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管理例来被精明的广东商人看作是一个大问题，几乎没有哪个商家会忽视管理，相反他们积极学习他人管理的经验，并且在实践的过程中总结出独特的管理方式，力图从管理入手，获得最大的经济效益。
管理既是一门很高深的学问，又是一件极具实践性的复杂工作。广东商人正是利用“管理”这个看起来人人都会，但是实践起来却非常讲究技巧的工作，为自己创造了巨大的财富，从中汲取了别人意想不到的收获。
一、关注细节，于细微之处见真情
一件非常细小、不足挂齿的事情，往往几经演绎就会发生大事情，正所谓一滴水可以见太阳的光辉。由此，精明的广东商人窥见了“于细微处见真情”的管理方法。
当消费者水平越过温饱线以后，决定购买行为的重要因素就不仅是价格、质量，还包括买时及购买后的心理感受。当企业的员工不再为生活而奔波劳顿时，吸引、激励其工作的热情就不仅是物质上的给予，还应该有精神上的满足。因此高明的广东人，往往对此予以高度重视。一方面，通过富有技巧性的服务来传递引发消费者的良好心理感受的种种信息；另一方面，通过细微真情来表达对员工的关爱与信任。富于这种细腻而温情的经营手段的，美思内衣有限公司的创办人--吴艳芬女士是其中的典型。
1983年，吴艳芬创办美思内衣有限公司，凭着拼搏进取的精神，以“诚信、务实、开拓、创新”的经营理念，使公司从创业初期的小作坊发展成为拥有大型现代化工业园的内衣企业。铸造出“美思”品牌，开拓出具有全球概念的广阔的美思市场。目前，美思内衣公司是全国首家通过IS09001国际质量体系和IS014001国际环境管理体系双认证的内衣企业，佛山市质量优胜企业；产品被评为“中国名优产品”“中国质量万里行国货精品”，美思荣获“中国内衣十大品牌”“广东省著名商标”。吴艳芬总经理率领美思人奋发图强，辛勤地用针和线为女性朋友纺织美丽，创造时尚。在细腻而体贴的产品中透析出一个创业者--吴艳芬的温情，她的温情溢满了企业的上上下下，她就是用这种自然而然的女性温柔造就和谐环境的。
吴艳芬认为，让员工开开心心地工作，尽量少感觉到压抑，笑是排解压力、压抑的最好方式之一。于是在美思公司员工有自己的家庭式温馨的餐厅、公寓般的员工宿舍；员工有自己组织的模特队、足球队；公司为了让员工轻松地工作还特意在上班时间播放音乐……
在这到处洋溢着欢笑的环境里，吴艳芬自有一套“温情式”的企业管理方法，主要是“放手管理”。
她认为“做老板的只需要面对总经理和几个主管，其他的事应该主管负责”是对的，但只面对几个主管又绝对一些。在平时的管理中要层级分明、责任清晰，应该给他们一个权力范围，但如果绝对阶级主义，比如我负责这部分，其他人你不要管，也不要理，就会滋生权利的垄断，还会有欺上瞒下等情况的发生，最终导致企业的失败。所以在这过程中，美思采取的工作作风是：“目标明确，过程关心，结果受控。”
对于美思温情式的管理模式，吴艳芬的员工都纷纷表示，在一个处处体现女性温柔与温暖的环境中，工作起来非常开心。特别是吴艳芬手下工作的男性高级员工表示，吴艳芬是女性的温柔和企业家的干练完美结合体，工作起来的温柔派干练作风总是不得不让他们心服口服。
(一)注重文化内涵
真正的品牌拥有丰富而深厚的文化内涵。推崇中国内衣文化，颂扬中国内衣文明，是美思一直的追求：
首先，强化企业文化的建设，并让企业文化走进消费者心中。美思企业文化的核心是“温情员工，回馈社会”。关注员工冷暖，创造美思文化，加强团队精神；以美思VCD专题片、《美思报》、影视广告画册，让消费者共享美思文化，让美思文化熏陶消费者。
其二，以文化活动堆砌品牌的金字塔。近三年来，美思主办或协办的内衣文化活动已近百场，其中以首届“中国(南海)内衣模特大赛”、中央电视台南海影视城“美思剧场”内衣文化演出等活动，更为盛况空前，取得了内衣文化传播与品牌提升的出乎意料的效果。
