理章程里，对于企业的原材料供应链严格执行“亲者疏，疏者亲”的原则，借以杜绝以往亲属关系与企业利益冲突的情况。在这方面罗苏从自身做起，起到了“杀一敬百”的典范，做得十分决绝。他有一个做煤油生意的兄弟，一年有一万多吨的生意，但罗苏不准兴发与他有生意往来，杜绝“走后门”成风之患。
在我国民营企业中，不少都是老公是董事长，老婆是财务主管或者儿子是总经理的家族管理体制。但“兴发”没有走家族式经营这条路。在“兴发”有一条这样的规矩：企业高层管理者的亲戚不许在兴发当带“长”的职务，也不许他们的亲戚向兴发提供原材料。以身作则，令行必止。避免“星星之火”酿成“燎原之势”，为此在兴发不准管理层的亲戚当部长、科长。
民营企业最大的弊病在于权利过于集中，过于“独裁”导致企业的经营活力不够，出现体制瓶颈现象，制约了员工的极积性等。而兴发的“分身授权”的管理原则又背潮流之外，却为兴发的发展赢得主动。罗苏认为：好的管理人员不应该整天忙碌于鸡毛蒜皮的事情，而是要善于对属下授权。罗苏打趣道：我手中没有多少权，甚至不如一个仓库管理员，想拿一个螺丝都要批准。
在管理制度的制定与实施方面，兴发“敢破敢立”、“以身作则”的刚性管理，封死了“走后门”的便道，打断了“顺藤摸瓜”的便利，杜绝了“以权谋私”的蛛丝马迹。
(二)有我有他，刚中有柔
知识经济的到来向管理提出了新的挑战。在这种新的经济模式下，智力资源日益凌驾于传统的因素--土地、劳动力和资本之上。随着生产力质的层次的提高，资本中智力因素的增长。由此带来现代管理的两大转变：由理性化管理发展为非理性化管理，由刚性管理发展为刚柔相济性管理，创建企业文化就成为成功企业管理的基本特征，于是人本管理在这样一种必然趋势中显得越发重要。
由于人力资本投资对经济产出和生产率增长的贡献率最高，因此，它被看得比实物投资更重要。无论是经营管理还是技术创新，都离不开人才，也就是名牌战略最终都要落实到人才这个最关键的环节上。从某种意义上来讲，应运而生的柔性化管理正是“以柔克刚”，“刚柔相济”的利器。兴发集团的管理实践为我们提供了一个柔性化管理的样板。
在实践中兴发深深体会到科技进步和用活人才的重要性，然而这种重要性，要靠一种刚而柔的管理手段才能实施。
在兴发用人有三种价值观：固有价值、使用价值、剩余价值。同样每个员工应对自己为企业创造的剩余价值也有一个清醒的认识。谁打工、谁当老板都要以创造剩余价值为依据。如果你年薪10万元却仅为企业创造价值6万元，那么老板岂不为你打工吗？要打工就要有定位，不能越规。年效益创造利润3万元，老板应占2万元，员工占l万元。工资分配应随劳动创造的价值高低而调整。
企业是水，人才是鱼，水越满鱼越欢，水养活了鱼，鱼也搞活了水。一直以来，兴发对科技人员一直秉持着“爱才之心、护才之胆、容才之量”。
企业要创新发展，必须要有一班有能力的领导班子。
作为兴发合格的企业领导班子必须具备四种能力：组织能力、协调能力、社交能力、想像能力。否则“在其位，而不谋其职”最终要让出领导的位子。
兴发的企业领导班子有正气。因为一个公平、正气的“父母官”才能激发职工的士气。他们既要有本事也要有本心。本事是才，有才的领导才能赢得职工的信赖；本心是德，有德的领导才能在职工间树立起威望。比如说，领导考察一个管理人员，要看他是否既做事，又想事，领导没有想到的问题，他能想到，超越于领导的思维和观点，就是能人。对于用人，管理者有三个办法：一是以计管人，二是以钱买人，三是以权压人。以权压人是下策，你把人才都压住了，他就会想办法走；以钱买人是中策，因为薪酬高低固然是留人用人非常重要的内容，但人除了物质需求外还有精神需求，光讲钱的效果未必好，以计管人才是上策。
兴发的领导班子必须要开放思维、逆向思维、立体思维、综合思维、辩证思维，他们不断提出新观点，研究新问题，思考新方向，吸收新信息，拿出新主张，订出新方案，吸收新科技，推出新产品，从而开创企业的新纪元争取企业产出新的经济增长点。比如在创立品牌上，首先要创立企业家品牌，企业家必须要具备四种品质：忠、孝、情、爱。企业家是企业的领导者，有怎样的企业家就有怎样的企业。一个成功的品牌企业一定有一个精明能干、具有人格魅力的企业家。要别人对你的企业和产品有信心，企业家自身首先就要树立良好形象，形成个人品牌，从而产生公信力和凝聚力。企业家做到有三德：即品德、公德和道德。企业家只有做到了这三德才能“以德服人”、“以德育人”，才能给企业产品形成一种良好的“德形”，无形中给企业产品做了一个活广告。
