下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
四、审时度势，高瞻远瞩
当今社会是个信息社会，这就需要企业要有时代潮流走向的预知感。审时度势在商战中是一个创造和捕捉战机的谋略。而素有“中国的犹太人”之称的广东商人，他们在特别善于经营的传统中早已养成了“审时度势”的好眼力。在十一届三中全会，改革开放的号召还未落音之际，他们就闻风而动，立潮头于天下，大干特干起来，掀起了一股改革春潮。随着市场经济的蔓延，广东人将这种大局势中的“审时度势”细化到企业经营的每一个细节。
(一)巧用天时拓市场
广东商人清楚地知道商业需要创造性，他们把人类生活的实际需要和自己身边出现的事物和现象联系起来，自然而然地把握市场形势和个人的发展方向。而且对身边市场具有敏锐的洞察力，善于捕捉商机，识别商机，并时常进行市场预测。在市场经济激烈竞争下，广东商人为何能使企业一枝独秀？其中重要的原因之一就是学会了“巧用天时拓市场”。
广州蚊帐厂是一个有着百年历史的老字号。解放后由400个手工业户组成9个蚊帐生产合作社和一家公私合营的工厂。1968年又由10家小厂合并成广州蚊帐厂。广州蚊帐厂在计划经济的束缚下，生产品种单一，固定资产薄弱，几十年如一日。改革开放之后，其体制的缺陷与产品的落后便凸显出来。市场竞争对于单个企业来说既有随时被淘汰出局的残酷一面，又有给企业施展才华的开放一面。面对市场日益激烈的竞争，企业要生存就必须重整旗鼓，“巧用天时拓市场”。
1989年底，广州蚊帐厂派出两种人员，一组是产品设计组，搜集大量顾客对产品改进方面的意见；另一组是销售组，到全国各地探寻与开拓市场。
通过两组人员的市场调查，发现旧式纯棉蚊帐有占据空间大、样式古板单一、沾惹灰尘，不适合现代家庭追求等弊端，同时市场需求量的重点在广西、海南等南部蚊害严重的地方。
于是厂里组织了新产品研制组。几十个日日夜夜的构思、修改、试验，终于研制出新颖的方形和圆形两大系列涤棉蚊帐。
方形产品定名为荷花牌“壁画”蚊帐。这种产品，晚上拉开是一方蚊帐，白天收拢罩上帐套，则变成挂在床头墙上的一幅瑰丽的壁画刺绣工艺品，即使细心者，也难以察觉到墙头的刺绣工艺挂画里竟然藏着一方蚊帐。圆形产品起名为荷花牌“宫灯”蚊帐。这种产品，晚上放下是一顶圆帐，白天收拢升起，则变成一盏雍容华贵的宫灯。1990年2月，国家专利局授予该厂荷花牌蚊帐的专利权。昔日不登大雅之堂的一方蚊帐，在国家知识产权的殿堂里占据了一席之地。
虽然新产品一出来便定位于广州、肇庆等20多家大型商场作为销售点，并设立了许多“荷花”专柜，但是在这个广告盛行的市场经济中要得到消费者的认可，没有广而告知的宣传就会因为无人问津而被冷落在市场的一角。
于是工厂贷款5万元，做了广告。可是即使在蚊帐销售旺季，销售量却十分平淡。诚然，从市场营销的四大组合策略来看，他们可以说“审时度势”地根据市场需求去工作：该厂的产品新而对路、定价合理、销售渠道畅通、促销积极，但是生意仍旧如此萧条。看起来工厂的经营策略仍有不到位的地方。
经过深层次的市场调查发现：“壁画”、“宫灯”蚊帐滞销的关键原因是：广告媒体选择不当，信息传递不佳，很多消费者并未真正了解新产品的特点，仍然有很多人不知道市面上有这样一种产品存在；新产品的价格偏高，必须降低成本，以降低价格来广开销路。
1990年9月21日，广州南方大厦、东山百货大楼等12家大型商场隆重举行90年代荷花牌系列蚊帐展销。广州蚊帐厂全员到展销会上做义务宣传员、服务员。职工们向顾客讲解新型蚊帐的造型、使用和优点，并作了现场示范。他们扣住了消费者求新求美的心理，点燃了他们的购买欲火，也敲开了通往市场的大门。与此同时，电视、报刊、路牌、电车车身，几天之内到处突出宣传着荷花牌“宫灯”、“壁画”蚊帐。在首战告捷之后，善观时变、善于抓顾客心理的蚊帐厂趁势扩大战果。
为了适应市场需求，满足客户希望“物美价廉”的求购力，广州蚊帐厂降低生产成本，并与许多广家进行了专业化协作，先后在花县、阳江、南海和广州郊区兴办了5家分厂，并与4家工厂进行了合资经营。到1990年底，他们在协作中节约加工成本400多万元。其中仅涤棉蚊帐布的热定型工艺加工费就节约160万元；蚊帐的铝合金支架的成本降低65万元。