品牌的一半是文化，在商品同质化、消费个性化日益成为趋势的今天，文化营销显现出了强大的生命力，尤其在内衣市场，文化营销的意义更加重大。因为将商标剪掉，备自的产品已经看不到大的区别。因此，内衣的品牌有无竞争优势，主要取决的已经不是技术物理的差异，而是文化内涵，是产品蕴涵的品味。
在产品的识别方面，美思树立了一个“蝶舞天下”的形象，清晰的规划较好地解决了品牌识别的问题：
视觉形象--蝴蝶
消费者心理联想--自由、娇媚、丰满、无拘无束
商标及卖场主色调--红色、白色
产品联系特征--从前卫、时尚、活泼到娇艳、性感、华贵
广告口号--“真女人，最女人”
产品的传播与推广，都要有一个主要的基调。美思确立了“蝶舞天下”这个主题，在从产品到卖场，从宣传到公关上，都较好地保持了一致性，明确了其“品牌定位”的问题。
品牌文化层面，美思提出在卖场“做内衣专家”，为顾客“送五星级服务”。他们采取的具体措施是促使每一位销售人员专业化，经培训、审查合格的销售人员才能走上卖场。她们自身有着优美的仪态，符合“蝶舞天下”的形象，掌握足够的内衣知识，为顾客提供理性的穿衣指导，她们甚至具备充足的女性保健知识。
据统计，目前我国大多数女性存在着穿错内心或搭配不当的问题。因此，以提高人们素质作为卖点还是大有文章可做。抓住这一盲点后，美思以“贴心顾问”的形式树立服务品牌，让消费者认为，美思品牌代表的不仅仅是质量、时尚和信誉，还是一种文化，一种生活方式。选择她们的产品，就是购买放心。
同时，美思的户外广告、女性杂志、时尚发布等宣传活动也全面展开。另外，美思还与中央电视台南海影视城联合策划举办剧场，结合时尚动态，推广内衣文化。另外，美思还在一些大中城市作内衣巡回展示，向各大高校潜在消费群体介绍内衣知识，与妇联共同举办内衣知识讲座。这些公关活动，在获得广告效应的同时，也推进、提升了美思的品牌形象。
企业优秀的理念文化、行为文化、物质文化、制度文化等通过整合有效地传达给社会，是塑造良好企业形象的方式之一。美思建筑了以女性内衣文化为核心的浓重企业文化氛围，策划了内衣业的第一份企业报与第一首企业歌，超前地打造品牌文化与企业文化的意识，一方面加强了企业的凝聚力，另一方面又有助于各项营销手段与技巧的顺利实施。
(二)严把产品质量关
广东企业重视质量管理，特别是消耗型产品的行业，因为品牌的推广与营销都以质量为诉求。内衣制造的程序复杂，每一件成品的生产都要经过50～80道工序不等，其质量管理尤其显得意义重大。
美思提出“做内衣专家”的口号，一方面宣传的是“服务零缺陷”，另一方面从“产品零缺陷”上体现。除了通过IS0900l国际质量体系认证和IS014001环保认证以外，美思还是同行业首家省著名商标的获得者、中国内衣行业“十大品牌”之一。在竞争激烈的市场上，质量和产品的认证无疑成了美思的通行证之一。
全面的质量营销、品牌营销和文化营销的融合，是美思“大营销”当中的重要组成部分。即便是质量过硬，没有明晰的产品风格仍然难以提升品牌。设计风格作为内衣业普遍存在的“瓶颈”问题，产品设计曾经令吴艳芬相当头疼。为寻求突破，美思成立了“产品战略”小组，专门对内衣穿着趋势进行调研，总结归类内衣风格，并展开“百万大调查”的活动，得出了准确的市场分析数据和发展方向。
关于质量，美思有一个很典型的“问题内衣事件”。曾有一位顾客给美思去信，说她买的内衣穿不到一天就出现质量问题，要求换货。而这件“问题内衣”的面料松弛，色泽亦不鲜艳，显然不像投诉者说的只穿了一天，另外从质量和外观上看，该内衣也绝不是美思的产品，而是假冒美思的伪劣品。美思没有过多的推诿和解释，反而是总经理亲自回信：“感谢您对美思的关心和帮助，现附上一套新内衣，希望您今后继续关注美思。”
消费者的认知决定了品牌在市场中的地位。类似的“事件传播”，帮助美思告诉消费者，美思内衣到底怎么样，购买美思的产品可以享受到何种不同的价值和服务。
企业整体的品脾规划，对美思来说是一个“造石”的工程。前期的铺垫帮助品牌做好了“金字塔”的基石，今后的发展才是决定其高度的要素。
