下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
1961年6月，廖创兴银行挤提风潮证实了李嘉诚稳健策略的正确。廖创兴银行由潮籍银行家廖宝珊创建。廖宝珊同时是“西环地产之王”。为了高速发展地产，他几乎将存户存款掏空，投入地产开发，因此引发存户挤提。
这次挤提风潮，令廖宝珊脑溢血猝亡。李嘉诚从自己所尊敬的前辈廖宝珊身上，更加清醒地看到地产与银行业的风险。
他深刻地认识到投机地产与投机股市一样，“一夜暴富”的背后，往往是“一朝破产”。作为地产界的新秀，李嘉诚坚持稳健的步伐。后来，在1965年1月，明德银号又因为投机地产发生挤提宣告破产，全港挤提风潮由此爆发，整个银行业一片凄风惨云。广东信托商业银行轰然倒闭，连实力雄厚的恒生银行也不得不出卖股权给汇丰银行才免遭破产。
靠银行输血的房地产业一落千丈，一派肃杀，地价楼价暴跌。脱身迟缓的炒家，全部断臂折翼，血本无归。地产商、建筑商纷纷破产。
而在这次大危机中，李嘉诚损失甚微。这完全归功于李嘉诚稳健发展的策略。李嘉诚安全地避过了地产大危机，在地产低潮中依然稳步拓展。但是，我们不能因此而说，别的经营方法一无可取。正如李嘉诚不卖楼花，却不能说卖楼花就一定会失败。事实是，卖楼花的做法，在今天的房地产界依然大有其市。正所谓商无定法，条条大路通罗马。卖楼花的始作俑者霍英东今天一样是地产巨头。
关键是我们必须从李嘉诚的做法中吸取有益的启迪。李嘉诚初入地产行业，羽翼未丰，他输不起赔不起，因此他采取不输不赔但资金回笼缓慢、赚头不大（与卖楼相比）的只租不售的稳健发展策略。这也符合李嘉诚与生俱来的一贯性格。
从李嘉诚身上可以看出，在制定经商的战略战术时，应该考虑哪些是符合我们性格特点和实际的做法。
无论做什么事，都要头脑冷静，不能只凭着一时的勇气而忽视了时局方向，该进则进，该退则退。
忠告之八
人才是第一生产力
在竞争激烈的社会中，有一条生存的硬道理：谁占有人才，谁就会成为竞争的胜利者。人才永远是把事业做大的资本，没有人才的企业是没有活力的企业，没有人才的企业是没有竞争力的企业。
1、大胆启用新人才
要使自己的事业不断发展，就少不了各种各样的人才。在事业发展的不同阶段，对人才的要求不尽相同。
创业初始，跟自己辛苦打天下的左右手对事业的发展起到了很大的作用。这些创业的元老们，确实是劳苦功高，功不可没。但等到事业发展以后，这些元老们未必都能紧跟新形势，或能适应不断变化的新形势。
如果要不断地发展事业，就需要一批博学多才的青年才俊，来作为事业的新鲜血液。这样可弥补老臣们胆识、胸襟和见识上的不足。可以推动事业不断前进，适应社会的不断变化。
李嘉诚深谙此理，虽然一直看重那些初期的创业伙伴，但并不一味依赖元老重臣。
有鉴于此，在事业小有成就之后，李嘉诚便决定启用新人。
在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他的引人注目，并非因为他经常抛头露面。实际上，他从事的是幕后工作。此人擅长理财，负责长实集团的财务策划，他处事较为低调，认为自己不是个冲锋陷阵的干将，而是个专业管理人士。
霍建宁毕业于香港名校香港大学，随后赴美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计主任。他利用业余时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证（凭此证可去任何英联邦国家与地区做专业会计师）。
李嘉诚很赏识他的才学，1985年委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。
此时，霍建宁才三十五岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。
霍建宁不仅是长实系四家公司的董事，还是与长实有密切关系的公司如熊谷组（长江地产的重要建筑承包商）、广生行（李嘉诚亲自扶植的商行）、爱美高（长实持有其股份）的董事。
