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市场是千变万化的，要想真正取得成功，并非易事，必须要顺应形势，善于把握变化的趋势。并根据现有形势，改变自己的经营思想，打破思维定势。
广东人在这一方面，又是成功的典范。精明的广东人仔细研究人们的消费心理，根据人们消费心理的变化，致力于心理的满足寻找商机；而且广东人还在服务上下功夫，利用周到的服务来赢取人们的芳心，并不断实现产品的创新，独辟蹊径，一旦发现商机，广东人又发挥他们“敢”和“先”的精神特质。种种经营思维联合并用，广东人想不赚钱都很难。
一、薄利多销，服务周到
国内很多分企业都把精力集中于与同行争夺现实消费者，事实上，这种难度是很大的，在这样的情况下要想把自己的市场占有率提高一个百分点都是相当困难的。随着物质产品的日益丰富，人们消费的目的已不仅仅是利用产品最基本的功能，而是趋向于满足其多样化的消费需求。“求物美价廉”“求异求奇”心理在消费过程中表现得日益明显。为此，经营者如果想要发现商机，就必须要研究放过消费者的需求心理，并千方百计地致力于这种心理的满足，因为这是商机的一种表现形式。然而消费者这种心理需求需要产品经营者的循序“引导”而不是强行“争夺”，使消费者在购物的过程中形成一种比较明了的购物倾向。引导消费者的需求心理，对于商家来说是非常重要的，无限商机蕴于其中，一方面使消费者的需求得到满足，另一方面经营者也达到了盈利的目的。
(一)薄利多销引领消费潮流
随着市场经济竞争的日益激烈，一些灵活的广东企业家避开正面争夺，把精力集中在所在环节的上、下游，当然更重要的是把精力集中在培养潜在的消费者身上。这不失为一种明智的举措。而且，企业的品牌一旦根植于消费者的心中，他们将成为企业品牌的忠实消费者，而且自然而然的会影响周围的一批人。往往给消费者最直观的一种消费理念就是“物美价廉”，为此家电巨头“国美”在一段时期的营销战略中，便选择了以“薄利多销”的方式引导消费者购物，给消费者创造“物美价廉”的实惠。
国美早在创业时期就确立了一条原则，坚持只做零售商，不做中间商，走薄利多销的路子。当时家电业一直是由国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发就可以挣钱。但是国美敏锐地意识到，不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。因此，90年代初，国美提出甩开中间商，搞包销制，承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，便可获得一个折扣点。由于与生产商直接贸易，国美的家电产品成本比其他零售商低了许多，最大的差距甚至可以达到上千元。此后，国美就努力将生产商的优惠政策转化为自身销售上的优势，用价格低廉的商品和优质的服务扩大消费群体。
随着时间的流逝，国美的效益逐步攀升，在业内引领着一波未平、一波又起的彩电价格大战。在2000年，国美率先破了“彩电峰会”的“价格联盟”，不仅逼着价格联盟的盟主--康佳“跳水”，也逼迫着彩电业老大长虹“入了池”，接踵而来的老三、老四不“跳水”不“入池”也不行了。国美击跨彩电最低限价的战果不仅源于它的号召力与实力，而且主要还源于它对市场经验性的把握和自信，源于它独特的经营方式。
国美在其短暂的发展道路上，创造了许多令中国商界振奋的故事。它的营销战略越来越受到各地消费者的欢迎，也正式成为许多商家注目的焦点。国美特有的经营优势主要体现在以下方面。