广告大师李奥贝纳曾说：“靠新产品的发售和创意的促销，你可以获得一些暂时的销量，但要在一年以上的时间内获得稳定的市场份额，你必须在顾客心中创造价值”。美思通过营销手段，走出了价值体现的第一步，其管理方法与战略眼光，才是其提升品牌地位与决战市场的关键。
(三)大力弘扬民族精神
“做内衣专家，送五星服务”的口号。在全国范围内对美思的导购人员进行集训，使消费者在美思专卖中体验到人性的自由、尊严、诚信、爱心、关怀与权利，使美思的亲和销售淋漓体现。并且还在全国专卖店推行“与顾客零距离沟通”工程。
服务是动态的，她赋予了美思品牌以生命，让品牌活起来了，人性更浓了。美思要做背靠伟大祖国的民族品牌。因此，美思的品牌之路为：造美思精品，扬民族精神。
(1)产品中体现民族情愫。美思的产品以中国人的基本生理特征为开发依据，以中国人喜爱的色彩花边作为装饰的主线，使产品更适合人们的需要。
(2)在品牌营销中表达民族情怀。公司以“美思情，中国结，绣外慧中，最是女儿红”品牌营销主题，在市场上掀起了美思内衣的热潮。事实证明：只有民族的才是自己的。
(3)以产品作品牌的载体。品牌是产品精彩的舞者，产品是品牌宽阔的舞台。
没有好的产品，品牌等于零。没有清晰的产品风格，品牌也无法提升。为此，美思内衣确定了宏观设计风格走向。在产品质量方面，严格进料检验、制程检验、成品检验，让广大消费者享受到名牌所带来的愉悦、惬意及放心。
(4)以商标作品牌的霓裳。如果一个产品没有商标，就好比给瞎子点灯，你自己能看见，然而别人却一点都不清楚。
为此美思很重视商标。美思内衣的注册商标也很有来头，是由字母“M”演变而来，造型有如女人一对健美、丰满的酥胸，让人沉醉，令人心动；又恰似一只色彩斑斓、翩翩起舞的彩蝶在自由飞翔。流畅的线条隐藏“心”形，象征爱心，巧妙地把企业精神、文化内涵及核心价值隐寓其中。
而事实上，美思内衣确实也以其绚丽多姿赢得了众多女性的青睐，上千家美思专卖网点遍布全国三十多个省、市、自治区、港、澳、台及欧、美、东南亚等国家和地区。发展至今，美思公司已俨然成为国内内衣行业的风向标。
美思坚持走大众化和精品相结合的路线，力求内衣的美观、环保、修身与实用，不断推陈出新，力求为女性提供国际一流的产品，力争成功，使美思的品牌战略更上一层楼。
二、借才发挥，灵活的管理人才
广东商人是在中国传统的商业氛围之中成长起来的，他们的经商素质是中国各地商人群落中最高的，广东商人的重商轻儒决定了其缺乏管理方面知识。然而不善管理的广东商人却能经营起朝阳一般的企业，缘在哪里？那就是广东商人善于“借才发挥”。用借来之“才”弥补自己经商过程中所遇到的“不足”。
广东商人在“大胆吸收、大胆信任、大力加压”的用才理论上打破传统“缘界”引来各路凤凰。这完全体现了广东人善“借”，“借来”之后又善利用的老道经验，因而也最具有启发性。于是善学、善用的广东商人对企业的管理不是直接参与而是间接的借“才”管理。可以说善经营的广东商人做企业，他所经营的不单单是产品，还包括“人才”。人力资源管理包括选人、用人、评人、育人、留人等五个方面的独到见解，于是他们通过灵活“运作人才”，从而间接达到管理企业的目的。这就是广东人的精明之所在。
(一)打破“缘”界引凤来
美的集团董事局主席兼总裁何享健曾经说过：“在美的，地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破。60年代靠北人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才”。通过打破传统的用人观念，美的吸引来一批精英；通过事业部制改革，美的创造了一批精英；通过进行管理层收购，美的留住了一批精英；通过开展资本运营，美的输出了一批精英。