传媒称霍建宁是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。长实集团的重大投资安排、股票发行、银行货款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自去办或参与决策的。
这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈大亏小。
霍建宁本人的收入也很可观，他的年薪和董事袍金，再算上非经常性收入如优惠股票等，年收入可能在1000万港元以上。
人们常说霍氏的点子“物有所值”，他是香港食脑族（靠智慧吃饭）中的大富翁。
霍建宁不仅是长实的智囊，而且还为李嘉诚充当“太傅”的角色，肩负着培育李氏二子李泽楷、李泽钜的职责。
从这里看来，李嘉诚十分重视对专业管理人才的任用，将之视为事业拓展的基石。不但能够不拘一格委以大任，而且给予其相应的收益，以增强其归属感。
在长江公司高级管理层的少壮派中，还有一位名叫周年茂的青年才俊。
周年茂是长实的元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把他当做长实未来的专业人才培养，并把他和其父周千和一道送赴英国专修法律。
当周年茂学成回港后，很自然地就进了长实集团，李嘉诚指定他为长江公司的代言人。
1983年，回港两年的周年茂被升为长实董事，1985年后与其父亲周千和一道擢升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。
有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的庇荫---李嘉诚是个很念旧的人，为感谢老臣子的忠心耿耿，故而“爱屋及乌”。
这话虽有一定的道理，但并不尽然。李嘉诚的确念旧，却不能说周年茂的“高升”是因为李嘉诚对他的关照。其实，最主要的一点，仍然是他自身具备的相应实力，有足够的能力担此重任。
据长实的职员说：“讲那样的话的人，实在是不了解我们老细（板），对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老细一个都不要。年茂年纪虽轻，可是叻仔（有本事的青年）呀。”
周年茂走马上任，任副总经理，是顶替移居加拿大的盛颂声的缺位，负责长实系的地产发展。
周年茂凭着能力上任后，便积极开展工作，落实了茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭利洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的迂回包抄计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。于是，李嘉诚将更大的重任托付于他。
压在周年茂肩上的担子比盛颂声在职的时候还要大，肩负的责任还要多。但他不负众望，努力扎实地工作，得到了公司上下的一致好评。
长实参与政府官地的拍卖，原本由李嘉诚一手包揽，全权掌握，而现在呢？同行和记者经常看到的长实代表，却是周年茂那张文质彬彬的年轻面孔，而李嘉诚那张老面孔则不常见了，只有资金庞大的项目出现时，大家才见到李大超人的尊容。
周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能较好地把握分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最放心的。
现在长实的地产发展有了周年茂，财务策划又有了霍建宁，楼宇销售方面则有一名女将洪小莲。此前这些工作全部都是由李嘉诚一手包办的，每件事都要亲力亲为。
而现在，李嘉诚实现了角色换位，由管事型领导变成了管人型。
从重用周年茂上，可以看出李嘉诚的确很念旧，以至爱屋及乌。不过，更重要的一点是，他看重的是能力而不是背景，以重贤任能为原则。
假设周年茂只是一个扶不起的阿斗，那李嘉诚绝不会如此重用于他。他要报答周千和，办法实在多得很，可以送给他一笔钱，让他去干别的事情，任其去发展，断然不会拿自己的事业开玩笑。