国美有自己的企业特色，具有明显的业态优势。全国性连锁超市的最大特点就是统购分销，所以降低成本、低价销售是必然的，全国连锁的发展模式也是将来商业企业发展的必然。国美经营的产品零售价普遍低于散户的进价，彩电最多的时候比大商场便宜400～800元。正因为如此，国美在天津、上海拓展业务时虽遭遇商家强力抵制，却赢得消费者的青睐，几个回合就站住了脚。国美“勤进快销，以销定进，注意库存的合理性”，销量越大，进价越低，进价越低，销量越大。总之，薄利多销的经营策略，使国美电器公司赢得了绝大数消费者的青睐，而规模化经营的企业效益和严谨务实的管理，令企业不断地完善售后服务，树立了良好的商誉。
2000年6月9日，康佳、TCL、创维、乐华、海信、熊猫、厦华、西湖、金星等9家彩电企业在深圳举行了“中国彩电企业峰会”。会议达成加强行业自律，制定一个时期内各类彩电产品最低限价、共同遵守、相互监督的合作意向，还确立了当年六、七月份最低零售价。
面对彩电价格峰会的限价作法，国美认为国内彩电年产量4000万台，而全国需求量2000万台，这个缺口就在厂家库存里，厂家为了缓解库存压力，急需货币回笼。从市场环境看，降价是必然的。于是，国美顺应了这种市场潮流，不涨反跌，打响了低价销售的第一枪。国美分析，彩电技术已经从模拟到数字，彩电品种更新换代，已经从普通平面到线平直至超平，而降价以29寸超平为主，主要是解决库存。这部分彩电质量可靠性能过硬，具有降价的基础。因此，没过几天，由北京国美电器挑头，在京津沪三地举行熊猫彩电特价优惠活动，熊猫74厘米超平彩电仅卖1898元，低于彩电峰会限价692元。据称这次降价是为了庆祝国美在北京地区销售上取得70项第一，庆祝天津国美开业一周年和上海5家商城成功开业而举行的一次大型促销活动。
随后，北京王府井百货大楼、成都百货大楼等百货业商家也先后加入彩电降价风潮。以致康佳、长虹两大巨头被迫“跳水”，先后宣布降价20％和50％，最终演变成了新一轮的彩电价格大战。
彩电价格战烽烟散去，国美的总结是三赢：厂家收回货款占领市场；商家扩大了影响；消费者得到实惠，低价买到好彩电。
2000年10月底，北京国美电器与厦华彩电签订了7000台彩电共计1800万元招标采购合同之举又开风气之先。半月内，按照国美要求专门生产的名为“2900GM”型29英寸、34英寸厦华彩电，在国美全国30家连锁商城推出。这种低价位、品质好、功能实用的超大屏彩电备受消费者青睐。上市以来已销售2000多台。此事引起了经济学界关注，称国美此举是“商家做了厂家的主”，是“商业资本的抬头”。时隔不久，国美再度出击，又与索尼电器签订了当时国内家电行业单宗交易额之最的一张集团采购订单，交易额达2564万元。
国美继2000年10月发出彩电大采购，尝到甜头之后，便下定决心在这条道上走出自己的特色，大规模采购额度一再加码。之后，又与我国家电巨头荣事达集团签订了包括洗衣机、电冰箱、电热水器全系列产品在内的8千万订单，创造了国美向单一供应商规模采购的最高纪录。
在2000年11月下旬，国美抛出亿元订单，又一次向国内外彩电厂家发出了彩电招标函，扩大了招标的范围，家电产品涉及彩电、影碟机、白色家电、音响四个大类的十几种产品，包括纯平、大屏幕彩电、空调、冰箱、热水器、微波炉等。此次招标的宗旨是，价格和质量是衡量竞标产品的惟一标准，消费者最欢迎的产品也就是国美要采购的产品。
由国美所倡导的新型营销模式，为厂家在仓储、广告宣传、促销推广等方面节省大笔费用，因此吸引着荣事达变革自己的商业流通渠道。而国美副总经理何炬在谈及与荣事达所签的最大订单时认为，荣事达在2000年新品推出速度较快，其实实在在的质量和服务、实实在在的营销推广工作，使国美电器连锁店的销量与日俱增。它是一位合作愉快而又实力雄厚的伙伴。双方的钟情才促使这次8千万订单出笼。
