下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
管理者是行动者，他们管人、理事。在将知识转化为行动之前，知识对管理者来说是无用的。在开始行动之前，管理者需要规划自己的路线。他需要考虑预期的结果、可能的限制、未来的修订、检查点，以及他将如何花费时间。
首先管理者通过提问来定义预期结果：“在未来18个月到2年内，企业应该期望我做出什么贡献？我将承诺什么结果？有什么样的最后期限？”然后，他会考虑行动的限制因素：“这个行动方案是否符合道德？它在组织内部是否可以接受？它是合法的吗？是否符合组织的使命、价值观和政策？”肯定的答案并不能保证该行动会有效。但是，违反这些约束条件肯定会使它既错误又无效。
行动计划是对意图的陈述，而不是承诺。它绝不能成为一种束缚。它应该经常修订，因为每一次成功都会创造新的机会。每一次失败也是如此。商业环境和市场也是如此，企业内部人员的变化更是如此，所有这些变化都要求对计划进行修订。一个书面计划应该预先留出一定的灵活空间。
此外，行动计划还要求建立一个对预期结果进行检查的系统。卓有成效的管理者通常会在他们的行动计划中设置两次这样的检查。第一次检查是在计划期过半时，例如，在9个月的时候。第二次是在结束时，在制订下一个行动计划之前。
最后，行动计划必须成为管理者时间管理的基础。时间是管理者最稀缺和最宝贵的资源。组织（无论政府机构、企业还是非营利组织）本质上都是时间的浪费者。只有让行动计划来决定管理者如何花费时间，它才起到了作用。
据称，拿破仑（Napoleon）说过，没有一场成功的战役是按照计划进行的。然而，拿破仑也对他的每一场战役制订了计划，比之前的任何将军都要细致得多。如果没有行动计划，管理者就会被事件牵着鼻子走。如果没有在事件发生时按计划进行检查，管理者就无法知道哪些事真正重要，哪些只是噪声。