李嘉诚任用俊才，把自己从事无巨细一把抓的初级阶段给释放了出来，得以将主要精力放到了事关全局的重大决策上。
新人才有新思想，高干劲，一个企业要不停地注入新鲜的血液，才能充满活力，才不会干涸。
李嘉诚不是万能的，是人不是神，他不可能事无巨细一个人把长实的事都做了；李嘉诚又是万能的，他是超人，他敢用新人，敢于放权，因此长实事业没有不发达的理由。
2、惟亲是用有损于事业的发展
从企业的创建历史来看，李嘉诚的企业无疑是一种典型的家族性企业，也有人说富不过三代，可李嘉诚偏不信这个邪。作为家族式企业管理者的李嘉诚却采用了一种非家族式的管理模式。他说摈弃家族式管理，而采取将中西方的优点长处揉合在一起的管理机制，这是他事业成功的关键。
李嘉诚常说：“惟亲是用，必损事业。惟亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对外人不信任。”20世纪80年代内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友，要求来李嘉诚的公司做事，遭到他婉拒。现在虽然在长实系有他的亲戚，更有他的老乡，但他们都没因这层关系而获得任何照顾。而且得到李嘉诚重用和擢升的，都是凭着自己的能力，一步步地走向自己理想的岗位的。在长实有能力出众的中国人，也有博学多才的外国管理人士。
李嘉诚重用洋人，是与他大力开拓海外业务分不开的。他曾对记者说：“我并没有想过以雇佣外国人，来表现华人经济实力和华人社会地位的提高。我只是想，集团的利益和工作确确实实需要他们。”
20世纪70年代初，长江公司的工厂分布在北角、柴湾、元朗等处，员工2000余人，管理人员约有200名。
在这些管理人员中，就有不少洋人，而erwin-lessner和panlyone更是李嘉诚的得力助手。
李嘉诚为了彻底从塑胶业脱身，全身心投入地产业，便聘请了美国人erwinleissner任总经理，主管日常事务，而李嘉诚只参加重大事项的决策。其后，长江公司又聘请美国人panlyone为副总经理。
这两位美国人都是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，李嘉诚看中了他们的能力，便大胆地赋予他们实权，而付给他们的薪金，也远高于他们的前任。
到80年代中期，李嘉诚已控有几家老牌英资企业，这些企业中都有不少外籍员工，李嘉诚为了这些企业能够继续平稳发展，并没有解雇原有职员，也没有安插新的领导，继续任用这些企业原有的管理班子。
李嘉诚认为:用洋人管洋人不仅有利于熟悉业务，更有利于相互间的沟通，提高管理效率。而且收购英资公司之后，如果进行排外，势必会使公司出现混乱，陷于停滞或瘫痪的境况。如此一来，经济上势必遭受惨重损失。相反，保持稳定，以夷制夷，则可起到稳定军心、控制局势的作用，能继续保证公司的正常运转。
当然，李嘉诚之所以这样做，还有他更重要的理由。那就是，他从长远考虑，长实集团未来必将走向世界，走上跨国化的发展道路。而这些名牌英资企业，与欧美市场都有着广泛而密切的联系。日后，若用这些洋人打头阵，凭他们在血统、语言、文化等方面的天然优势，在开拓国际市场时，自然会取得事半功倍之效。
出于这种考虑，李嘉诚不但留用原来的外籍员工，还专门聘请了不少外籍高层管理人员。长实董事局副主席麦理思（ceorgemagenus）是英国人，毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总裁，因业务关系与李嘉诚相识。
1979年，麦理思正式加盟长实。此后，长实与香港洋行和境外财团打交道，多由麦理思出面。
李嘉诚非常器重他，这不仅因为他具有英国血统、名校文凭，更因为他是个优秀的经济管理专家。
李嘉诚入主和黄洋行后，麦理思卸职，李嘉诚提升李察信（john-richardson）为行政总裁，自己任董事局主席。
到1983年，李察信与李嘉诚在投资方向上意见难以统一。李察信离职，李嘉诚又雇佣另一位英国人，这就是当初名不见经传，后来声名显赫的马世民（simonmurnray）。