尝试这样一种新型的厂商合作方式，一方面给厂家带来了更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面也给消费者带来了更多的实惠和利益，国美所追求的目标正是建立这种产、供、销的良性循环。
在经营的过程中，良性的供销循环是向生产商订的货越多，拿到的货就越便宜；拿到的货越便宜，向消费者推出的售价就越低廉；推出的售价越低廉，来买货的消费者也就会越多了。经过不断的经验积累和艰苦奋斗，国美已具备了这样良性循环的销售模式。
国美明确地认识到，急功近利的方式根本形成不了商业规模。要想发展企业，形成规模，就必须摆脱街头小贩式简单的供销形式，建立一种个性化的供销模式，排除中间环节，直接与生产商交易，把市场营销的主动权控制在自己手上。这次主宰家电市场价格战的行动之所以能够成功，其关键的原因也正是因为掌握了这种主动权，能在价格特立独行。从厂家的大批采购得到的特惠进价是它能率先挑起价格战的基础保障，而以低价出售优质产品的实惠又让它赢得了市场竞争中最具影响力的群体--消费者的全力支持与响应。所以，这两点加起来，国美才得以在价格战中胜出。
(二)周到服务博取顾客芳心
在商战中应尽量避免正面冲突，避开竞争，以巧取胜，才是上上策。只要在迎合消费者的心态时善于发现“盲点”，并占据了它，对于这一个企业来说，就是一大片可观的市场。
在现代商品日益个性化的今天，企业本身也应该个性化。因而“攻心”战术成为企业取胜的重要策略。众多的企业已将“攻心战”融于消费者情感之中，依据顾客在购买商品过程中的心理欲望，在各个产品中注入情感内容，使一件件商品都各具魅力，以至拨动顾客心弦，激发消费需求。因此，在发现商机的过程中，产品开发人员应着眼于产品的附加价值，尤其是产品所体现的情感价值。一件平淡无奇的产品，一旦被赋予了某种情感，便会获得大大超过其自身的价值，从而取得新的市场价值。而周到的服务环境亦是提高附加值的重要一环。
国美营销的战略优势除了体现在低价格上之外，如今，还体现在另一个层面上--高服务质量。
“乔迁新居，结婚成家，整套电器都要一样一样选择比较。彩电、冰箱、音响、空调、灶具、洗衣机……什么该买、什么不该买、买哪个牌子、买哪个规格？房子有了，装修完了，购买家电成了眼前最大的难题。”针对消费者，特别是女性消费者谈“电”头痛的现状，以低价著称的国美电器城也打起了服务牌，推出了“成套家电免费上门设计”服务。北京市13区5县的老百姓只要拨打了热线，就可轻松挑选到一套性能价格比最高的家用电器了。
国美家电设计服务采取预约上门的方式。设计师根据每位消费者的不同要求和经济状况，结合房间格局分布、面积、户型等实际情况，需要配置彩电、空调、冰箱、洗衣机、影院、厨卫设备等各类家用电器两件以上的用户，提供包括款式、型号、功能选择、摆放技巧、价位定度等全方位的咨询意见，并提供两套备选方案。享受这些免费服务之后，顾客可以根据国美的家电设计师所提供的“家电设计服务单”上开列的家电商品，到就近的国美电器商城选购，一次性购买还可享受优惠。
据悉，对家电进行量体裁衣式的上门设计，此前只有个别家电厂家推出，但由于品牌选择的单一性，并未被百姓接受。此次国美推出成套家电上门设计服务，无疑是发挥了其商品资源多样化的优势，使繁忙的都市人无须再受买家电的奔波之苦。
在一片送礼促销的情况下，国美倡导：送礼不如送服务，设奖不如设方便。只要从国美买的家电，国美都可以免费送货。虽然国美每个月要为此支出大约30万元的费用。
现在国美电器已建立起一整套完善的服务体系，包括：免费送货，电话回访，顾客资料电脑建档，定期给购买国美产品的顾客一些回报。以及售后跟踪服务等一系列服务措施。
可见，目前的国美已开始从价格战向服务战转移。因为它清楚地知道，商品竞争的穷途末路是互相杀价。但价格的降低是有限的，当价格降到不能再降时，服务水平就会成为经营成败的决定因素。
