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如果你只读一本关于管理者自我管理的书，那就是这一本，彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）的绝对经典《卓有成效的管理者》。这与你的组织有多大无关，甚至与你是否在管理一个组织也无关。任何一个有责任完成正确的事的人—— 任何人 ，只要他通过设定少数优先事项来管理自己，以实现最大产出——就是一名管理者。
我们当中那些卓有成效的人，每天同样是拥有24小时，但是他们把这些时间用得更好，通常远远好过天赋更高的人。正如德鲁克在本书开篇所说：拥有极高才华的人往往“极其低效”。如果天赋异禀的人都是这样，我们这些芸芸众生还有希望吗？事实上，我们有比希望更好的东西：德鲁克提供给我们的用于修炼的一些实践技巧。
我第一次读到《卓有成效的管理者》，是在30岁出头的时候，那是我成长之旅的一个巨大转折点。我现在再次拿起这本书，发现书中的教导已经根植于我的大脑，几乎变成了我的宗教戒律。德鲁克的某些例子可能不再新鲜，某些措辞也许有些陈旧，但这些洞见永不过时，尽管是他在50多年前写下来的。它们历久弥新，在今天同样有用。我在这里写下我从彼得·德鲁克（有史以来最伟大的管理思想家）和这本书中学到的十堂课，作为大家进入德鲁克思想的一个小小入口。
“一个人能够真正管理他人，这种说法远远没有被充分证明过。”德鲁克写道，“但是一个人总是能够管理自己。”如果你不首先期望自己达成最高水平的绩效，你怎么可能期望别人这样做呢？德鲁克提出了一条组织绩效法则：领导者的绩效与其团队的绩效的比值是个常数。因此，如果你想要提高你周围那些人的平均绩效，你必须首先提高自己的绩效。
德鲁克最引人注目的一个观点是，我们在大多数事情上都是无能的。关键的问题不是如何将无能转化为卓越，而是要问：“一个人能做得非常好的是什么？”这就自然而然地得出一个结论：你的首要责任是确定你 自己 的独特能力 ——你 能做得非常好的地方， 你 真正擅长之事，然后以此为罗盘，指引你的生活和职业。德鲁克大胆宣称：“用人之短，不仅愚蠢，而且不负责任。”德鲁克强调“用人之长”，是否意味着永远不要直面我们（或他人）的短处？是，又不是。这意味着如果你注定要成为一名长跑运动员，就不要试图成为一名橄榄球中线卫球员。同时，如果你的短处直接影响了你充分发挥自己的长处，那么必须解决这个问题。迈克尔·乔丹（Michael Jordan）在其篮球生涯末期，再也不能像年轻时那样，以同样的高度和力量飞向篮筐，因此他开始打造一个自己之前没有的长处——后仰跳投。他消除了影响自己发挥长处的一个关键短处，将他的后仰跳投变成另一项乔丹式必杀技。做你擅长的，而且要越来越擅长；消除短处， 但只是 对长处有影响的短处。
如果你是工具，被放在地球上以发挥作用，那么这个工具如何工作得最好？有些人在晚上工作得好，另一些人则是在上午。有些人通过阅读吸收信息最好，另一些人则通过倾听。有些人整天投入做一件事情做得好，另一些人则在一天中穿插做不同事情做得好。有些人以项目为导向，另一些人则以流程为导向。有些人需要休假，另一些人则盼着假期结束回去工作。有些人喜欢团队作战，另一些人则喜欢独自工作。按照德鲁克的说法，我们习惯于不同的工作方式，就像有人是右撇子而有人是左撇子一样。我很早就发现，自己早上会比下午更有创造力。德鲁克给了我信心，让我可以把早上的时间留出来，作为自己不受打搅的创意时间。按自己的最佳方式工作，这个责任只能你自己承担起来。你越早这样做，你就可以越早开始充分利用自己生命中的岁月，可以越多享受这些岁月累积起来的可能高达数万小时的效果。