为了增强产品竞争能力，他们马不停蹄地开发新产品，如宫廷式蚊帐、儿童印花蚊帐、空调蚊帐等，不同系列的蚊帐又有不同规格和型号，很好地适应了不同消费者的需要。
1991年7月，在广州市纺织工业总公司的协调下，经营状况不佳的广州棉织厂被并人广州蚊帐厂，组成荷花纺织装饰实业公司。这一合并起到了优势互补的作用。广州蚊帐厂虽然有名优产品，经营有起色，但厂子老，设备旧，挤在闹市旯旮里，难以发展；而棉织厂虽然无拳头产品，经营亏损，仅要负担的退休工人就有上百人，但拥有先进的进口织造设备和宽敞的厂房，发展潜力大。这种合理的兼并，使“荷花”公司的实力大大增强。兵强粮足的“荷花”公司在产品系列上再造优势，他们以“荷花”名牌商标，生产寝饰系列产品，从蚊帐系列发展到床上成套用品，如高级多用套被、春秋被、床罩被套等。
世界上善于经营的企业，都十分重视利用各种大型的社会活动宣传自己，促进产品的销售。具有战略头脑的黄永新在“荷花”公司刚成立时就考虑着借助大型体育活动来提高企业的社会知名度。在1991年10月，“荷花”公司与广东省体委签订协议，每年承担广东足协10多万元的经费和部分奖金，广东女足被命名为“广东荷花女子足球队”。
协议签订后不久，女子足球甲级联赛就在广东梅县举行，广东荷花女子足球队一路所向披靡，问鼎华夏巾帼，成为全国女子甲级队联赛冠军。荷花女足誉满神州，荷花公司和荷花系列产品也随之名扬中华大地。
随着强大的足球冲击波，荷花系列产品很快占领了全国20多个省市的市场，并受到亿万消费者的一致好评。足球不仅极大地促进了产品销售，而且使荷花公司的职工增强了自豪感、自觉性和进取心。一场“我是‘荷花’人，我与‘荷花’共存亡”的运动在全公司掀起，全厂上下，凝结成一股无坚不摧的力量，驱动着荷花公司这一列车在新世纪中飞奔。
市场经济的变化无穷。众多企业面临着“如何进入市场？怎样占领市场？”等一系列的难题。这也是时刻牵绕在每一位经营者头脑中必答的难题。尤其是市场疲软、商品滞销时期，经营者更期望能有妙策来引导企业走出低谷。而广州蚊帐厂于困境中复生、兴旺的事例告诉我们：只要审时度势，深人市场认真研究，采取积极的对策，创新进取，再困难的营销环境也会一攻而破。
(二)高瞻远瞩谋深远
广东商人坚信一切谋略，都必须顺应时势，合乎潮流。要具有高瞻远瞩的眼光，又需要有细致的分析，分析矛盾，寻找反差。把握了这些大趋势，谋略运筹才有方向，才能主动。
变在人前，超前一步，不断开发出市场需要的新产品，这是广东企业能在市场竞争中立于不败之地，处于领先位置的一个关键因素。
超前一步，要求具有极强的预测能力。这种预测能力，就是“高瞻远瞩”的经营谋略。它不需要企业预测十年之后的事情，只要求预测到下一步的情况。所以超前一步，不管是对企业开发新产品，还是对企业转产，都具有重要的现实意义和价值。
1989年初，和无数同乡一样，29岁的陶国光提着密码箱踏上黄埔滩头，他被封为广东“太阳神”上海经营部经理，当时自我感觉并不太好。因为，当时上海人买滋补品，只知道“人参蜂皇浆”，谁知道广东的本土品牌“太阳神”。况且上海人具有根深蒂固的老大思想，对外地货常持看不起态度。因此在上海如果一家家上门去找经销商，不但不会见效，可能还会给人以“江湖骗子”的印象。于是开始几天，陶国光并不急于一间一间叩开药店经理室的大门，因为他知道，即使有l/10的经理能够开恩，这“太阳神”也只能被塞在货架的角落里。在商战中，没有规模与声势是无法产生经济效益的。对“可口可乐”、“百事可乐”的成功史很有研究的陶国光相信规模效益。
那么如何更恰当、更见效地让有些“固执”的上海人对“太阳神”认可呢？基于种种分析之后，他准备开始一家家跑商店，一块块看广告牌；晚上，再找来一份份上海报刊琢磨，请来一批批上海医药界朋友聊天。终于，他发现了上海医药保健品行业的一个严重缺陷：信息控制不足！在已经纳入市场经济轨道的口服液市场，上海产品的广告投入不会大于3％，尽管当时上海已经有“人参蜂皇浆”，但是上海报纸已经在批评“泥沙俱下的蜂皇浆大潮”了。这对于正在伺机进入上海市场的“太阳神”来说无疑是个绝佳的机会。陶国光发现：他和上海同行在营销策略上所存在的倾斜线很有可能是成功的生命线。