在兴发，领导班子不是官员，而是职员，因此打官腔、谈空话不是本事，实事求是才是本事。领导班子还要学会分身授权，奖功罚过。所谓分身就是将一部分的权力交给下属，分身最主要是对下属不要横加干涉，更不要越俎代疱。
企业领导要做帅才，不要做将才，要有开拓、创新、拼搏、冒险的新思维。领导也会经常犯错误，重要的是要取人之长，补己之短。
兴发这些对领导班子的刚性管理炼就了他们伯乐识马的慧眼，以德育人的品行，以身作则的事业心。于是他们面对兴发千余人的员工，百余人的技术人员，要让这么多优秀人才在各自岗位上发挥作用，领导班子的调配相当重要。
兴发领导干部们倡导管理以人为核心，充分体现情感管理。因为人是有感情因素的，是血肉之躯，人与人之间是有情感的。基于此，他们做到了“有爱才之心，护才之胆，容人之量”。所谓爱才之心，就是要在物质上、生活上、精神上全面关心人才。1985年，兴发请来6个工程师，并给他们建了一座工程师楼，工资比兴发董事长罗苏还高3倍，这就完全体现出兴发的爱才有方；开发新产品，搞试制时，兴发集团主张“失败是我的，成功是你的”，这就是护才之胆，容人之量。
在兴发的管理工作中，优秀的管理者所使用的工具是硬的，而管理的思想方法及系统是软的。管理者要处理好原则、弹性、变通的关系，也就是处理好软和硬的关系。要软硬兼顾，不可偏执。因为企业是否具有高素质人才和强大的技术开发与应变能力，是企业能否拥有竞争优势的关键。
企业要有后劲，必须要有人才的流动，在兴发每年公司人员流动达到十分之一，企业的兴旺发达要依靠员工的冲劲和创造力，要用能人，不用老好人，要用有责任心、有上进心、有功德心的人。人才要有进有出，绝不能像死水一潭。要让管理人员有危机感，人无压力，便无动力。在兴发对销售业务员采用了赛马的竞争机制，能者上，庸者下。
由此可见，兴发柔性管理是依据组织的共同价值和文化精神氛围进行的人格化的管理，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它以人的心理和行为规律为基础，以人性化的工作方式和管理思维在员工中形成一种潜在的说服力，从而把组织的意志和思想贯彻在员工的自觉行动中。
抛开某一个企业而言，随着社会产品日渐丰富，人民物质生活逐渐丰裕，社会保障机制日益完善，员工不再完全依附于企业，在人们的行为也日趋个性化的大背景下，企业必须尊重人的价值，开发人的潜能，在刚性管理的轨道上要刚柔相济，甚至形成向柔性管理过渡的趋势。由此看去，“以人为本”在当今企业管理中越来越显重要。
从以上可以看出，兴发集团的管理当中，以人为本进行“自我改善”是柔性化管理的核心内容。柔性化管理在企业价值观下的自我约束、自我改善，并不是抛开企业制度。柔性化管理也是以“刚性管理”的一些内容为前提和基础的，可以想像，没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。从某种意义上说，柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”。正是这种“刚柔相济”的管理方式，造就了一个成功的企业。
五、独树一帜，打造管理新概念
如果说商场是一片大海的话，那么企业则是行驶在上面的一叶小舟，追波逐流，也许可以分得市场利润的一杯羹，逆流而动，也许会招致灭顶之灾。但精明与有胆识魄力的广东人，往往会选择后者，他们深知：不敢标新立异，终究不会闯出一条通天大道，只有独树一帜，才能以新制胜，当然，独树一帜并非盲动，而需超前的眼光与能力。