德鲁克教导说，要想管理，就要衡量。如果我们不能 准确地 把握时间的去向，怎么可能奢望管理好自己的时间呢？在德鲁克的启发下，我制作了一张电子表格，其中有一个关键指标：每天的创意小时数。我强制自己一年要保持在1000个创意小时以上。这一机制让我坚持创意的“长征”——进行研究、开发概念和写作，尽管出差、管理团队、提供咨询这些负担越来越重。除了计算时间，你还必须让你的时间有价值。德鲁克写道，那些完成大量难事的人士，他们的“秘诀”在于 一次只做一件事 ，他们拒绝让时间在“不起眼的一点一滴”中被浪费掉。这需要一种修炼，将时间整合为不同类型的三大块。第一，为个人的思考创造一个完整的时间段，最好是在一天中最清醒的时候；这些安静的时间可能只有90分钟，但即使是最忙碌的管理者也必须有规律地这样做。第二，为他人和必要之事创造大块的故意未做结构化安排的从容时间。第三，投入地参加重要的会议，特别是利用精心设计的例会来促进对话、辩论和决策；用你的一些思考时间来为会议做准备和跟进的工作。
“我很抱歉给你写了一封长信，因为我没有时间写短信。”这句经常被引用的俏皮话可以用于会议：“我很抱歉把你困在这个漫长的会议中，因为我没有时间准备一个简短的会议。”卓有成效的人士制定了充分利用会议的“配方”，并且坚持应用这些“配方”。就像烤制美味饼干有很多配方一样，好的会议“配方”也有很多种。不过德鲁克强调了两种常见的“成分”：要有明确的目的（“我们为什么要开这个会议？”）和严格的后续行动。那些擅长开会的人，在准备会议上花的时间常常远远多于花在会议本身上的时间。因为准备不充分，不能够把会议开得更短、更好，而浪费别人的时间，就等于偷走别人的一部分生命。尽管我们都必须主持会议，至少是参加会议，但如果会议对工作没用就不应该开；如果会议支配了你的时间，那么你很可能在虚度生命。
我们每天都遭遇各种情况、机会、问题、事件，看起来所有这些都要求我们做决策。行还是不行，去还是不去，买还是卖，进攻还是撤退，接受还是拒绝，答复还是忽视，继续投入还是获利退出，雇用还是辞退。这一切可能让人感觉很混乱，但卓有成效的人士在混乱中找到模式。在德鲁克看来，我们很少面对真正独特的、一次性的决策。而且，任何一个好的决策都有间接成本：它需要争论和辩论，需要时间来反思和聚焦，需要花费精力来确保出色地执行。因此，考虑到这种间接成本，最好放宽视野，做出一些可以应用于大量特定情况的重大的通用决策，找出一种模式——简而言之， 从混乱走向概念 。想想看，这就好比沃伦·巴菲特（Warren Buffett）做投资决策一样。巴菲特学会了忽略绝大多数的可能性，几乎把它们当作背景噪声。他做出了几个重大的决策，其中之一是从以超低价格购买平庸的公司转变为以合适价格购买伟大的“盈利机器”，然后一次又一次地复制这个通用的决策。对德鲁克来说，那些把握了巴菲特的精髓（即“无所作为可以是非常聪明的行为”）的人，远比那些做出数百个决策却没有一以贯之概念的人更加有成效。
我的一位朋友在成为一所顶尖大学的管理委员会主席时，向我提了一个问题：“我怎么才知道我这个工作做得好不好？”我先想了想德鲁克会怎么说，然后回答：“确定对大学未来贡献最大的一件大事，然后像乐队指挥一样来安排实现它。如果你做出了一项与众不同的贡献，我指的是没有你的领导就不会做出的一个关键决策（即使没有人认可你的催化作用），那么你就提供了一项很好的服务。”德鲁克将这一理念应用到自己的咨询工作中。当我问他对客户有什么贡献时，他谦虚地说：“一般来说，我从他们那里学到的东西，多于他们从我这里学到的。”然后，他特意停顿了一下，加上一句话：“当然，在每个项目中，都有一个非常基本的决策，如果没有我，他们做不出来。”请你回答：只有你才能做出的一个非常重要的对世界的贡献，是什么？