于是“太阳神”尚未在上海商店全面铺开，陶国光已经开始在上海传媒“五大户”(三报两台)的广告部穿梭了，广告包了一个又一个，黄金时间版面广告价再贵他也在所不惜。他要强迫上海人“抵制外货”的思想接受这样一个观念：人参蜂皇浆滥市了，谁来补台？惟我“太阳神”！
铺天盖地的广告日益浩大，然而在市面上却不见其产品。上海药店的经理们看不懂了：“这个广东人钞票没赚，广告铺天盖地的花，怕是疯了？！”
当时广告声势之浩大，给人以“未见其人，先闻其声”的神秘感。使他们对这个突然升起的“太阳神”产生了极大的兴趣。
确实对于当时举债做广告的陶国光来说，稍有不慎，便是人生奋进中的“滑铁卢”，然而广东人对事物的前瞻性与帷幄运筹的魄力使陶国光决定用“大智慧”去赌一把。
为了让广告费取得最大的广告效应，陶国光潜心研究了西方商业社会流行的CI理论，即通过特殊的设计和规划，提供一套完整的、统一的传播系统，强迫消费者接受。
要达到只要在传媒上出现黑色三角顶起红色圆块时，人们就会自然而然地联想起“太阳神”。抑或仅仅出现大面积的白色色块底下压上四条由粗渐细的红色条块，人们就会感觉到“太阳神”的存在。就“太阳神”产品而言，消费者服用一支口服液，就被灌输六次“太阳神”的商标印象，首先是包装盒上，然后是小小的盒封，抽开内盒，塑料底板上有一只，说明书上再加一只，看了瓶贴上的那一只后在铝盖后又有一只，如此反复灌输，使人们在不知不觉中把“太阳神”产品印在脑海中。
工夫不负有心人，1990年，“太阳神”开始走进大上海的名流之列，陶国光在上海至少已创造了5000万元销售额，这使得上海土生土长的“人参蜂皇浆”满街挂出跳楼价。
陶国光抓准了机遇，但是作为广东商人，在利益面前所表现出来的是务实进取的精神。
并不满足的陶国光又把世界著名的美国蓝吉列公司的全位信息控制术移到“太阳神”上。蓝吉列为了推销修面刀片、修面膏，不惜重金在世界系列棒球比赛上大做特做电视广告，即使在与其产品毫不相干的美国小姐竞选上也频频亮相。陶国光则不惜重金，参与上海形形色色、大大小小的社会活动，从流行歌曲专场到时装模特表演，只要是全社会的活动，他都乐意插上一脚。1991年夏天，由他资助的胖墩夏令营还歪打正着为他做了一次免费广告：一个小胖墩在游泳池受伤后诉诸法庭，乐于施助的太阳神公司的大名在报纸的政法新闻里频频亮相。
一个令人怀疑的数字在上海广告界传递，1991年，陶国光的广东太阳神集团究竟赚了多少钱？不过有一点是清楚的，那一年，他以100万美元的巨资买下了连一般外商都不敢问津的豪华型上海爱邦大厦整层楼面。而且这个广东人没忘了在房间的玻璃窗上一枚枚地贴上黑红相间的“太阳神”商标，以给海人灌输那份“天长地久地爱”。
可见，无论是大企业还是小企业，都必然要处于国家的一个大环境中进行经营。因而进行商业经营必须要对“大环境”有一个整体的把握，对其进行调查和分析，否则经营者必然会处于一个短视和盲目的状态之中。正确地预测市场行情，对企业所处的环境进行深入分析，仔细调研，为企业发展提供有利条件和机遇。
五、锐意创新，以变求存
随着改革开放的深入和国际经济一体化，中国在世界经济舞台上扮演着重要的角色，所面临的市场更加广阔，但中小企业在面临新的机遇的同时也面临新的挑战，因为它们不仅要与国内的企业集团进行竞争，更要与国际知名企业同台竞技。在如此多变的大环境下，广东企业利用“创新”这一有利武器，逐渐走上了国际市场的道路。
创新作为企业生命的一个重要要素，它构成企业特有的精神特质。广东省重点发展的大型企业集团之一的格力集团，它打开成功之门并且保持青春长在的那把金钥匙就是--“创新，再创新”。