在李嘉诚所用的洋人中，马世民是一个杰出的人物。他是英国人，原名西蒙?默里，1940年生于英国里斯特。1966年来到香港，进入当时最负盛名的怡和洋行工作，并且一干就是14年。他形容自己就像个推销员，墙纸、果仁、钢材、机器、电器等，什么都卖过。事实上，他确实在多种领域经受过许多锻炼。他在怡和洋行很受器重，曾任怡和多家公司的执行董事。70年代后期，他还被派往伦敦大学和美国斯坦福大学，专修经济管理专业课程。
1979年的一天，马世民代表怡和贸易来长实推销冷气机，希望长实在未来的大厦建筑中，能采用怡和经销的冷气系统。
他来到长实总部后，极力要求亲自面见李嘉诚。
平日，身为集团老板的李嘉诚是根本不会过问这类小事的，只需把它交给手下人员去干就行了。但这一次，在对方的强烈要求之下，他还是同意会见一下这位倔犟的“鬼佬”（港人对外国人的俗称）。
结果，这次会面给他俩都留下了非常深刻的印象，并有一种相见恨晚之感。
在交谈中，马世民说：“我属龙，用你们中国人的话说，是龙的儿子。”
李嘉诚也是属龙的，不过他比马世民整整大了12岁。他们交谈的话题很广，马世民显示出了十分广博的学识。李嘉诚对这位新认识的“龙老弟”颇有好感。1980年，40岁的马世民告别打工生涯，自立门户创立了davenham工程顾问公司，其业务主要是承接新加坡的地铁工程。
1982年以后，李嘉诚与和黄行政总裁李察信，在“立足香港”问题上产生了很严重的分歧。李察信执意要离去，于是李嘉诚拉马世民加盟。
马世民一上任，就开始为和黄赚大钱，并辅佐李嘉诚成功地收购了港灯集团。这就是当时最为著名的华资进军英资四大战役（李嘉诚收购和黄、港灯，包玉刚收购九龙仓、会德丰）中的一役。此战的胜利，使李嘉诚更加看重马世民。
李嘉诚确实没有看错人，马世民在长实系，不仅业务能力强，而且他的人品，他的口碑，除了老板李嘉诚，不论曾与马世民共事数月，还是已建立十年八载合作关系的下属，都对他赞不绝口。
马世民的日程表上，从早到晚，排满了大大小小的各种会议，一般人可能根本就吃不消，他却能应付自如。下班后，员工都走完了，他仍留在办公室处理文件，该审批的作出批示，该签上大名的签上大名，每日直到很晚才回家。
下属说，“马头”从不吝惜笑容，他的笑很真诚，因为他性格开朗，待人和善，且从不隐瞒自己的观点。他是个特大集团的总裁，却不像洋大班那样盛气凌人。不论和黄的老员工，或是新进的，哪怕是清洁工，都能与他合得来，毫无拘束，就像处在一个大家庭中一样轻松自在。
他善于听取下属的意见，从不强迫下属去做未形成共识的事。他极少发脾气，他如果觉得批评人的口气重了些，过后必定会向当事人道歉。据一位“挨训”的员工讲，“波士”（老板）道歉的方式很独特，不是一般的口头说说而已，而是买一个花篮送入。因为马世民非常富有人格魅力，因此，长实上上下下都非常爱戴他。
李嘉诚深为看重马世民是其难得的管理才能。1984年，在李嘉诚的安排下，马世民很快坐上了和黄集团第二把交椅，任董事行政总裁，不久又先后出任港灯、嘉宏等公司的董事局主席。
马世民在长实系权高位重，地位仅次于老板李嘉诚，是一个炙手可热的人物。
在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下，留任的各分公司董事长、行政总裁有数十人之多，他们大部分都是英国人。马世民曾把李嘉诚的左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼具中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”
李嘉诚的“以夷制夷”策略，事实证明大获成功。
“任人惟贤，知人善任，即严格要求，又宽厚待人。”香港作家何文翔曾这样评论道，“李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。”
在人才使用和管理上，李嘉诚确实高人一筹。他深知，家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以一世显赫，但很难维持第二代辉煌，更难达到像怡和等一些具有先进管理制度的家族事业的百年兴盛。
