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管理者将计划转化为行动时，需要特别注意决策、沟通、机会（而不是问题）和会议。我将逐一探讨这些问题。
人们在做出一项决策之前需要知道：
●负责执行该决策的人的姓名
●最后期限
●决策将影响哪些人，让这些人可以了解、理解和批准该决策，或者至少不强烈反对该决策
●决策需要告知哪些人，即使他们没有受到该决策的直接影响
由于没有考虑到这些因素，大量的组织决策遇到了麻烦。30年前，我的一个客户在快速增长的日本市场上失去了领先地位，因为该公司在决定与一个新的日本合作伙伴建立合资企业后，从未明确由谁来通知采购代理商，该合作伙伴是以米和公斤而不是英尺
和磅
来定义其产品规格的——也没有人转达这一信息。
事先定好时间对决策定期评估与一开始就谨慎做出决策一样重要。这样一来，一个错误的决策就可以在酿成大错之前得到纠正。这些评估可以针对所有内容进行，从决策的结果到所依据的假设。
对于那些最关键和最困难的决策，也就是关于人员雇用或晋升的决策，这样的评估尤其重要。对人事决策的研究表明，只有1/3是真正成功的，还有1/3说不上好坏，而其余1/3则是失败的，是彻头彻尾的失败。卓有成效的管理者知道这一点，并在6～9个月后核查他们的人事决策结果。如果发现结果不佳，他们的结论不是这个人没有创造绩效，而是自己犯了一个错误。在一个管理良好的企业中，大家都明白，在新职位上失败的人，特别是在晋升之后失败的人，可能不是应该受到指责的那个人。
管理者也应该对组织和同事们负责，对在重要职位上绩效不佳的人不能心慈手软。绩效不佳可能不是员工的错，但即便如此，他们也必须被解职。对于在新职位上失败的人，应该给他们提供回到之前的级别和薪酬的职位上的选择。但一般没有公司会这样做，而这些人往往主动离职了，至少在美国公司是这样。如果提供这样的选择，可以起到很大的作用，可以激励人们放弃安全、舒适的职位，敢冒风险接受新任务。组织要取得绩效，靠的就是员工愿意冒这样的风险。
系统的决策评估也可以成为自我发展的有力工具。管理者将决策的结果与预期进行对照，可以知道自己的长处是什么，需要改进什么，缺乏什么知识或信息。系统的决策评估把他们的偏差展示出来。很多时候，它告诉他们，决策没有产生成果是因为没有把正确的人放在该职位上。把最好的人分配到合适的岗位上，这项工作至关重要，但也尤其艰难，许多管理者都忽略了，部分原因是最好的人已经在忙现有的工作了。系统的决策评估也让管理者看到自己的短处，特别是那些根本就不胜任的领域。在这些领域，聪明的管理者不会做出决策或采取行动。他们委派给别人来做。每个人都有这样的领域，不存在全能的天才管理者。
大多数关于决策的讨论都认为，只有高层管理者才会做出决策，或者只有高层管理者的决策才是重要的。这是一个危险的错误。组织的各个层级都在做决策，首先从个人专业贡献者和一线主管开始。在一个知识型组织中，这些看似低级的决策是极其重要的。知识工作者应该比其他人更了解他们的专业领域（例如税务会计），所以他们的决策可能会对整个公司产生影响。在每个层级，做出好的决策都是一项关键技能。在知识型组织中，这项技能需要被明确地传授给每个人。
卓有成效的管理者要确保他们的行动计划和信息需求都能被理解。具体来说，这意味着他们要与所有同事（上级、下级和同级）分享他们的计划并征求他们的意见。同时，他们让每个人知道他们需要哪些信息来完成工作。从下级到老板的信息流通常是最受关注的。但管理者需要对同级和上级的信息需求给予同样的关注。
由于切斯特·巴纳德（Chester Barnard）1938年的经典著作《经理人员的职能》
（
The Functions of the Executive
），我们都知道组织之所以能维系在一起，靠的是信息，而不是所有权或命令。然而，有太多的管理者表现得好像信息及其流动是信息专家（例如会计）的工作。结果，他们得到了大量不需要也无法使用的数据，但他们需要的信息却很少。解决这个问题的最好方法是，每个管理者都要确定他所需要的信息，提出要求并不断推动，直到他得到这些信息。
优秀的管理者聚焦于机会而不是问题。当然，问题必须得到处理，它们不能被掩盖起来。但问题的解决，无论多么必要，都不会产生成果。它可以防止损害。利用机会则产生成果。
最重要的是，卓有成效的管理者将变化视为机会而不是威胁。他们系统地观察公司内部和外部的变化，并问：“我们如何利用这一变化，使其成为我们企业的一个机会？”具体来说，管理者在下述七种情况下寻找机会：
●在自己的企业、对手企业或行业中出现的意外成功或失败
●在市场、流程、产品或服务中，现有状况和可能状况之间的差距（例如，在19世纪，造纸业只关注每棵树中成为木浆的那10%，而完全忽视了其余90%所具有的可能性，这90%就被浪费了）
