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如果卓有成效是人们与生俱来的天赋，就像他们与生俱来的音乐天赋或绘画眼光一样，那就糟糕了。因为我们知道，在这些领域中，只有少数人天生就有过人的天赋。那样的话，我们不得不尽早找出拥有这种天赋的人来加以培养。但是，这种方式很难为现代社会的管理任务找到足够的人才。事实上，如果卓有成效是一种天赋，我们目前的文明将非常脆弱，甚至是无法维持的。作为一个由大型组织构成的文明，它依赖于能够大量供应卓有成效的管理者。
然而，如果卓有成效可以被学会，问题就出现了：它的要素是什么？一个人需要学习什么？是什么类型的学习？它是可以系统地通过概念来学习的一种知识吗？还是可以像学徒那样学习的一种技能？还是一个人通过反复做同样一些基本的事情来学习的一种实践？
我问这些问题已经有好多年了。作为顾问，我与许多组织的管理者一起工作。卓有成效对我来说在两个方面是至关重要的。首先，根据定义，一个顾问除了知识以外是没有其他权威的，他自己必须是卓有成效的，否则他就什么都不是。其次，最卓有成效的顾问是依靠客户组织内的人员来完成工作的。因此，这些人员是否卓有成效，最终决定了顾问能否做出贡献并取得成果，或者他是否纯粹是“成本中心”，或者充其量是一个宫廷小丑
。
我很快就知道，不存在“卓有成效的人格特质”。
我所见过的卓有成效的管理者，他们在气质和能力方面，在做什么和如何做方面，在个性、知识、兴趣方面——事实上，在区分人类的几乎所有方面——都有很大差异。他们所有的共同点，就是有能力完成正确的事情。
在我所认识和共过事的卓有成效的管理者中，有人外向，有人孤僻，还有人害羞到了病态的地步。有人离经叛道，有人守旧古板。有人胖，有人瘦。有人成天忧心忡忡，有人则成天轻轻松松。有人喜欢喝酒，有人滴酒不沾。有人魅力四射、热情洋溢，有人则死气沉沉。有人符合流行的“领袖”概念，有人则平淡无奇，在人群中不会引起注意。有人是饱学之士，有人则几乎不识字。有人兴趣广泛，有人则除了自己的专业领域之外几乎一无所知，也漠不关心。有人以自我为中心（即使算不上是自私），有人则宅心仁厚、慷慨大方。有人只为工作而活，有人则把主要兴趣放在工作之外——在社区工作中、在教会中、在研究中国诗歌或现代音乐上。在我遇到的卓有成效的管理者中，有人使用逻辑和分析，有人则主要依靠感知和直觉。有人很容易做出决策，有人则在每次行动前都要经过一番煎熬。
换句话说，卓有成效的管理者彼此之间大不相同，就像医生、高中教师或小提琴家彼此之间大不相同一样。卓有成效的管理者和无效管理者一样，每个人之间都有很大区别，他们和无效管理者不能以类型、个性和天资来加以区分。
所有这些卓有成效的管理者的共同点是一些实践——无论他们拥有什么，也无论他们是什么样的人，这些实践使之卓有成效。无论卓有成效的管理者是在企业还是在政府机构工作，是医院的管理者，还是大学里的院长，这些实践都是相同的。
无论一个人的智力、勤奋程度、想象力或知识水平有多高，如果不遵循这些实践，那就成为不了卓有成效的管理者。
换句话说，卓有成效是一种习惯，也就是多项实践的组合。实践总是可以被学会的。实践看起来很简单，即使是7岁的孩子也不难理解一项实践，但我们不要因此而被误导。实践总是极难做好的。它们必须被习得，就像我们都学习乘法表一样。也就是说， 不厌其烦地 重复，直到“6×6=36”成为不假思索、条件反射和根深蒂固的习惯。实践是通过练习、练习再练习来学会的。
当我还是个小男孩的时候，我年老的钢琴老师气急败坏地对我说过一句话，适用于每一项实践。“你永远不会像阿图尔·施奈贝尔（Arthur Schnabel）那样弹好莫扎特（Mozart）的曲子，但你没有理由不应该像他那样弹好你的音阶。”这位钢琴老师当时忘了补充的是（可能是因为这对她来说显而易见）：即使是伟大的钢琴家也不可能弹好莫扎特的曲子，除非他们练习音阶，并不断地练习。
换句话说，具有正常禀赋的人没有理由不通过实践来获得胜任力。他可能成不了大师，因为那可能要求他有特殊的天赋。但卓有成效需要的只是胜任力，需要的是弹好“音阶”的能力。
要想成为一个卓有成效的管理者，就不得不学会下面这五项基本实践——五个思维习惯。
1.卓有成效的管理者知道他们的时间都去哪儿了。他们会系统地管理自己能掌控的那一点点时间。
2.卓有成效的管理者专注于外部贡献。他们把自己的努力放在成果上，而不是放在工作上。他们从这样的问题开始：“我被期待取得什么成果？”而不是从要做的工作开始，更不是从要用的技术和工具开始。
3.卓有成效的管理者用人之长，包括他们自己的长处，他们的上司、同事和下属的长处，以及情境提供的长处（也就是“他们能做什么”）。他们不会用人之短。他们不会从自己没有能力做的事情开始。
4.卓有成效的管理者聚焦于少数几个主要领域，在这些领域中，卓越的表现将产生出色的成果。他们强迫自己确定优先事项，并聚焦于此。他们知道，他们别无选择，只能要事优先，而次要的事则根本不做，否则就会一事无成。
5.最后，卓有成效的管理者做出有效的决策。他们知道，这首先是一个按照正确顺序采取正确步骤的系统问题。他们知道，卓有成效的决策总是基于“不同的意见”，而不是基于“对事实的共识”的判断。他们也知道，快速做许多决策意味着会做出错误的决策。真正需要的决策为数不多，但至关重要。如果战略不正确，战术再炫目也没有用。
这些都是管理者卓有成效的要素，也就是本书的主题。
[1] 这一点在所有研究中都得到了体现，尤其是在三部实证性著作中：弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）与B.毛瑟（B. Mauser）和B.斯奈德曼（B. Snyderman）合著的《工作动机》（ The Motivation to Work ）（纽约：威利出版社，1959年出版）；戴维·C.麦克莱兰（David C. McClelland）的《成就社会》（ The Achieving Society ）（新泽西州普林斯顿：Van Nostrand出版公司，1961年出版）；弗雷德里克·赫茨伯格的《工作与人性》（ Work and the Nature of Man ）（克利夫兰：世界出版公司，1966年出版）。
[2] 关于这一点，参见我的《为成果而管理》（ Managing for Results ）一书，特别是第2章。
[3] 这一点在苏内·卡尔松（Sune Carlson）的《管理者行为》（ Executive Behavior ）一书（斯德哥尔摩：Strombergs出版公司，1951年出版）中得到了明确的体现。这本书研究了大型公司的高层管理者，真实记录了高层管理者的时间使用情况。在卡尔松教授的这项研究中，即使是最卓有成效的管理者，也发现他们的大部分时间都被他人的要求所占用，或者用于其他目的，而这对他们的卓有成效几乎没有任何助益。事实上，也许管理者被定义为通常没有自己时间的人会更为恰当，因为他们的时间总是被别人的重要事项所抢占。