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第一项实践是问“需要做什么？”。请注意，这个问题不是：“我想做什么？”提问必须做什么，并认真对待这个问题，对于管理上的成功至关重要。如果不问这个问题，即使是最有能力的管理者也会变得无效。

当杜鲁门在1945年成为总统时，他很清楚自己想要做什么：完成罗斯福新政的经济和社会改革，这些改革被第二次世界大战（以下简称二战）推迟了。不过，当他问到需要做什么时，杜鲁门意识到，外交事务具有绝对的优先权。于是，在自己的工作日，他首先安排由国务卿和国防部长讲授外交政策。结果，他成为美国有史以来在外交事务方面最卓有成效的总统。他通过马歇尔计划引爆了持续50年的西方经济增长。

同样，当杰克·韦尔奇（Jack Welch）接任通用电气（General Electric）的首席执行官时，他意识到通用电气需要做的不是他想启动的海外扩张，而是砍掉那些无论多么有利可图都无法成为其所在行业第一或第二名的业务。

对“需要做什么？”这个问题的回答，几乎总是包含一个以上的紧急任务。但卓有成效的管理者不会使自己分身。如果可能的话，他们会集中精力完成一项任务。如果他们属于那些在工作中改变节奏从而工作效果最好的人（相当一部分少数人），他们就会选择两项任务。我从来没有遇到过一个管理者在一次处理两项以上的任务时还能保持高效。因此，在提问需要做什么之后，卓有成效的管理者会确定任务优先级并坚持下去。对一个首席执行官来说，优先任务可能是重新定义公司的使命。对一个事业部负责人来说，它可能是重新定义事业部与总部的关系。其他任务，无论多么重要或吸引人，都会被推迟。然而，在完成原来最优先的任务后，管理者会重新设定任务优先级，而不是转到原来清单上的第二项任务。他会问：“现在必须做什么？”这通常会产生新的、不同的优先任务。

有必要再次提到美国最著名的首席执行官。根据杰克·韦尔奇的自传，他每五年都会问自己：“ 现在 需要做什么？”而每一次，他都会提出一个新的、不同的优先任务。

不过，韦尔奇在决定未来五年的工作重点之前，还思考了另一个问题。他问自己，在清单上最重要的两三项任务中，哪一项最适合他自己承担。然后，他集中精力完成这项任务，其他任务则由他授权给别人来完成。卓有成效的管理者试图把注意力集中在他们会做得特别好的工作上。他们知道，如果最高层管理者创造绩效，企业就会创造绩效；否则，企业就不会创造绩效。

卓有成效的管理者的第二项实践（与第一项实践同样重要）是要问：“对企业来说，什么是正确的？”他们不会问这对所有者、股票价格、员工或管理者来说是否正确。当然，他们知道股东、员工和管理者是重要的支持者，这些人必须支持某个决策，或者至少默许这个决策，这个决策才可能有效。他们知道，股票价格不仅对股东很重要，对企业也很重要，因为市盈率决定了资本成本。但他们也知道，一个对企业来说不正确的决策最终对任何利益相关者来说也不会正确。

这第二项实践对家族所有企业或家族经营企业——很多国家的大多数企业——的管理者来说特别重要，尤其是当他们做人事决策时。在成功的家族企业中，只有当一个亲属比同级别的所有非亲属雇员都有明显的优势时，他才会被提拔。例如杜邦（DuPont）公司，在公司作为家族企业经营的早期，所有高层经理人（除了财务总监和律师）都是家族成员。创始人的所有男性后裔都有权在公司获得入门级的工作。只有当一个专门小组判定某家族成员的能力和绩效优于同级别的所有其他雇员时，他才能获得晋升，而这个专门小组主要由非家族经理人组成。英国家族企业J. Lyons & Company（现在是一家大型企业集团的一部分）遵循了这些规则，得以主宰英国的餐饮业和酒店业达一个世纪之久。

问“对企业来说，什么是正确的？”，并不能保证会做出正确的决策。即使是最优秀的管理者也是人，因此容易犯错和产生偏见。但是，不问这个问题几乎可以保证会做出错误的决策。 Lb5toaSNudfkCQuI3Rui6G3KzMRrvkhmxVpHdDaH4YDgC4XpgKOs1yN9ZM4FwGBB