有一个不断扩充的待办事项清单，却没有一个清楚的停办事项清单，这是修炼不够。聚焦于优先事项意味着清除杂事。有时，处理堆满问题的盘子，最好的方法是干脆把整个盘子里的东西都扔进垃圾桶，然后把盘子洗干净，重新开始。最重要的是，我们不能因为忙于解决最大的问题，不能因为纠缠于过去的错误，而错失我们最大的机会。把重心从过去转向未来，为明天而创造，总是问自己：“下一步是什么？”然而，当过去的问题喧嚣着吸引我们的注意力时，当我们生活在过去所积累的遗产中时，我们怎么做到这一点呢？德鲁克以一个问题的形式给出了答案，这是他军火库中威力最大的武器之一：你已经在做的某件事情（从事一项生意，雇用一个人，执行一个政策，启动一个项目，等等），如果现在来决策是否 开始 ，你还会开始吗？如果不会，那么你为什么要坚持？
德鲁克最重要的洞见，是组织与生物有机体在一个关键方面很相似：内部体积的增长速度超过其表面积的增长速度。因此，随着组织的发展，越来越多的能量用于管理内部事务，而不是对外部世界做出贡献。将这一点与德鲁克的另一个真理结合起来一起用：在一个关键位置上，一个优秀的人所取得的成就，比把这个位置分给多个良好的人合起来所取得的成就还要大。找到更好的人，把真正重要的事情交给他们做，扩大他们的责任，并且创造条件让他们做好工作。要抵制在车上为特定的个人（特别罕见的天才除外）重新设计座位的诱惑，因为这将不可避免地产生你不需要的座位。
“人越少，规模越小，内部活动越少，”德鲁克写道，“组织就越接近完美。”
在我刚刚36岁的时候，《产业周刊》（ Industry Week ）杂志的主编汤姆·布朗（Tom Brown）不知使了什么招数，得以让德鲁克邀请我到加州克莱蒙特去拜访他。一天，我在斯坦福大学教完课后，点击我的录音电话机，听到了响亮的带有奥地利口音的留言：“我是彼得·德鲁克。”我给他回电话约定时间，问是否应该通过他的助手来安排，他回答说：“我就是自己的秘书。”他的生活很简单，没有工作人员，没有研究助理，没有正式的办公室。他在一所不大的房子的备用卧室里工作，用一台咔嗒咔嗒响的老式打字机打字，打字机摆在与主书桌垂直的一张边桌上。他在自己的客厅里会见那些呼风唤雨的CEO，不过不是坐在办公桌前，而是坐在一张藤椅上。就以这种简简单单的方式，德鲁克成为20世纪最具影响力的管理思想家。
如果标记出我生命中最重要的10天，我与德鲁克第一次会面的那天必然是其中之一。德鲁克致力于解决一个巨大的问题：我们怎样才能使社会变得更具生产力和人性化？他的热情体现了他自己的人性。我和他一见面就体会到了这一点。他打开前门，用两只手握住我的手，说：“柯林斯先生，太高兴见到你了。请到里面来。”他自己的生产力也非常惊人。有一次，我问他，在他的26本书中，哪一本是他最自豪的，当时86岁的德鲁克回答说：“下一本！”之后他又写了10本书。
那天结束时，德鲁克向我抛出了一个挑战。我即将离开斯坦福大学的教员岗位，押注于一条自我创造的道路，这让我有些害怕。“在我看来，你花了太多时间担心自己的生存问题，”德鲁克说，“你的生存大概没什么问题。”他继续说：“你似乎还花了太多精力，考虑如何才能成功。但它是一个错误的问题。”他停顿了一下，然后抛出一句话，像是禅宗大师的一记棒喝：“正确的问题是，如何才能 有用 ！”一位伟大的老师可以在30秒内改变你的生活。
我们每个人都只有一条短暂的生命，所有人都一样，每周只有168小时。它将累积成什么？它将如何改变其他人的生活？它将为世界带来什么不同？彼得·德鲁克（一个没有组织、有一所普通的房子和一张藤椅的人）给我们做出了示范，告诉我们一个卓有成效的人可以做出多大的贡献，也告诉我们不要把影响的大小与组织的大小混为一谈。说到底，他达到了一个老师所能达到的最高境界：他传授的每一个思想，他都做出了榜样，他的拥有惊人的、持久影响力的一生，是他的教诲的活生生的证明。
吉姆·柯林斯
科罗拉多州博尔德市
2016年5月17日