格力电器不仅打造了一个中国乃至世界的知名品牌，同时对国家和社会也作出了不可磨灭的贡献，并得到了党和政府以及社会各界的广泛赞誉：“格力”商标被授予“中国驰名商标”称号，格力空调先后获得“中国名牌产品”和“国家免检产品”称号；2003年9月，全球著名的投资银行--瑞士信贷第一波士顿对中国1200多家上市公司进行分析，格力电器被评为“中国最具投资价值的12家上市公司”之一，是家电行业中惟一入选的企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”；2004年3月，海关总署在全国公布了首次评定的进出口企业“红名单”，格力电器是空调行业也是最具竞争性行业中惟一上榜的企业；2004年6月，第六届“中国最具发展潜力上市公司50强”揭晓，格力电器名列其中，亦是惟一一家连续六年入选的家电企业；2004年9月，格力电器被授予“国家质量管理卓越企业”’是家电行业中仅有的两家入选企业之一。
追寻格力电器成功的足迹，不难发现，创新是格力电器发展的永恒话题，也是格力电器不断发展壮大的灵魂和核心动力，这其中，包括技术创新和营销创新。
(一)技术创新
在严酷的市场竞争环境下，强大的技术创新能力是企业持续发展的关键。随着物质产品的日益丰富，人们消费的目的已不仅仅是利用产品最基本的功能，而趋向于满足其多样化的消费需求。“求异”“求新”心理在消费过程中表现得日益明显。因此，企业要想在市场上立于不败之地，就不能放弃“创新”这把钥匙。这种求异心理是以一种商机形式表现出来的。在这方面，格力电器做得比较好。我国的家用电器多如繁星，如果不独辟蹊径，出奇创新，要想取得好业绩，真是难上加难。格力集团深深懂得这个商业决窍，因此在空调行业中，长盛不衰。
空调更新换代的周期短，这就要求企业必须具有自己的核心能力。格力把模具生产作为核心能力来培养。整套模具从设计、开发到制造完成，格力电器只需两个半月的时间。强大的技术创新能力，使格力电器的产品总能比同行提前几个月进入市场，抢占先机。也正是出于对这种能力的重视，格力电器从一个年仅生产2万台窗式空调的小厂，迅速成长为国内最大的空调生产基地，年产能力达250万台。仅2000年这一年，格力电器就有200多个新品投放市场。
在空调行业，如果把变频空调视为“皇冠”的话，那么变频多联空调技术则被誉为“皇冠上的明珠”，作为一项国际上最尖端的空调核心技术之一，变频多联技术自问世以来一直被日本企业所掌握和控制。2001年底，格力电器董事长朱江洪带领公司技术团队到日本考察，希望从日本企业中以直接购买或购买相关关键零部件等方式引进这项技术，但日本企业无论如何也不答应将这项自己花了16年才研制出来的核心技术，拱手转让给一家中国企业。这给朱江洪带来巨大的震动。回国后，他决定自主研发这一技术，并立即组织技术攻关小组，仅仅依靠一套从日本带回来的产品说明书，开始了向变频多联技术攻关的历程，一年之后，格力的研发人员终于不负众望，成功研制出具有自主知识产权、成熟的变频多联技术，一举填补了中国空调行业的空白，成为中国企业在核心技术上赶超日本企业的典范。
作为国内空调行业最专业的企业，格力电器多年来视技术创新为企业的生命。2003年底，格力电器投入巨资建成了占地近4万平方米的全球最大的空调研发中心，该中心拥有170多个实验室，培养了一支包括2名日本专家在内的1000多人的技术研发队伍。2004年12月，格力实验室中国首家通过了美国保险商试验室最高等级实验室(UL-CTDP)认可。2005年1月，格力实验室又成为国内首批获得空调测试装置数据比对认定实验室，并取得国家级权威认可第一号证书。格力电器在技术方面的巨大投入，换来了丰硕的成果。1991年至今，格力电器已取得各种专利技术达350多种，在全国的空调行业来说，无论是其规格还是品种，格力空调稳居首位。
加入WTO之后，格力面临着长时间的危机。一方面是外国名牌企业有借WTO卷土重来之势。跨国公司永远不会放弃中国这个大市场。另一方面是中国企业从总体而言缺乏核心技术的创新能力。从竞争激烈的市场经济而言，格力最大的挑战却是源于技术。因为空调行业一直有着严重的“拿来主义”思想，可以说基本上没有核心技术的创新能力。这就要求格力必须加快新产品开发，促进科技成果转化，加快拥有自主知识产权的产品及科研成果。近年来，格力通过不断加大对科研的投入，有针对性地开发新产品，正以“忠诚、友善、勤奋、进取”的企业精神和顽强拼搏的作用应对新的机遇和挑战。