其实早在彩电价格大战初期，国美人就意识到了这一点，所以当时就加强了对售后服务的倡导。经过这一番转移策略后，国美电器在北京、上海、天津、重庆、成都和河北等地开设的几十家连锁分店，除了占尽价格优势外，还占尽了服务质量的优势。服务战略是一个永恒的战略。据统计，来国美购物的70％是回头客，而他们大部分是由亲友们介绍而来的。1999年，国美电器取得了市场销售40项第一，同时也被北京市消费者协会评为“售后服务信得过单位”。2000年3月份，又被中国消费者协会评为2001年度的“诚信单位”，这些都说明社会对国美的认可和信赖。
进入了2l世纪，似乎谁都明白，价格占市的辉煌时期已经不再，成本降低导致的价格降低是有限度的。从家电产品的营销现象看，一波一波的降价风暴后，许多产品已明显进入了微利时代。由于市场已进入讲服务、讲质量、愿购买的时期。据有识之士分析，家电企业的经营已进入“情感化”时代，谁能赢得用户的情感，谁就能赢得市场占有率。因此经营者站在消费者的角度，提供专业咨询、心理满足、购买方便、使用指导、使用价值跟踪等营销行为，以及为增加商品的使用价值而实行的服务营销就成为进一步深化营销管理的必要。
从用户的角度看，消费者购买的商品，应该是产品与服务的总和。也就是说，用户在购买家电产品时，除了获得看到的、有形的硬件产品外，还应该得到更多的增值内容，即更需要周到、细致、安全、体贴的服务。一份调查显示，当用户接受好的服务，一般会告诉9～12个人，而当用户接受了差的服务则会告诉20个人；如果一家公司能够快速而又令人满意地解决客房投诉，这些用户再次购买该品牌的几率将是82％，否则，91％的人将不会再次购买。消费者满意度提高5％将使企业的利润加倍，一个非常满意的消费者，其品牌忠诚度将6倍于一个满意的消费者。
由此可见，服务对于用户，已经越来越重要。
在用户希望得到怎样的服务方面进行的一项研究表明：在被调查对象中，需要上门服务的占68.4％，电话咨询中心服务的占12.7％、网上服务的占12.2％，800免费电话服务的占4.6％，服务培训则占1.8％。而国美现有的服务体系中，就已具备了这五项中的三项，而且所提供的服务在行业里也是比较超前的。国美首先推出了全市范围内的免费当天送货，当天即买即安装，上门设计等活动；还外加厂商联保和跟踪服务等新的措施，其周全完善的服务程度是一些大商场都难以做到的。国美的这种“走出去”的举措，比较以往的“请进来”的服务方式，无疑在完善家电产品的客户服务体系方面迈出了重要一步，大大加强了商家和消费者之间的联系和依赖。相比之下，仅仅强调质保、促销、赠送等营销内容的企业，对于用户而言，就显得有一些无关痛痒了。
正是国美的这种站在顾客角度，运用顾客满意促进销售的营销思想，使它的营销战略得到了进一步的深化，同时，也是它深人、持久地保持自己品牌优势的基础。
正因如此，挖掘产品的情感价值，为己所用，这是目前的市场形势与消费趋势变化下的一条必由之路。广东商人正是抓住了这一点，所以抓住了一系列的重要商机。
二、先声夺人，以快制胜
在商业竞争中，快速反应，先发制人而抢占先机者，自然掌握了竞争的主动，获得占先优势。这是古今中外商战实践的真知，也是经营的一条重要方略。
围棋对弈时，首先要进行“猜先”，终局时执黑先行者帖目计算输赢。而围棋术语中还有“先手”之说，并有“宁弃数子，不失先手”的定理。这充分表明，在围棋对弈中先手主动，先手便宜，先手优势。
商业竞争中，先发制人而抢占先机者，自然掌握竞争主动权获得占先优势。这是古今中外商战实践的真知，是商场取胜的一个定理，也是经营的一条重要方略。
而在国内商界，出了名的广东人素以“上得快，转得快，变得快”而著称，这是人们对广东商人经商风格的评价，也是广东商人生产、经营成功的秘诀之一。