当然，西方管理方式也有其不足之处。比如：不像华人经商那样富有人情味；研究和计划十分周密，但决策周期过长，不像华商握一握手，便达成决议。
李嘉诚中西合璧，各采其长。比如一个项目，李嘉诚会周密调查，仔细研究---这是西方的方式。一旦确定，打一个电话或握一握手，就完成决策---这是华商风格。可以想象到，在如今李嘉诚的长实系企业中，已经形成了一个良好的用人制度，而这个制度必将随着企业的发展而坚持下去。所以，不管长实系的未来发展出现什么样的局面，也不管李氏父子未来将有何作为，李氏王朝的兴起与发展已经告诉了人们许多许多。李嘉诚已成为企业家的楷模，21世纪商界将会出现更多的李嘉诚。
一个成大事的人，在用人方面千万不能落入老套。或者因抹不开面子而任用一些毫无专长、学识的侄辈亲友。那样肯定会使自己的事业走向下坡路。李嘉诚的事业能走向人生的顶峰，与他善于用人是密不可分的。
3、指挥千人不如指挥一人
刘邦做了汉朝皇帝后，说过这样一段话：“运筹帷幄，吾不如张良，指挥作战吾不如韩信，保障供给吾不如萧何！为什么我能得天下呢？”其实仔细分析，这恰是刘邦的高明之处：指挥千人不如指挥一人。
打天下如此，治理企业同样如此。按照一般规律，当企业扩大之后，管理人员就会无限膨胀。但是，在李嘉诚的企业中，领导层并不像人们所想象的那么多，而李嘉诚本人也不像人们所想象的那样几乎每天都忙于各类事务。其原因在于，李嘉诚信奉“指挥千人不如指挥一人”的用人哲学。将公司内部的管理制度大大地健全起来了。
具体来说，在李嘉诚的周围，长实的地产发展有周年茂，财务策划有霍建宁，楼宇销售则有女将洪小莲。在长江地产至长江实业的初期，这些工作全由李嘉诚“一脚踢”（一手包揽）。李嘉诚的领导角色，由管事型变为管人型。如商场战场都流行的一句话：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”指挥一人，就是抓某一部门的主要责任人。当然，对集团的重大决策与事务，李嘉诚仍得亲力为之。
李嘉诚是一位成功的企业家，也是世界著名企业家之一。他成功的秘诀之一就是深谙用人之道。创业之初主要靠自己，发展阶段就要靠集体了，怎样用人，用什么人，就成为管理的关键。他发家的三步曲，每一步都能启用不同的人才，而没有一味只用元老重臣，因此才保证了企业常新，不断发展。同时，他还能大胆启用“洋”人，谓之“洋为中用”，如“长实”副主席麦理思，英国人，剑桥大学经济系毕业，1979年加入“长实”；“和黄”董事、总经理马世民，也是英国人，1984年任职；此外，青洲英泥的布禄嘉，以及李氏极其器重的生意伙伴,广生行主席杜辉廉等，都是“洋人”。有人说“李氏集团高层的得力助手，几乎清一色是洋人”。显然，这对管理的规范化和企业化,以及将投资拓展到国际领域，都起了重要作用。
他的左右手还有一个显著特点，那就是普遍都年轻。如“长实”副董事长、经理周年茂、霍建宁任职时不过30多岁，董事洪小莲也40刚出头，就是马世民也刚过50岁，像这样中外兼顾、老中青相结合的领导集体，已经成为李嘉诚内阁的中坚力量，而且正是这种默契，使“长实”、“和黄”这样的大集团，始终保持了迅速做出决定的灵活性和一致性，这对集团的管理是何等重要啊！
我们看到，到20世纪80年代中期，李嘉诚已控有几家老牌英资企业，这些企业有相当部分外籍员工。李嘉诚并不是没有能力直接领导他们，而是集团超常拓展，他的主要职责在于为旗舰领航。最有效的办法，是用洋人管洋人，这样更利于相互间的沟通。还有重要的一点，这些老牌英资企业，与欧美澳有广泛的业务关系，长实集团日后必然要走跨国化道路，启用洋人做“大使”，因为,他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势，所以，更有利于开拓国际市场与进行海外投资。可见，李嘉诚使用外籍人员是他深思熟虑后的结果。
李嘉诚特别积极地适应时代潮流，改变用人策略。这一点也值得学习与借鉴。随着事业的发展，一个人不可能每件事都要自己去管、去干。而任用有才能的下属去分管一些自己力不能及的事，是非常有必要的。这样做，就可省下自己很多时间，来干一些大的事情。把重心放在决策上来。有人说，李嘉诚用人的一大特色是拥有众多的“客卿”，堪称“当代孟尝君”，此言确实不虚。