迎合市场是广东商人一贯的经商秘诀。因为他们知道抓住“创新”这把金钥匙，对于企业来说非常重要，无限商机蕴藏其中。因此，企业产品的生命力重点在于“创新”，这种创新需要专注于市场需求的“变异”，从异中求生，从变中求利，他们紧紧把握住“创新”，从中创造有利于企业发展的商机。
(二)营销创新
广东商人善于营销渠道管理，他们的管理目标就是要保证渠道能够始终满足销售的要求，使商品能够在适当的时间、适时的地点出现。那么，如何发挥渠道的功效，使之顺利地将产品运载到终端用户和最终消费者？格力电器运用的区域股份制公司的销售模式开行业之先河，成为业内经典。它独树一帜地创立了一种以资产为纽带，以格力品牌为旗帜的区域股份制销售公司，从体制上重新确立了厂商关系，实现了市场的规范有序，以全新的模式打破了家电业沿袭多年的“受控式代理制”销售模式。
中国内地空调市场，可谓战事纷乱：尤其是近几年，几乎是短兵相接，用“血雨腥风”来形容这个市场是再准确不过了。
纵观空调产业的发展史，上个世纪90年代初的大批牌子今天都没有了，80年代空调四大名牌也一个不剩了。10年前“春兰”是绝对的空调老大，江苏一个厂的产量就等于全国其他厂的总和，但1995年发生了转折，“格力”超过了它。究其原因就是销售战略实施正确的结果。
在空调行业，当今的主流品牌也就四五家。但每年都有新军杀人，说自己是领先品牌，且都有各种认证。很多数据无法确认真伪。即使按生产能力排名，内地厂家的品牌之争也各不相让，直到中国证监会要求各上市公司公布业绩时须说明产值的详细财务数据，多家大厂的数字才逐步清晰。
内地空调行业有三线之分：第一线是海尔、美的、格力等，年产量在200万台左右；二线是科龙、春兰、华凌等，年产量在100万台左右；三线是各家小品牌厂家，产量不等。这是比较科学的排法，但一线的3家中谁是老大。看了2001年年报大家才知道，格力的空调销量是236万台，而海尔的产量是206万台，但空调这一块格力是专做的，产值65亿，比海尔多了8亿元，比美的多了10个亿。为什么格力空调的产值高于其他两家？最为关键的就是其独树一帜的销售战略。
在厂家、经销商、消费者的市场链中，海尔、美的、格力这三大家大厂各有特色。海尔注重消费者，宣传主题和画面都是面对消费者，其观念是“钱在消费者口袋里，不怕经销商不卖，就怕消费者不要”。海尔说将继续关注顾客需求，只打价值战，进一步提高品牌价值，提供最好的服务。
美的则重视厂商和技术，其技术更新快，新品投放速度也快。三家大厂中，美的在价格上有优势，他们对供应商也采取笼络政策，不少新闻因此而出。
而格力在很长一段时间里重视经销商，认为经销商是桥梁，也是惟一的桥梁。卖东西全靠商家的积极性，格力的经销模式不是单纯的代理制，亦非单纯的分公司制，而是由格力公司与当地几家大经销商按比例参股，组成当地的属于格力的二级公司，再控制下层网络。
格力所建立的营销渠道，是由许多层、许多个经销商连接形成的。他们都有着各自独立的利益追求，外界一致传言“格力”的空调有销售法宝。朱江洪说“格力”的营销模式有三招，招招都把经销商放在主导地位。
首先是淡季贴息返利。做空调都有淡旺之季，到了淡季工人放假、工厂停产。但格力想让淡季不淡，就采取第一招：淡季贴息返利，这可以说是格力的独创。在淡季格力给经销商返利，让他们去促销，之后“格力”空调就没有了淡季。现在几乎所有空调厂商都在用这一策略，整个行业已没有淡季停产这一做法了。
其次是补贴经销商。当遇到季节或者其他经销商低价抛货时，格力估计商家在吃大亏，就拿出1.5亿年终补贴格力经销商，虽然当时格力也很困难，但他们仍不遗余力的补贴经销商。
当时“春兰”是大户，但由于没满足经销商的要求，差点连供货会都开不成。在重庆、武汉的会场，一些经销商还贴“小字报”问厂商卖空调亏了怎么办。“春兰”没有给经销商的“逼宫”以满意答复，大量经销商立即倒戈，“春兰”的销售马上缩水。第二年，经销商们拼命做“格力”，不久其销量就超过了“春兰”。