所谓先声夺人，就是要求经营者要先发制人，抢在竞争对手之前进入市场，占领市场。“动手先机，便利尽沾；行于机后，受制于人。”在市场经济中，只有信息传递快，经营决策快，新产品开发快，服务到位快，才能抢占先机；兵贵神速，只有快，才能赢得时间，抓住良机，并立于不败之地。
1993年3月，TCL集团斥巨资与欧洲一家著名电信企业合作成立了TCL移动通信有限公司，挥师进入国外品牌一统天下的国内移动通信市场。几年过去了，TCL并没有像很多人想像的那样大打价格战和广告战，但它却成了国产手机最具实力的生产厂商之一，为了实现“国产手机行业老大”的宏伟目标，打造国产手机新形象，在几年的卧薪尝胆的发展过程中，TCL移动通信公司总是以“先声夺人”的策略为宗旨采取一系列的营销措施。
在20年的发展中，以彩电为主打产品的TCL集团凭借着超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”“技术领先”等市场拓展新理念，系统地形成了一种全新的经营理念和管理机制，TCL集团以市场为先导，以其先知先觉的敏锐，始终贯穿了一条清晰的设计思想主线--以中国特色的局部技术创新获取技术优势，即坚持自主开发，在局部技术上领先且符合中国人消费特点的新产品，包括产品造型、颜色、技术和功能等方面的技术应用；同时致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立了销售公司或商务代表处，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。
为了营造TCL手机的技术核心竞争力，他们在采用“定位追赶，重点突破，局部创新”的研发策略的同时，也大力引进国内外的科研人才，进行外向型的合作研发模式。使TCL手机在生产技术上有了实质性突破，有的技术甚至超过了洋品牌。比如，他们推出的拥有自主知识产权的TCL999D珍品宝石手机，就有全中文输入、STK功能、智能化服务、独特的闹钟功能、人性化的人机界面、超强的电池容量和稳定的产品性能等，远远超过同类产品。同时TCL凭借遍布全国的营销网络优势，获得占先优势，牢牢占据着彩电市场前三强的地位，并演绎了以小搏大成功切人彩电市场的奇迹。2000年TCL利用其营销网络的优势，推出了冰箱、洗衣机等白色家电产品，当年就实现销售7亿元，并进入了行业前8位。2001年，TCL空调在夏季市场也卖得风风火火。如TCL电话机、电池等产品都在行业内独领风骚，其市场推进速度常常令同行措手不及，使每一位竞争对手都不敢小觑。
由于中国人的掌型一般来说都比欧美人小而薄，为此TCL对手机外观进行大胆设计，特地推出TCL999D折叠式系列机型，这是第一款由中国人自己研制开发的折叠翻盖式手机，大小和重量适中，非常适合中国人的使用。为了使这款手机更加符合人机工程原理，在设计翻盖与主体的角度时，TCL高级设计工程师先后研究了世界各地1000多名男式的脸型，发现亚洲人脸型比欧洲人短，手机翻盖与主体的最佳角度在155度时最合适，这一人性化的结构在TCL手机高层决策者中获得一次性通过并以迅雷之势立即实施。而在TCL999D手机的折叠式面板上镶嵌黄金铭牌以及宝石或钻石，以增强手机的审美价值和文化价值。为了充分满足市场需要，丰富产品线，采用了欧美等国最先进的喷漆涂料并加以改进，使TCL手机色彩从原来市面上仅有的墨黑色、铁灰色和香槟色三种颜色增加到包括幻彩金、玫瑰红、海水蓝、象牙白等在内的数十种色系，使之在观感和质地上，耐看耐磨，经久不褪色。这些细节即使在国外品牌的手机上，在当时来也不多见。TCL就是靠着不断的创新拓进，以其人性化的设计理念，面对珍贵的市场机会，独具慧眼，透彻领悟商机，伺机而动，占尽先机。此举经新闻媒介大加渲染，一下子形成了极大的轰动效应，加之TCL在媒体上强列的广告宣传攻势，更是推波助澜，声势如潮，一举成功。