4、事业发展靠人才
美国《财富》杂志报道李嘉诚“甚为华人中重要的伙伴”，“靠友人合作投资地产和塑胶生意发迹”。李嘉诚自己曾说过：“我做生意一直抱定一个信念，不靠投机取巧。而靠自己的一帮有才能的人。”看一看李嘉诚的创业之路，及其所做所为，恐怕谁也不能说李嘉诚的成功纯属偶然。
李嘉诚由一个身无分文的打工仔成为香港首富，“长江”企业由一间破旧不堪的小厂成为庞大的跨国公司，他的巨大成功离不开“那帮有才能的人”，李嘉诚为企业取名“长江”，就是基于其不择细流，有容乃大。
企业的发展因素众多，其中总有一个关键的因素，在李嘉诚看来，这个因素就是人才的吸引和使用。李嘉诚多次在接受传媒访问时表示，企业能否吸引到足够的人才，将是新经济竞争胜出的关键。对于新经济对传统企业的冲击，他则认为，企业必须更有创造力，要有“逢山开路、遇水搭桥”的精神才能成功。
在回答该如何面对新经济事业挑战的问题时，李嘉诚说，全球化不是一蹴而就，新经济不会只是短暂的现象，而是一个持久的方向。一个国家与民族要孕育少数精英很容易，但要提高整体素质却非常困难，在急速发展的年代中，更要有效地与时间竞赛，不允许有太多反复的尝试。
有人总结说，李嘉诚的成功是因为在他周围聚集了一大批志同道合、才华横溢的商界英才。在长江实业发展具有一定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和发掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识而且组织严密的现代化“内阁”，来配合他苦心经营起来的庞大的李氏王国。面对瞬息万变的环境，必须灵活应变，并积极参与新科技与资讯产业。
李嘉诚认为，新经济未来就像是“星际大战”一样，有传统产业的成分，也有快速变化的科技引导，两者的结合才能使企业走向领先的位置。
企业为了发展就要筹措资金，必须利用金融市场募集资本。不过，如果企业主走错了方向，公司上市后，没有实际业务支持，企业有可能出现泡沫化。发展网络与新经济的事业，一定要有可实现的目标。
在李嘉诚看来，企业的发展，在不同的阶段，企业主扮演的角色不尽相同。而企业主下属的辅佐人才，在不同的阶段，亦不相同。在企业创立之初，企业主最希望有忠心耿耿、忠实苦干的人才。而李嘉诚身边的盛颂声、周千和就是这样的人才，李嘉诚深谙用人之道的结果。
创业阶段是艰苦的，如果没有荣辱与共，风雨同舟的共识，很容易见异思迁。所以创业之初，李嘉诚身体力行，身先士卒，为大家树立榜样。他宁亏自己，不亏大家，使企业富有凝聚力。
当时，盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们兢兢业业，任劳任怨，辅佐李嘉诚创业，是长实劳苦功高的元勋。
周千和回忆道：“那时，大家的薪酬都不高，才百来港纸（港元）上下，条件之艰苦，不是现在的青年仔所能想象的”。“李先生跟我们一样埋头拼命做，大家都没什么话说的”。“李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。”在这段时间，李嘉诚知人善任，任人惟贤，企业获得了较大的发展。
为了适应企业后来的发展，1980年，李嘉诚又提拔盛颂声为董事副总经理；1985年，他又委任周千和为董事副总经理。当时，有人说：“这是很重旧情的李嘉诚给两位老臣子的精神安慰。”其实不然，李嘉诚委以重职又同时委以重任。盛颂声负责长实公司的地产业务；周千和主理长实的股票买卖。
1985年，盛颂声因移民加拿大，才脱离长实集团，李嘉诚和下属为他饯行，使盛氏十分感动。另一名元老周千和仍在长实服务，他的儿子也加入长实，成为长实的骨干。正如李嘉诚所说：“长江实业能扩展到今天的规模，是要归功于属于同仁的鼎力合作和支持。”
由此可见，自创业以来，长实有起有落，但不管怎样，鲜有跳糟者，这不能不说是李嘉诚吸引和使用人才的成功之处。而反观一些事业上没有像李嘉诚般飞黄腾达的富豪，倘若说他们有什么缺失的话，那往往就是不晓得任用人才，以至阻碍了企业的发展。环顾香港的上市公司，虽然很多公司资产不少，但至今始终摆脱不了家族式管理。