最后，做到市场有人管，价格有条不紊。这也是格力的发明，至今都是独一无二的。中国人好斗，一般厂家都会找2～3个省级代理，让其施展置人于死地的斗法。1997年在湖北，格力的3家代理商也斗价格，直接损害了二级批发商的利益。格力建议3家经销商与格力联合组建湖北格力股份有限公司。
2001年，“安徽格力”和“湖北格力”两家销售公司相继出现“兵变”，业内便怀疑“格力”的营销模式不灵了。朱江洪亲自开车去湖北，迅速重组新的销售股份公司，应对变故。他的低调回应让外界猜测很多，但重新控制市场的力量让同行吃惊，2001年湖北市场增长40％，安徽市场增长60％。
经销商是企业的无价之宝。他们只看重利益，所以一定要保护经销商利益。格力的让利、返利政策让经销商有钱赚，于是“他们打死都会跟着你”。
格力电器之所以能够在短短的十多年间内迅速发展壮大并继续保持行业龙头地位，除了高品质的产品外，主要原因就在于格力电器有一套独特完善的、符合中国市场实际的营销战略，格力营销战略在空调行业被誉为“格力模式”。这些年来，格力电器不断进行营销创新，多次首创了业内沿用至今的营销模式，如“淡季贴息返利”的模式和“年终返利”的模式等：尤其是首创了“区域性销售公司”模式，成为格力空调制胜市场的一大法宝，并引起了经济界、理论界等权威学者的广泛关注，被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”。营销上的屡屡创新，不仅保护了广大消费者的利益，而且得到了各级经销商的欢迎，同时也规范了市场，促进了空调市场的有序、健康发展，最终使格力空调的销售一举超越了竞争对手。
六、循序渐进，放长线钓大鱼
浙江人素有“以小博大”、“从细微处积财富”的特点，而广东商人则是属于“派头”性的一族，对于小功小利不感兴趣，总想钩“大鱼”，而那些“大鱼”却总是在深海之处，为此对“大鱼”感兴趣的广东商人，往往为了能够钩住“大鱼”而将线放长。“放长线钓大鱼”的前提往往是有一套“营造时机”、“塑造形象”等为钓大鱼而日积月累的经营方略。他们一方面循序进，在经商过程中不断对形势进行深入细致分析，作出正确的判断之后，采取相应的经营策略和手段来适应形势的变化；另一方面，他们以实际行动为以后的发展打下坚实的软硬件基础，比如抓质量、塑形象等方方面面。只有这样才能钓到“大鱼”。
15年前，林建明和吴艳芬两夫妇在南海用5000元起家时，也许不会想到今天美思规模化的发展。在国内内衣业的销售总额为60亿时，在未能形成品牌垄断气候的市场课堂上，美思的成绩可以说是交上了一份令人满意的答卷。
客观上说，美思可能不是最好的，但今天我们提起国内内衣品牌，就不能不提到美思这个名字。美思能有今天的成绩，不是因为其具有“做秀”的能力，事实上，她们也没有特别标新立异的举动。优质的产品与别具一格的服务当然是原因之一，但更多的，应该是其观念的成功，是先进经营策略操作的成功。
(一)循序渐进钓大鱼
许多产品在进入市场之初，所用的方法都是通过大量的广告投入，铺天盖地一阵猛轰，然后，消费者知晓了，逐渐认识它了，最后发生购买行为。这种做法没什么不好，但是也没有什么技巧而言。而美思内衣打开国内市场的做法，就显得十分别致，他们没有大动干戈，宣传费用的投入也不多，但效果却很不错。究其原因，就是他们适时机地选择了加盟连锁的销售渠道，以及从市场的细分中实行“低价格卖好产品”的经营战略。
美思企业在1989年就已成立，但直到1999年，才真正开始走品牌路线。相对来说，这个阶段并不短，尽管没有树立自己固定的品牌，美思却以聚沙成塔的功效，建立了良好的网络基础。
由于规模的关系，决定了在走品牌化路程的起步阶段，美思不可能采取大规模的广告轰炸手段，尽管这有可能起到立竿见影的效果。但美思有自己的优势--产品质量稳定，拥有相对固定的客户群，并在全国有了初步的销售网点。
与大多数私营企业一样，美思在经营过程中的摸索也是经历几番波折，才逐渐明朗起来。美思历经了三个阶段：早期主要是放在流通量大的批发市场销售，像广州高第街之类的内衣集散地；中期通过区域代理的形式发展为统一销售模式；现在则主推特许加盟。