TCL打造的电子化商务平台无疑在以速度为特征的网络经济时代抢了头彩。TCL苦心经营了近5年的互联网，不但能为产品研发、制造和销售提供及时、准确的信息，而且可以为决策科学化提供依据。“养兵千日，用兵一时”，这正好是TCL出击手机市场的最好武器。现在有一句话，叫“准备好了吗？”TCL可以回答“准备好了”。速度冲击着网络时代，追求的就是效率，就是高增长性。网络时代，人们追求的是创造奇迹，而不是按部就班。TCL集团凭借着连续多年保持着50％以上的经济增长速度，在TCL的快速扩张中，每一位竞争对手都会感到强大的压力。甚至有人说，TCL每进入一个行业，这个行业的人士都会惊呼“狼来了”。
近年，TCL又为自己的营销网络提出了全新定位：用信息技术支撑高效运作的多元化产品快速分销体系。这一定位将信息技术的应用及快速响应提到了举足轻重的地位。当众多家电、商贸企业慑于网络的压力而纷纷采取“触网”行动进行全方位的电子商务活动时，TCL却把自己的商务电子化工作首先选择在销售网络系统推进。早在1997年，TCL就未雨绸缪，投入近亿元开始建立企业内的ERP系统。该系统全面整合了TCL从研发、制造到销售的业务流程。经过几年的实践摸索，2001年8月TCL互联网进销存系统升级至3.0版本。这一系统使TCL的运营效率大大提高，并加快了物流、信息流、资金流的速度，使企业内部人员能真正做到“足不出户而知天下事”。依托以信息流为牵引的营销平台，TCL的配送系统货如轮转，物流速度大大加快，使TCL可将当天生产的产品快速分销到全国近2万家经销商手上。目前，TCL的物流、资金流速度是国内同行中最快的。
由此可见，TCL在经营中，通过努力寻找和捕捉市场空档，乘隙而进，争取领先地位，以其“先发制人、以快制快”的策略抢占先机，从而拼杀出了一条成功之路。
三、独辟蹊径，避热就冷
在广东商人经商的过程中，有许多成功的经营方式，这些方式记录着广东企业的兴与衰。其实，商业经营在本质上是大同的，而所谓的差异只能称之为小异。尤其是在更加细化的市场经济中，企业经营、产品特色等所表现出来的差异更是微乎其微，而正是这些微小的差异明朗化了企业间的竞争优势。任何一种方法都有其应用范围，无论是在产品生产上还是包装设计上，甚至营销方式等方面从求异的角度出发，一定要避免老生常谈，在走“求同”的路子上，而更着重于求异。因此，企业家一定要善于独辟蹊径、避热就冷。
(一)独辟蹊径求发展
随着市场环境被改进的同时，市场内部也因此充满了变数，比如市场竞争的日益激烈、产品的科技化取向等。与之相呼应的，在市场竞争中，同一种产品往往由许多家公司生产，并都在一个市场上角逐，为了取得竞争胜利，公司在努力使产品质优价廉的同时，注重产品大同中“小异”的特色经营，以与众不同的特色来营造优势，从而创立自己的市场空间，这样便能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
从美的集团发展壮大的经历不难看出，其一直保持着健康、稳定、快速的增长，最根本的原因在于它具有强大的市场应变能力，不断的改进自己，每一次改进都以适应市场机制的变化，增强自身适应性为目的。
美的的发展经历了三次大的跨越。1984年，“美的”引进国际先进技术，在国内首倡全塑型电风扇，开创了从金属到全塑电风扇的产品升级的先例，从而实现了从生产成本到市场导向的经营理念升级，产品开发与市场开发并重，顺应了国内市场与国际市场齐头并进的大趋势。