5、优化组合“内阁”，是事业发展的动力
在李嘉诚的企业王国中，除了领导层组成的领导内阁以外，还有一个与众不同的人才内阁。而这个人才内阁与领导内阁之间存在着一种相互呼应、相互合作的关系。
李嘉诚在事业逐步发展，缔造商业帝国的过程中，其用人之法也颇有些孟尝君的风范，他以自己的信誉和重用人才的作风吸引了许多“客卿”来为他出谋划策，鼎力相助，甚至不图报酬者也比比皆是。
他虚心坦诚，心胸宽广，不但善用身边的人，而且极会利用外脑的智慧。李嘉诚能有后来的辉煌，“客卿”之功也不能不提。
李嘉诚曾郑重地对记者说：“你们不要老提我，我算什么超人，是大家同心协力的结果。我身边有300员虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。”300员虎将，除李嘉诚的左膀右臂外，便是总部与分公司的负责人，以及在长实系挂职或未挂职的“客卿”。
“客卿”之中，就数大牌律师李业广与当红经纪杜辉廉两人的影响最大。
其中，李业广是“胡关李罗”律师行合伙人之一。李业广还持有英联邦的会计师执照，属于“两栖”专业人士，在业界有着很高的声誉。
人们都说李业广是李嘉诚的“御用律师”。李嘉诚说：“不好这么讲，李业广先生可是行内的顶尖人物，我可没有这个本事一个人把他包下。”
事实上，在当时来说，确实是这么回事。因为当时的李业广身兼香港20多家上市公司董事，而这些公司的市值总和已超过了全港上市公司总额的1/4。
另外，李业广还是许多商界富豪的高参。
其实，李业广并不是那种见钱眼开、谁给的钱多就帮谁的人。虽然一般的大亨很难请得动他，但只要是他敬重的人，没钱他也会鼎力相助。
李嘉诚正是李业广所敬重的人物。因此，长实上市之初，李业广便是首届董事会董事；长实扩张之后，李业广又是长实全系所有上市公司的董事。仅此一点，足见二李的关系非同寻常。
李嘉诚自然是一位彻底的务实派，他邀李业广进董事局，绝对不是拉虎皮做大旗，虚张声势。在香港这片商业领地上，拉名人做企业董事的人比比皆是，这也是可以理解的。但李嘉诚认为这样做没有多大必要，他本人更是不会那样做的。况且，他自己的名气比对方更大。
李嘉诚之所以重用李业广，是因为敬重李业广的博识韬略。长实的不少扩张计划，就是二李“合谋”的杰作。
李业广做事一惯甘处幕后，保持低调。直到1991年，李业广出任香港证券联合交易所董事局主席后，才突然一鸣惊人。因为香港证交所董事局主席的位子可不是人人都能坐的，在他之前任联所交主席的个个都是名满商界、首屈一指的风云人物。
香港报章在介绍联交所新任主席李业广的资格履历时，称他是“胡关李罗”律师行合伙人，长实集团多家上市公司董事……长实在李业广及公众心目中的分量，可见一斑。
《明报》记者在一次采访中问李嘉诚：“您的智囊人物究竟有多少？”李嘉诚说：“有好多吧！凡是跟我合作过，打过交道的人，都是智囊，数都数不清，比如，你们集团的广告公司就是。”
这位记者大感惊奇，不知李嘉诚此话从何而来。
原来，当初李嘉诚在发售新界的高级别墅群时，曾委托《明报》旗下的广告公司做代理商，这家广告公司便派人去别墅现场察看。
广告公司的人见到这些高级别墅已全部落成，确实十分漂亮，颇具欧洲的典雅风格，又不失中式的豪华。然而，美中不足的是，四周的道路还没修好，而且恰好这天下大雨，走起路来泥泞不堪。
李嘉诚这些日子很忙，也没去看过，知道别墅已建成，便打算立刻发售。
广告商到现场查看过之后，向李嘉诚提议：能不能稍迟些日子，等路修好，装修好几幢示范房之后再正式出售？这样不但售得快，售价也可标高。
“对对对！”李嘉诚连忙答道，感激之情，溢于言表，“你们比我更聪明，我入行这么多年，本该想到这一点，结果还是忽略了，多谢你们的提醒，就照你们说的办。”
李嘉诚马上按照广告商的建议去办，效果果然不错。
后来在修建大坑龙华花园时，李嘉诚接受了这一经验教训，在发售前就修好路，还在四周种植上了美丽的花木，楼卖得更是出奇的好。