很早的时候，美思就看到了加盟连锁的这一步棋。然而她并没有急于求成，而是稳健有序地行进，使其达到水到渠成自然成的佳效。于是当同行业开始步其后尘时，她已完成了先期的市场铺货，并踏上优化与变革的道路。在硝烟弥漫的“内衣大战”中，这块阵地抢先登陆的战略意义显得更加重大。
当时连锁经营的市场对二线品牌来说几乎是一个空白，内衣界被国外大品牌与二线品牌各式“杂牌军”割据一方。一线品牌实力雄厚，二线品牌在大百货卖场与之直接对垒困难重重，但进驻低端市场更是自砸品牌，对树立中高端的产品形象极其不利。利用专卖体系树立品牌，渗透式的发展模式对如美思这样的中型企业来说，能显示出更大的优势，一是相对易于培训与控制；二是统一品牌形象。美思在近两年势头迅速上升，很大程度上得益于在循序渐进中为以后的发展积累了坚实的平台，在合适的时机找到了合适的市场切入点。
当美思看到到国内许多品牌在原材料的选用上其实与外来品牌相差无几，但同样的质量，别人可以卖到300元，而我们的品牌即使比别人便宜两倍都不一定能得到认可时，美思便意识到盲目的低价策略并不能讨好刁钻的顾客，在市场导向时代，消费者决定一切。产品的消费群体是些什么人？她们能承受什么价格？她们认为这个产品能卖个什么价？这是参与竞争前应当优先考虑的问题。
美思的产品定位是中高档次，定价实行“用低价格买好产品”的战略，为竞争对手设下了价格壁垒，从而稳固市场的份额。国内的中端市场拥有大批的消费群，“做国内最好的二线品牌”--在提供优越服务与稳定质量的前提下，扎根终端仍是美思的主要方向。
就目前而言，美思也不乏面向高端市场的产品，如美体内衣系列，美思也逐渐有新开发的产品向高价位渗透。但最终起决定作用的仍是市场的反应，美思作为二线品牌的形象已经深人人心，要想跃居一线品牌并不是一朝一夕可以成就的事情，这个过渡的时间，应该会比较长。
知己知彼，才能百战不殆。面对内衣行业的激烈竞争，美思的态度是明确的--“你要与狼一起竞争，首先要将自己变成一头狼”。未来的发展，一是要坚持品牌的民族化，二是要做到营销的国际化。早在2001年，美思就成立了国际市场部，把国内与国外市场分离操作，并在欧美国家相继做了“美思”商标的注册申请。
对与同业品牌竞争的优势劣势，美思有着清醒的认识。就品牌所具备的内涵而言，国内二线品牌确实没有与国外大品牌“同台唱戏”的能力。在进入国际舞台前，美思就做足准备，避开白热化的竞争层面，努力营造更多的强势，如：
(1)把住设计关。一方面了解国际内衣市场的特点和需求，加强自身的设计能力；另一方面，美思和国外的内衣开发中心洽谈合作意向，营造产品开发互动互补、互为发展的局面。
(2)与国外零售商谋求合作，以渗透式的模式进入国际市场。
(3)完善市场细分。计划于2004年推出针对不同消费层的子品牌，以“美思”这个母品牌带动子品牌的销售。
美思伺机选择了正确而合适的销售网络之后，运用“用低价格买好产品”等战略思路，“放长线，钓大鱼”。
(二)抓住核心引鱼上钩
美思公司迅速崛起的另一个关键因素也在于他们采取了正确的市场营销策略--以消费者为中心的核心战略。
首先是改变人的消费习惯。悉心“引导、培育、定位”，这套放长线钓大鱼、循序渐进的步骤似乎并没有强求你去买他们的产品，然而消费者却习惯在不知不觉中接纳了美思内衣，最后便有意无意的形成了一种消费定位。二是，他们发现内衣市场并不是一个同质市场，不同的消费者对内衣有着不同的需要，这需要可能是品质上的，也可能是心理上的。如果能分别予以满足肯定能促进产品的销售。三是，在将市场细分后，分别实施的营销策略及广告宣传也非常成功。对不常穿戴内衣的人，它的宣传就是极具诱惑的“诱耳”；对经常穿戴者，美思内衣就是其永远的定位……凡如此种，因其针对性颇强而使诱惑力倍增，消费者的购买热潮终于把美思公司的市场占有率推至国内宝座。
中国最大的内衣消费层被认为是刚从无品牌消费过渡到品牌消费的群体，这部分人对质量与价格都有较高的要求，既要达到形体修饰的效果，又要有实惠的价格，不仅质量要过硬，还必须是有一定知名度的品牌。