正如美的集团董事局主席、总裁何享健总结的：“美的集团能够在这样的市场环境下保持高速增长，其先进的管理体制发挥了关键性的作用。”尤其是美的集团建立的一整套能够充分调动广大员工、尤其是中高层经营管理人员积极性的人力资源管理机制，对集团的高速发展功不可没。
由乡镇企业发展而来的美的，最初在用人方面不可避免地受到家族和地域的制约。美的曾作为全国第一个有博士加盟的乡镇企业而闻名全国，可这位博士后来因不能尽其所学又悄悄退出了，这件事给美的决策层很大的震动，使他们明白了合理开发人力资源的重要性。于是美的开始有计划地招聘引进人才，打破“人缘、亲缘、地缘”枷锁，建立“能者上，庸者下”的用人机制。
在这一思路下，美的人才工作便延伸到高校：全国17所重点院校设有美的奖学金，每年拿出60万元奖励成绩优秀的在校生。2001年度，美的集团招聘应届毕业生688人，其中硕士生达到98人。在新引进的人才中，以技术人员为主，另有企业管理和市场营销人才。国内的人才来自清华大学、哈尔滨理工大学等著名高校；国外留学人员主要以工商管理硕士为主，分别来自美国康乃尔大学、英国诺丁汉大学等。
美的为人才建立了开放而富有竞争力的创业环境，同一岗位如果有两个以上的人看中，通过竞争决定去留。而胜者也只是暂时的，半年或一年后，还会有新的挑战者。美的内部把这叫做改“相马”为“赛马”，美的中层以下的岗位，几乎全是赛马场。
美的流传着这样一个堪称现代版杯酒释兵权的故事，在一次元老创业座谈会上，总裁何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我就立即提他一级。否则……”于是，建厂初期打江山的元老们陆续退出了江湖。
1998年5月董事局的换届选举中，原来的7位董事更换了4位，被换下的董事也没有多少震动。元老的退出并非出于何享健的刻薄，而是市场竞争的大势所趋。
美的内部一份统计显示，在参与美的重大决策的岗位中，70％的中层干部、60％的高层干部、45％的常务董事和副总裁是招聘人员；而涉及巨额资金流动的敏感岗位上，全部的广告经理、九成的财务经理和近一半的采购经理都是招聘人员。多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有了极大的选择性，他们成为美的管理层的中流砥柱，将活力不断地注入到新企业中去。
吸引人才、培养人才固然重要，留住人才、用好人才更为关键。为此，美的推行了一系列制度。
为了留住人才，美的一直在摸索有效的激励制度。80年代，美的为鼓励员工长期为企业服务，采用的是终身雇用和年功序列制；90年代，发现年功序列工资制对年轻人缺乏激励作用，又采用了年功工资和能力工资双轨并行的过渡政策，对有能力的专业人员进行破格提拔，委以重任、给予高薪。
目前，美的激励和约束机制分为三层：
第一层次，对以何享健为代表的20多个高层管理人员通过实行管理层收购，拥有美的股份，使其既是美的集团的经营者又是所有者。美的完成了经理层的MBO。为了做到高层管理人员经营管理行为的长期化，真正代表股东的利益，美的集团实行管理层收购，使这些高层管理人员拥有美的股份，既是美的集团的经营者，又是美的集团的股东。
第二层次，实行事业部管理层持股，大约有200多人，持有人的最高股份可达所属股份的3％。
美的集团的员工达1.2万人，而能够拥有集团股份的个人比例很小，两个层次的管理层加起来只有200多人。可见美的只承认精英。除此之外，美的员工持股最大特点是分量重，持有人的最高股份可达所属公司股份的3％。而且集团规定，以后新成立的公司、新项目投资，均允许经营者持股。
第三层是实行岗位薪酬考核及奖励。各事业部经理自行确定收入方案，部门经理收入是科员的7-8倍，职务任免只看业绩，不行就降级。在这个层次主要实行竞争上岗，除了学历要求以外要看业绩，业绩出色的可以越级提升，有的普通科员一年之内提升至事业部销售经理，连升三级。另外级别与岗位薪酬挂钩，各事业部总经理自行确定收入分配方案，科员、主办与主管之间月工资差2000元，主管与科长差2000元，部门经理则是科员收入的七到八倍。