在深圳，有三个主题公园景区，是深圳旅游标志性、支撑性的吸引物，就像“不到长城等于没到北京”一样，不去华侨城的锦绣中华、中国民族村、世界之窗，便不算到过深圳。这三处景点开发的成功，虽然占据了某些优势，但若没有一个独树一帜的管理理念与模式，其经营效果是大不一样的。若要探寻其中的究竟，可以先看一下它的成功发展之路。
1989年11月开业的锦绣中华，引起轰动，l亿元的投资当年收回，以其收入滚动开发的民族村于1991年10月开业，再掀热潮，1年半后又收回了1.1亿元的投资。接着以5.8亿元兴建世界之窗，1994年6月开业，又创辉煌，2年半收回投资。它们不仅有可观的经济效益，还产生了广泛的社会效益和深远的生态环境效益，已成为弘扬民族文化、进行爱国主义教育的基地和增进中外文化交流的窗口。同时绿化美化了深圳湾畔一大片土地。
事实和许多资料说明，深圳三景区的成功，来源于下述几个因素。
(1)规划管理跟着市场走。当初华侨城在这块荒芜之地获准开发之后，却半年不见动静，很多人都觉得很纳闷。殊不知此时先后有数百位海内外专家参与的一个高层次的专家组正紧锣密鼓地运筹帷幄，精心编制总体发展战略规划，并论证。决策层强调规划，以“世界第一流”为规划的目标，一定要看得远，求独创，起点高，有特色，能经得起时间的检验。
要兴建能强烈吸引游客的旅游景区，这里没有现成的旅游资源，只能凭“空”造出一批景点来。高层决策者的思路是，从客源市场的需求中寻找答案。他们看准了两个600万。一是600万作为中国香港居民的中国人，二是每年来港旅游的600万世界各国旅游者，此外还有本地市民和庞大的国内旅游市场。
“一步跨进历史，一天畅游中国”。“您给我一天时间，我给您一个世界”，锦绣中华和世界之窗的这两句宣传口号，正是策划者总体构思的概括。这个思路就是中国人需要形象地认识自己，外国人希望集中地了解中国。海外人需要了解中国的历史和民族文化，中国人需要了解世界的历史和文化。主题由此确定，先后产生了锦绣中华、中国民俗村和世界之窗的蓝图。
旅游规划讲求行、游、住、食、购、娱六要素的配套。除景区内的小配套外，还有景区周围的大配套。他们采取的是成片开发，分期建设的措施。除了这三大景区外，已建的还有华夏艺术中心、杜鹃山雕塑公园、深圳湾大酒店、海景酒店、艺苑酒店、新桥酒店、旅游商品开发公司和华侨城中国旅行社。此外还有有沙河酒店和面积35万平方米的中旅广场，这是个花园广场，它将景区前宽阔的深南大道的车道改入地下，地面建成长达数里的步行街、世界风味美食街、现代化超级购物中心、会议展览中心和酒店等。此外，还有深圳湾俱乐部等。华侨城不仅是一个国内一流、世界先进的文化旅游区，而且是深圳的“示范开发区”，将为深圳市民和海内外游客提供一种超前的、崭新的现代生活的模式。
作为旅游产品的主体景区，针对游客的心理需求，从总体布局，到每一座建筑、雕塑、庭院、小径，以至指路牌、路灯柱、小商亭、休息椅、电话亭、垃圾箱、洗手间和花草树木，无不精心设计，精雕细琢。其造型、色彩和竹木草石自然材料的选用，都力求同景区的主体浑然一体。在一片郁郁葱葱的荔枝林里，传来悦耳的“鸟啼”，已配置的音响效果几乎骗过人们的耳朵。每个小区的背景音乐也随景而异，使人感到他们是在悉心追求产品的整体和谐与完美，是在潜心营造一种愉悦游客身心的氛围。这种氛围正是现代高品位的旅游不可或缺的。
把游览观光活动推向高潮的是每晚艺术大游行和中心剧场演出，以及各种不定时的节庆活动。民俗歌曲，民族服饰，编钟演奏，以及亚非欧美和大洋洲的土著歌舞，五彩缤纷，淋漓尽致，正是这一旅游产品最为光彩夺目的组成部分，是产品不可分割的动态部件。许多游客都是等到晚上看完演出尽兴而去。这种动静结合的产品结构大大提高了观赏效果，也使大批游客留在华侨城的饭店过夜，提高了产品的附加效益。
他们的经验是：“规划就是财富”，科学的规划是成功的先导。规划的指导性和前瞻性，决定了它的效益必须经过若干时日才能逐渐显露，因此在这个过程中往往会有误解和阻力。这就要把握市场的走向，使规划和财富同步实现。
(2)经营管理：科学+文化+人情味。管理包含两个层面，一是对员工的管理，二是对景区的管理。后者主要体现在对游客的服务上。而这两者是相互渗透的。他们的经验是治事(管理景区)先治人(管理好员工)，治人先治规(各项规章制度)。