美思恰好处在这个层次。但如何去让客户认知却是一个长期的过程。美思没有进行铺天盖地的广告轰炸，取之的是细水长流的服务。美思的思路是明晰的：建立一个良好的声誉比赚取短期的利润更重要。产品的开发被认为是最重要的部分，针对不同的消费群体，开发不同定位的产品，让从年轻、时尚到稳重、成熟，各种年龄段的女性，都能找到适合自己风格的产品。
从地区代理转向加盟连锁，美思的工作重心从与地区代理商协调为主转移到终端零售服务上面来。然而，在市场大潮中，真正能够遵循顾客至上的企业，不仅仅为顾客提供了便利，更主要的也是为自身生存的需要。在企业与顾客这种互动网络之中，企业给予顾客的，最终都会回报到自己身上。那么互惠互利便成了营销的主要目的，如何让互惠互利在营销中得到有益而适中的发挥，首先要锁定目标顾客，培育忠实的消费群体，满足消费者需求。
比如一件二线内衣品牌的女性内衣，价位是50～150元不等，而同样的质量，国外品牌可能要卖到200～300元。要让消费者认同一个品牌是困难的，让他们对品牌保持绝对忠实更困难。国外大品牌是有着悠久历史的知名品牌，二线品牌要与之竞争，只能通过自己的优势引起消费者的关注。
吸引高端消费群体更关键的是观念的形成，如果能够让她们认识到，同样的价钱，同样的材料与款式，买一件国外品牌，相当于买二件或三件美思的品牌，她们的消费倾向会倒向美思这边。尝过性价比的甜头，消费者才会慢慢被吸引过来，同时美思自己也可以从薄利多销中得到实惠。
美思的专卖店，总是会选在临街铺面上，或是店中显眼的位置；通过导购员优质的服务，通过“民族与时尚融合”的文化定位，通过传递科普信息，在无形或有形的宣传中，在一系列的公关活动中，树立自己的品牌形象。
于是，美思开始了对导购人员的培训与促销活动。根据不同市场的特点分别制定促销计划，美思设计并执行了多种类型的促销宣传活动。
(1)“以旧换新”活动。顾客拿任何一件旧胸衣过来，再加上9.9、19.9或29.9元，就可以换购相应的优质胸衣。这是一个明显的利用消费心理的例子，却起到了事半功倍的效果。
(2)编印《内衣与健康手册》，介绍内衣穿着常识与保健知识，免费派送给顾客。通过制造立体的、全方位的宣传功势，取得良好的宣传效果。
(3)实施会员制。会员制被认为是培育忠实消费群屡试不爽的一招。美思在全国范围内建立起客户的档案，记录下顾客的身体型号与着装喜好，定期邀请会员参加美思举办的活动与讲座，以人性化的方式维系品牌与消费者之间的关系。
(4)借势造市。在国庆、中秋双节合一的日子，以“美思情，中国结”为主题，推出有浓郁民族风格包装的矫形内衣系列，用“中国结”、喜庆的红灯笼及内衣知识手册构筑富有文化内涵的产品形象。在中国申奥成功、顺利加入WTO、中国足球踢进世界杯、APEC会议召开之时，又推出“秀外慧中，最是女儿红”系列产品，用民族风格剪纸效果的双色花边和刺绣花边，来体现东方女性的韵味与中国民族文化。产品与时势结合，并借此通过广告宣传制造一定的声势。
美思的终端场地设计强调与主题定位的吻合，多元化的推广活动也进一步推进了其品牌的建设。
比如，在一次发布会上，美思强势推出“一帘‘优’梦”、“伊园春色”、“流行式”、“爱的印记”、等系列产品，在中外名模的精彩演绎下，美思内衣那“真女人、最女人”的风情表露无遗。
据设计师介绍，“一帘‘优’梦”系列产品的设计引入欧洲精湛双层贴网刺绣工艺，完美呈现立体、轻透的特点，尽显欧洲贵族式的高雅、时尚与大气。进口高档蕾丝花边的巧妙运用，贴心式人体功能设计，演绎出女性健康、不凡的美丽。
“伊园春色”系列产品的设计灵感来源于高雅的英伦皇室花园，浪漫的色彩、含苞待放的玫瑰印花图案，带给女人一份柔美的心境。超细弹力纤维精织的蕾丝花边，集中型立体裁片设计集中美化胸部曲线，给女性全新的自信。
如此种种，美思将坚持走大众化和精品相结合的路线，在追求内衣的美观、环保、修身与实用上做文章，不断推陈出新，力求为女性提供国际一流的产品，并把美思事业逐步向产业化、多元化、科技化的发展方向稳步推进！
事实上美思内衣以其循序渐进，高瞻远瞩的目光，钓到了市场消费的一条大鱼；确实也以其绚丽多姿赢得了众多女性的青睐，上千家美思专卖网点遍布全国三十多个省、市、自治区、港、澳、台及欧、美、东南亚等国家和地区。发展至今，美思公司已逐渐成为国内内衣行业的风向标。