除此之外，美的重视员工的继续培育，并且培训计划也在美的吸引员工之列。美的根据每个员工具体情况为其安排培训，每年有60％以上的员工参加各种形式的培训，每年选派500多名员工参加海外培训。
2000年底，美的集团美国分公司正式投入运营。随后，美的集团欧洲分公司、美的驻日办事处、驻韩国办事处、驻新加坡办事处投入运作，美的拉开了国际战略的攻势。2001～2005年间，美的集团在传统家电制造业和家电主要产业链上已逐步将自己打造成为了国际知名企业，并且形成了规模和效率并重的优势；2005年，集团主要业务收入达到390亿元，年均增长30％。其中家电业务收入312亿元，20％一30％来自国外市场销售。
(二)阔斧改革造精锐
1994年以前，美的空调稍售排名始终在第三位，1996年却掉到第七位。业绩下滑促使美的开始反思管理架构的合理性。
和中国众多乡镇企业、民营企业一样，当年美的采用的是直线式管理，总裁们既抓销售又抓生产。企业发展早期，这种集权式组织形式发挥了船小好调头的优势；当企业规模扩大，五大类1000多种产品的生产、销售仍由总部统一管理，这就造成了产品与销售的脱节，企业内部计划经济色彩严重。
1997年下半年，美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。改成事业部制后，每个产品都有自己的开发部、销售部、生产部，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心。总部由此摆脱了平衡各部门利益的纠缠，抽出身来，从事集团总部决策。
事业部制是美的集团的又一管理特色。事业部制是美的集团以机制创新为核心，不断改革运行机制、产权结构和管理体制的产物。美的集团事业部制的推行，使一大批经营管理精英脱颖而出，为他们施展才华提供了一个大显身手的舞台。同时它为2000年美的实行事业部公司化改造和管理层融资回购(MBO)提供了条件。
事业部改革带来一个更重要的结果是，事业部作为利润中心，直接面对激烈的市场竞争，一大批优秀人才脱颖而出，走上了事业部领导岗位。
事业部制的改革是美的进行的一场自我否定，自我完善的革命。从1997年下半年开始，美的为推进企业内部市场化，实行了事业部制改革。美的在总公司下以产品为中心设立多个事业部，每个事业部负责一类产品的开发、生产、销售，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算；总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，下属的工厂以成本为中心。美的独创了《分权手册》，何享健归纳为十六字“真言”：集权有道、分权有序、授权有章、用权有序。目前美的集团下有空调、家用电器、压缩机、电机、厨具、信息产品等六大事业部，每个事业部由多家企业构成，其中既二有核心企业，也有配套协作的公司。
美的事业部制的改革遇到了来自集团内外的各种阻力。内部的压力如同排山倒海一样。市场策略、客房结构、经营模式都要进行前所未有的大手术，现有资源和过去的成功都在否定之列；销售公司在听说改革之后，几乎没人有心干事。人人自危，使本就严峻的形势，更是雪上加霜。外部的挑战也杀上门来，经销商们强烈不满了，从前只要和一个机构(销售公司)对接就可以，现在却得和各事业部打交道，才能完成系列化产品的采购。
但美的顶住了来自各方的压力，破釜沉舟，终于摆脱了中国乡镇企业制度的瓶颈。经过这一番事业部制的改革，美的集团迎来了裂变和爆炸式的增长。毫无疑问，美的事业部制改革的成功，是创业元老何享健借个人强势坚决推行的结果。
用何享健的话说，因为这一变化解决了中国企业历年来集权与放权难以统一的矛盾。
首先将权力下放。各事业部领导可以根据自己的需要，制定人事和奖励制度，带来了人才的同时人力资源得到了充分发挥。
其次将利润下放。各事业部可以按销售利润提成。为提高利润各事业部就必须针对各自的产品找市场，降低成本，实行开发、生产、销售、服务一体化。