科学的规章制度是行之有效的。因为科学就是切合实际。他们实行分片负责、三位一体、记分考核的管理制度，将景区依自然地形划分成片，每片为一管理组。各组将景点管理、环卫管理、洗手间管理三者合一，分工不分家，奖罚分明。同时实行记分考核制，将各工种的劳务分解成若干考核项目。如将环卫的劳务分解为“考勤、劳动态度、清洁、烟蒂纸屑、标牌擦洗、石凳擦洗、灯具擦洗、景点兼护、文明礼貌”等，每天检查记分，按月累计，作为奖金发放的主要依据。其他工种也分别有各自的考核项目。
三处景区蕴含着丰富的文化内涵，在管理方式上也得到了充分的体现。他们砌底抛弃了曾用过的红袖章、吹哨子、警告牌、罚款牌那些使游客反感的阻吓式管理方式。清洁工默默地跟在游客后面将其随手丢弃的杂物扫起，你再丢，她再拣。这种跟踪式清扫，体现了“游客至上”的服务精神，也是对游客的一种无声而有形的提示。晚上清场的广播音响起，管理人员陪着还没离去的游客边走边讲解景点，而不是吆喝着驱赶游客。这种陪游式清扫，使游客带着员工的一份温馨而离去。
以疏导代替防范，充分尊重了游客，创造了轻松、和谐的游览环境，化解了可能出现的纠纷，同时达到了管理的目的。这种氛围启动了游客的自律心理，丢弃杂物的游客日渐减少。
对于艺术表演团则实行练功场、排练场、表演场“三场管理制度”。严格考勤，制订工作程序、岗位职责和奖罚制度。实行表演艺术生产全过程、全方位的跟踪管理。
他们明确企业管理的核心是对人的管理。而对人的管理除了制度便是感情。在民俗村，他们根据民族员工的特点，制定了“真诚爱护，加强教育，善于引导，严格管理”的方针。用工制度对少数民族实行倾斜，取消试用期。生活上充分尊重民族习俗，为伊斯兰教信仰者办清真食堂，为他们举办自己的民族节日活动，此外还有生日晚会、卡拉OK比赛、图书阅览室等。许多民族员工说，在这里工作好像进了学校，能学到许多东西。回到家乡的员工大多成为当地发展经济文化的骨干。
(3)高素质的人员。在华侨城指挥部的各机构管理人员不仅精干，而且办事高效。办公室里见不到手捧一张报纸，嘴叼一支烟，侃大山、聊大天的现象，几乎所有的员工都是在聚精会神地认真工作。
与一般文员、部门经理和总经理接触、交谈，给人的印象是思路清晰，见解非常有个性。
用人制度是双向选择。不少人是毛遂自荐，经考核而进来的。深圳本是移民城市，人才来自四面八方，筛选人才有很大余地。外地常见的关系网这里非常薄弱。来这里的人都有吃苦、拼搏的充分准备，因此对于这里严格管理和就业风险的心里承受能力较强。这里没有“铁饭碗”可端，优留劣去，每个人都有危机感。他们说，这里的人才市场机制已初步形成，人才流动趋向市场化。人员培养构成网络，各层员工有不同的培训机制，连洗手间的服务员都要经过培训合格才能上岗。景区所在的华侨城员工及家属子女，从幼儿园、小学、中学到成人教育，都已完善。其中中旅学院，是一所直接由旅游企业办的新型旅游高等学府，既培养本科生，也培养在职人员。
无所不在的企业文化，营造了文化的良好环境，陶冶和提高了人们的素质。世界旅游组织曾提出：“高质量的服务，高质量的员工，高质量的旅游。”从这里可以领悟到，高品位景点和高水平经营管理所带来的高质量的旅游服务，归根到底是高素质的人员所创造的。
(4)天时地利：丰富的客源市场。作为全国改革开放前沿的深圳，经济腾飞需要以发展旅游业来催化，旅游开发又要以经济繁荣为依托。选择旅游开发作为深圳新区华八百城建设的切入点，这一重大举措一开始便是企业行为，其投资和经营主体是中国香港中旅集团。正确的开发思路和畅通的客源输入渠道，雄厚的经济实力，丰富的经营管理经验，广泛的海内外客源和信息网络，这一切形成了境内境外优势互补的态势，构成旅游开发的强有力的先天依托。
毗邻中国香港，近年又有72小时免签入境的特殊政策；背靠经济发达的珠江三角洲，这里人口稠密，生活富裕，人均收入高，旅游需求旺盛。深圳市本地即有300余万居民和长住人口，工薪阶层月收人人均超过1000元，还有每年500万人次来自全国各地的出差人员和观光客。
以上的种种，铸就了今天深圳华侨城的辉煌，其经济效益可为全国人造旅游景区之冠。