广采博纳，融合众人的“绝桥”（好主意），这便是李嘉诚超人智慧的源泉。李嘉诚自己不仅善于广采博纳，融合众智，而且也这样要求下属。他说：“决定大事的时候，我就算百分之一百的清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一起研究。因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。
“我很不喜欢人说些无聊的话。开会之前，我会预先几天通知人准备有关资料。到开会时，他们已经预备了所有的问题，而我自己也已准备妥当。所以在大家对答时，不会浪费时间。”
即使是超人和天才，终究也是人，也有力所不及和大意疏忽的事，李嘉诚的超人之处在于他能够以其超人的脑袋集思广益，力求圆满。
人的强大不仅在于提高自身智慧，凝聚众智更重要。如果我们能够总是抱着一颗坦诚谦虚之心，善纳忠言，广采博纳，凡人也可能成为超人。
6、科学、发展、客观的用人原则
在企业发展过程中，不同阶段需要不同的人才，企业发展各个阶段的人要才尽其用，这主要根据企业发展状况来定，其中有一条必不可少的就是，用人就要科学化，专业化。
创业之初，忠心苦干的左右手可以帮助一个人事业有成，但元老重臣并不能跟得上形势。到了某一个阶段，倘若企业家要把事业上再往前跨进一步，他便需要向外招揽人才。一方面是为企业的发展壮大提供足够的人才动力，另一方面用这些各有所长的专门人才弥补元老们的不足。故此，一个企业家需要根据实际情况在不同的时间阶段任用不同的人才。创业伊始，李嘉诚选用忠心耿耿，埋头苦干的人才。宁损自己也不亏员工，留人先留心，使员工具有极大的积极性，从而企业也具有很强的活力。
企业发展壮大后，老员工的知识和业务技能就不能适应企业管理的发展，李嘉诚又适时任用富于开拓精神的青年专门人才。这时候，李嘉诚对公司的事务不再事必躬亲了，而是将自己的工作重心转移到了人事管理上。他用人不拘一格，不管洋人华人，惟才是用，并且采用待人从善的管理方法。李嘉诚的得力助手中就有不少还是外籍人。收购了不少英资企业以后，他又采取“以夷制夷”的招式。
从李嘉诚的用人观念来看，有好多企业常存在着观念错误的倾向，任人惟亲、墨守陈规、固步自封，这些问题依然存在，正是这些问题使企业业绩不佳，甚至亏损、倒闭的重要原因。
由于我们国家长期实行计划经济，因此，传统的计划经济体制下的管理模式和用人方法在许多领导者头脑中根深蒂固，他们固守着老一套管理方法和用人方法，并以此为满足，不敢也不愿意接受西方先进的管理思想和方法，更谈不上吸引国外优秀的管理人才。在用人问题上，他们过分强调人的资历和经验，而忽视了实际能力和水平，忽视了市场经济条件下应该具有的创新意识和开拓精神，忽视了年轻人特有的热情和创造力。因此，使企业失去了旺盛的生命力，落后于时代，落后于社会，最终走向衰亡。这个教训是值得吸取的。
通过对李嘉诚用人观念的研究，我们应该吸取过去的经验教训，以一种科学的、发展的、客观的观点来指导用人。我们知道，任何企业要想发展，都离不开科学的管理，更离不开科学地用人。
李嘉诚的创业之路和用人之道告诉我们，要想取得事业的成功，要想使企业得到发展，关键是要遵循科学化、专业化、年轻化的用人准则。因为只有科学地用人，才能使人尽展其才，更好地发挥人才的作用，才能使企业得到健康的发展。
只有专业化，才能使企业在产品和技术上保持领先，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。也只有年轻化，才能使企业有干劲，有活力，有创造力；才能使企业后继有人，积蓄后劲。
领导者决不能固步自封，抱残守缺，要敢于并且善于接受新思想、新观念、新事物和新方法。要把先进的管理经验和自身的实际相结合，大胆吸引国内外优秀的管理人才充实自己的企业，并且为他们创造良好的工作环境和发展机遇。
要敢于启用年轻的人才，并且放手使用，让他们充分发挥自己的热情、才智和创造力。只有这样，才能使企业常盛、常新，不断发展。
企业的发展因素众多，其中总有一个关键的因素，在李嘉诚看来，这个因素就是人才的吸引和使用。李嘉诚多次在接受传媒访问时表示，企业能否吸引到足够的人才，将是企业生存的关健。