1986年，国内“风扇大战”的硝烟弥漫，产品产量远远高于市场容量，为了将自己的产品卖出去各厂家开始“跳楼”、“出血”、大甩卖，盲目的重复和盲目的价格之争使企业利润大辐度下滑。而“美的”却以极强的自信和高远的发展眼光，放弃了对国内风扇市场的竞争，独辟蹊径的开始将产品销往海外，台地扇出口量高居第一。同时美的将大量精力集中于开发空调，率先争得了未来的国内市场。
到了1999年年底，美的对一墙之隔、稳居微波炉霸主的格兰仕集团提出挑战。携资10亿的“美的”似乎在一夜之间，美的微波炉摆满了全国上下大小柜台，并在短短半年时间就跃进市场销售的前五名。到2001年年底，资金追加至两亿，形成10条生产线、30万台的产量，业绩进入行业前三甲。最让格兰仕惊诧的是，“美的”顺利的与法国汤姆森签订了出口300万台微波炉的合作意向，打破了向来由格兰仕把持的海外市场。对于进入微波炉市场，“美的”称绝非是一时冲动，究竟是什么使“美的”的市场空间在短短时间内迅速扩大？其重要因素主要表现在，市场潜力、技术创新与坚实的研发实力。
美的在进军微波炉行业时，经过全面的市场调查，发现微波炉行业巨大的市场需求前景，同时充分利用其已有的品牌和商业网络优势以及上游供货商对它的支持，加之美的早期广泛的与世界微波炉技术的领头羊--日本东芝公司的密切接触，到后来的全面合作，在技术开发和质量保证方面都处于国际先进水平，使其在同类产品中取得竞争优势。就当年来说在国内家电业最为发达的广东，具有国家级企业技术中心的家电企业只有3家--康佳、TCL，还有一个就是美的。
由此，公司采用先进的日本东芝技术和生产制造工艺，秉承“科技创新、品质致胜”的经营宗旨，立足为消费者提供完美的产品与服务，迅速得到了广大消费者的认可。在公司所有员工的共同努力下，公司迅速发展，2001年市场占有率上升到行业第二。也由此，国内微波炉行业的第一个营养概念、第一次采用变频技术、头一回引用重量传感器这一系列的重大举措都出自“美的”。
“美的”以逆流之势在大同中独辟蹊径的精神，使其的经营战略出奇不意的缕缕见鲜，且愈战愈勇。美的誓言要在消毒柜行业里再次上演一次“独辟蹊径”的壮举。
在消毒柜市场因为降价风波刚刚闹得沸沸扬扬的时候，美的突然扔出一个重磅“炸弹”--宣布全面进入消毒柜行业，并扬言要打造其产品群中的“战斗机”。
这样无定数的决定，如若是一无名小卒做出的，人们很可能断言，其投入是“肉包子打狗有去无回”；而对于经营“大腕”美的来说，却足以吸引人们的目光。看来消毒柜行业再次面临着一轮资源的重新占有和瓜分……
首先，美的认为消毒柜市场所呈现出的是一种“假饱和”状态，利润空间还很大，这从近年来消毒柜打起的价格战可窥一斑。其次，由于风扇、电饭煲、饮水机基本成熟，企业需要寻求新的利润增长点，美的要做的就是增加经营品种，实行相关行业多元化，寻求新的利润增长点，进一步优化企业资源，提高企业综合竞争力。而且由于消毒柜行业的降价风潮吸引了媒体、经销商和消费者的高度关注，这对于美的来说无疑都是很好的消息。
一个成熟的品牌不会因为一时冲动而贸然进入一个新的领域，对消毒柜市场存在的问题：消毒柜市场存在着产品质量良莠不齐、价格过高、创新不够、市场培育欠佳等发展瓶颈，且虽然生产企业众多，但真正能实现大规模生产的并不多。而技术创新、产品质量控制、市场推广、销售渠道建设这几点恰恰是美的长项，所以美的进入是有备而来的。
美的进入消毒柜行业后仍不改英雄本色，一如继往地追求产品差异化设计，产品类型不仅仅是普通的立式，更重要的是将着眼点放在卧式、大型消毒柜等差异化产品上面，美的所设计的产品在日益更新中正成为一股新的潮流，再次立于潮头之端。
可见，“美的”在家电业立于不败之地的根本，还在于拥有竞争优势。家电业的竞争之激烈，很大程度上源于家电业的进入门槛不高，产品的更新换代很快。为此美的的危机感时刻激发着美的人的创新思维。