●流程、产品或服务的创新，无论是在企业或行业内部的还是外部的
●行业结构和市场结构的变化
●人口统计特征
●心智模式、价值观、认知、心态或意义的变化
●新知识或新技术
卓有成效的管理者确保问题不会压倒机会。在大多数公司，月度管理报告的第一页列出了关键问题。更明智的做法是，把机会列在第一页，把问题留到第二页。除非有真正的灾难，否则在管理会议分析和适当处理机会之前，不要讨论问题。
人事是聚焦机会的另一个重要方面。卓有成效的管理者把最好的人放在把握机会上而不是解决问题上。把人用在把握机会上的一个方法是，要求管理团队的每个成员每6个月准备两份清单——一份是整个企业的机会清单，另一份是整个企业绩效最好的人员名单。讨论后形成两份总清单，并将最佳人员与最佳机会相匹配。顺便说一下，在日本的大企业或政府部门，这样的匹配是人力资源管理的一项主要任务。这种实践成为日本企业的一个关键优势。
在二战期间和此后的几年里，美国最引人注目、最强大的非政府管理者，也可以说是最卓有成效的非政府管理者，不是一个商人，而是枢机主教弗朗西斯·斯佩尔曼（Francis Cardinal Spellman）。他是罗马天主教纽约总教区的负责人，也是几位美国总统的顾问。当斯佩尔曼接手时，该教区已经破产，士气低落。当他的继任者接手时，该教区已在美国天主教会中居领导地位。斯佩尔曼经常说，他白天只有两次独处，每次25分钟：早上起床后在他的私人小教堂做弥撒，晚上睡觉前做晚祷。除此之外，他总是和别人在一起开会，从早餐时与一个天主教组织的会议开始，到晚餐时与另一个组织的会议结束。
高层管理者在缺乏自己的时间上面，并不像一个主要天主教教区的大主教那样极端。但对管理者工作日的每项研究都发现，即使是初级管理者和专业人士，在每个工作日中也有一半以上的时间与他人一起度过，也就是说在开会。只有少数资深研究人员才是例外。即使只和一个人谈话，也算是一种会议。因此，管理者如果要做到卓有成效，就必须让会议富有成效。他们必须确保会议围绕工作进行，而不是随意闲谈。
召开有效会议的关键是事先决定它将是什么样的会议。不同类型的会议需要做不同形式的准备和取得不同的成果。
准备一份声明、公告或新闻稿的会议 。为了使会议富有成效，一个成员必须事先准备一份草案。在会议结束时，一个预先指定的成员负责分发最终定稿。
发布公告的会议——例如，发布关于组织变革公告的会议 。这类会议应该只限于宣布和讨论公告。
由一个成员做报告的会议 。除报告外，不应讨论其他内容。
由几个或所有成员做报告的会议 。要么完全不讨论，要么讨论只限于澄清问题。或者，对于每个人的报告，可以进行简短的讨论，所有与会者都可以提出问题。如果是这样的形式，报告的书面材料应该在会议前早早分发给所有与会者。这种会议应对每个人的报告预先限定时间——例如15分钟内。
对参会管理者进行通知的会议 。管理者应该倾听并提出问题。他应进行总结，但不做陈述。
唯一作用是让参会者与管理者见面的会议 。斯佩尔曼枢机主教的早餐和晚餐会议就是这种类型。没有办法使这些会议富有成效。它们是身处高位的人不得不承受的负担。高层管理者在多大程度上卓有成效，取决于他们在多大程度上防止此类会议侵占他们的工作日。例如，斯佩尔曼在很大程度上是卓有成效的，因为他将此类会议限制在早餐和晚餐时间，并在其工作日的其他时间不开这种会议。
让会议富有成效需要高度自律。它要求管理者确定会议类型，并坚持按相应的要求开会。一旦会议的具体目的达成，就有必要立即终止会议。优秀的管理者不再提出其他问题进行讨论。他们进行总结，然后散会。
良好的后续行动与会议本身一样重要。后续行动的大师是阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan），他是我知道的最卓有成效的企业管理者。斯隆从20世纪20年代到50年代领导通用汽车（General Motors），他每周6个工作日中的大部分时间都在开会——每周有3天参加有固定成员的正式委员会会议，另外3天是与通用汽车个别管理者或一小群管理者开临时会议。在正式会议开始时，斯隆宣布会议的目的。然后他就听着，不做笔记，除了澄清某个令人困惑的问题，很少发言。会议结束时，他总结一下，感谢与会者，然后散会。随后，他立即写一份致某位与会者的简短的备忘录。在备忘录中，他总结了讨论情况和结论，并详细说明了会议决定的每一项工作任务（包括决定就该主题或讨论某个问题举行另一次会议）。他具体说明任务的截止日期和对该任务负责的管理者。他把备忘录的副本发给所有出席会议的人。正是通过这些备忘录（每份都堪称一篇小小的杰作），斯隆使自己成为一个杰出的卓有成效的管理者。
卓有成效的管理者知道，任何特定的会议要么富有成效，要么完全浪费时间。