美的由此变成“市场型企业”，各事业部以市场为中心，以找市场、创造市场为目标。
权力、利润下放后，公司总部不是乐得轻闲，而是从琐事管理中解放出来，进行总体战略思考决策，控制各事业部首脑任免的人事权和规模额度、投资额度。因此总部得以从更高层面进行决策。
(三)创新管理淘精英
管理层收购(ManagementBuyOut，简称MBO)是近年来美的集团为实现高层管理人员激励的一个重大举措。
所谓的MBO来自融资并购，又称杠杆收购(LeveragedBuyout，简称LBO)，LBO是指通过公司的大量举债，增加财务杠杆向某一公司股东购买股票，完成购并活动，当运用杠杆收购的主体是目标公司的管理层时就称之为MBO。MBO是美国80年代兼并浪潮中涌现出来的一种通过融资来完成并购的方式。MBO实际上是对过度分权导致代理成本过大的一种矫正。因为管理层对公司进行收购后，实现了对决策控制权、剩余控制权和剩余索取权的接管，而不再是纯粹的股东的“代理人”的角色。同时，对公司而言，就可以降低代理成本。因此，MBO实际上是对过度分权导致代理成本过大的一种矫正。
而美的运用此种管理模式，可以避免大批精英的崛起带来的诸侯林立、群雄纷争的局面，或者是精英们羽翼丰满，展翅高飞，另栖高处的弊端。然而美的面临的又一困境是要留住精英，并将所有的精英纳入同一条轨道，让他们齐心协办共同谋划公司的发展。为此美的集团实施了管理层收购，以便建立一种长期激励制度，将经营管理层自身的切身利益与企业的发展挂钩。
一般来讲，企业是通过股权抵押等方式来获得5至10倍的融资资金，完成管理层收购所需的资金。美的在首次协议收购股权时就是采用了这种股权抵押的方式，管理层先以10％的现金无能为力付首期持股款，然后，采取股权抵押获得融资来支付首期持股款，然后采取股权抵押获得融资来支付其余90％的持股款，这部分持股款的来源，是美的今后持续的利润和现金流，最终通过分期付款的方式完成收购。
2004年4月7日，由何享健等20多位美的集团管理人员和美的股份公司工会共同出资设立的美托投资有限公司成立。美托投资公司注册资本为1036.87万元，法人代表为何享健。其中，美的管理层人员持有的美托投资股份约占美托投资总股本的78％，工会持有剩下22％的股份，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。
2004年4月10日，美托投资以每股2.95元的价格，协议受让了顺德市美的控股有限公司持有的粤美3518万股。由此拉开了美的集团管理层收购的序幕。
通过这次转让，代表管理层的美托投资所持股份占粤美的发行在外股本总额的7.26％，一跃成为粤美的的第三大法人股东。作为粤美的发展的主要功臣，何享健等管理层终于以公开明确的身份走上前台，成为粤美的所有者。
在国外，管理层收购往往采用分期受让公司股权的方式，来逐步增加管理人员的股票所有权，让“金手铐”套住管理人员使其留在公司中。粤美的的探索也是这样的。
2000年12月20日，美的集团的股权发生了比较大的变动，美托投资又与美的控股签订了股权转让协议，美托投资以每股3元的价格受让美的控股7243.033l万股。股权转让完成后，美托投资正式成为美的的第一大股东，所持美的股份上升到22.19％，而美的控股手中还持有2000万股法人股，退居为美的第三大股东。这次股权的变动，使该公司控股权由代表当地地方政府的美的控股逐步转移到美托投资手中。
粤美的的这次股权变动，预示着该公司控股权由代表当地地方政府的美的控股逐步转移到美托投资手中。有关媒体高度评价美的此次产权改革，媒体认为，通过管理层收购，粤美的真正实现了企业所有权与经营权的完整统一，从而为它探索“激励机制”创造了一个有效的操作方式。媒体甚至认为，粤美的在管理层收购方面的成功探索，为我们创造了我国证券市场上“管理层收购”的成功模式--美的模式。