可见，无论什么公司，要想做活做大，特别是赢得市场，取得超人的成效，就要树立强烈的市场观念和竞争观念，而取得市场竞争胜利的一个可靠办法，就要依靠独辟蹊径，从“大同”中寻求“差异”的经营战略，
(二)差异间隙创优势
在激烈的市场竞争中，广东人善于从同类产品中发现“市场间隙”，通过“市场间隙”消费者心理上无形之中产生了“差异间隙”，再看准后立即行动，这也是广东人经商成功的一个秘诀。
对于市场而言，任何产品都存在一些差异间隙，也就是说仍有一小部分的市场尚未被占领；对于企业而言，要想很好地运用随市而变的差异技巧，就必须先根据自身产品情况，选定能够提升产品优势的一种“差异间隙”，并在此基础上，根据具体的市场行情，及时作出相应的科学合理的调整。通过“广州牙膏厂”的实例，便能说明在“差异间隙”中创优势，是广东企业得以在市场上立足的一条成功的经营战略。
广州牙膏厂是一个在国内有一定知名度的老企业，有好几种曾获国优、部优、省优的名牌牙膏。在计划经济时期，这产品是不愁嫁的“皇帝女儿”。进入20世纪80年代以来，这些产品的销路由旺转平、转滞。工人的效益也随之下降。形势迫使他们要开发新产品。但什么是新产品？新产品必须适应顾客的需要，必须与现有市场上的同类产品相比存在优势。于是他们来一个“老牌改新装”，上一种曾大受消费者欢迎、但已停产多年的老型号牙膏，略加改动便当作新产品推出。结果是消费者不买账，销路平平。1985年，眼看着药物牙膏风靡市场，他们也紧步别人后尘，搞了一种药物牙膏。由于这种牙膏与兄弟厂已打开销路的药物牙膏基本一佯，缺少号召力，因而，这种牙膏仍然挤不进市场。
在一番调查研究之后，他们发现消费者现在对牙膏的要求不仅要有药物和卫生的作用，而且要有香味。这种香味就是一种超前的要求。于是他们认识到自己的产品打不进市场，主要原因是传统复制品只具有药物和卫生的作用，不是有香味的超前创新品。此后，他们在组织研制新产品的过程中，紧紧把握着“差异优势”这一把利器。经过反复的试验，1986年，他们成功研制了一种具有国际香型、内含口洁素、防蛀牙石制剂，在香型、口感和使用功能等方面都比国内传统产品超前的新产品--黑妹牙膏。黑妹牙膏投放市场之时，尽管全国牙膏产大于销，积压严重，牙膏市场竞争异常激烈，但“黑妹”凭着“优势差异”的真功夫，不仅畅销国内市场，而且被外商们一眼看中，出口外销，取得了很好的经济效益。后来黑妹牙膏先后七次荣获国家轻工业部、省、市颁发的优秀新产品和质量奖。人们的称赞是：清新可口，国际香型；黑妹牙膏，洁齿皇后。黑妹牙膏的成功使广州牙膏厂尝到了开发新产品、寻求产品差异间隙的甜头。
此外，企业在产品定价策略方面，也存在着一种心理定价。针对消费者对大的价格差异很敏感。因此，很多零售商在出售具有多种商标、规格和花色的同一类商品时，并不是对每一种商品定一个价格，而是把商品分为若干档，每一档定一个价格，档次之间价格差别较大，而同一档次内的商品售价没有差别。例如，广州某百货商店出售的牙膏，不论何种商标，标价只分为2.90元、2.45元、1.99元、1.39元、0.98元、0.49元等几档，当这种定价作适当幅度的变动时，顾客仍会辨认出档次上的差别而购买原档次的产品。这种定价法，往往吸引消费者购买高档的产品。
顾客的另一种心理就是用价格衡量产品的质量。人们常说的“一分价钱一分货”、“便宜没好货”等，就是这种心理的流露。特别是对质量不容易直观衡量的货品，往往会被人假定为高价产品质量较好。根据这种心理差异，在顾客中具有良好的声望的名牌产品、名厂产品、名店出售的货品，可以制定较高的价格以示其质量与众不同。相反，如果价格定得过低，反而会引起人们的猜疑，起到自贬身价的消极作用。当然如果定价太高，会使顾客难以置信，会失去顾客的信任。
精明的广东商人正是把握了这种高深的定价策略，把握好种种差异尺度的深浅，因此才能利用良好的经营策略永立潮头。