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管理者的现实状况既要求他做到卓有成效，又使之极难实现卓有成效。事实上，除非管理者很努力去实现，否则现实状况将使他们一事无成。
看一看一个组织 外 的知识工作者的现实状况，就会发现问题所在。一个医生大体上不存在卓有成效的问题。走进他办公室的病人带来了使医生的知识产生成效的一切因素。和病人在一起的时候，医生通常可以全身心地投入到病人身上。他可以将干扰降到最低。医生应该做出的贡献是明确的。什么是重要的，什么是不重要的，是由病人的疾病决定的。病人的抱怨决定了医生的优先事项。目标、目的已经给出：使病人恢复健康，或至少使他更舒适。医生们并不以其组织自己、组织工作的能力而闻名，但他们中很少有人在卓有成效方面遇到困难。
组织中的管理者处于完全不同的地位。在他的状况中有四大现实，他基本上无法控制。每一个现实都根深蒂固地存在于组织和管理者的日常工作中。他别无选择，只能“与不可避免的现实合作”。但是这些现实中的每一个都给他带来了压力，使他无法取得成果和绩效。
1.管理者的时间往往属于其他所有人。如果人们试图从运营上（即通过他的活动）定义“管理者”，就不得不把他定义为组织的囚徒。每个人都可以占用他的时间，而且每个人都这样做。任何一个管理者对此似乎都无能为力。他往往不能像医生那样，把头伸到门外，对护士说：“我在接下来的半小时内不会见任何人。”即便他这样说了，也许就在这个时候，他的电话响了，他必须与公司最好的客户或市政府的高级官员或他的老板通话，接下来的半小时就这样溜走了。 [3]
2.除非采取积极行动，改变生活和工作在其中的现实，否则管理者就会被迫不停地干“运营”层面的事情。
在美国，人们常常抱怨，尽管公司总裁或任何其他高层人士现在负责整个企业，应该把时间用于引领企业发展方向，但是他们仍然继续管理市场营销或工厂。这有时被归咎于这样一个事实：美国的管理者们通常都是从职能部门和运营部门逐渐成长起来的，当他们走上全面管理工作岗位时，难以摒弃自己的聚焦于“运营”的老习惯。但是，在那些职业阶梯相当不同的国家，也可以听到完全相同的抱怨。例如，在日耳曼语国家，高层管理者通常从总部的秘书处晋升而来，那里的人一直是作为“通才”开展工作的。然而，在德国、瑞典或荷兰的公司中，高层管理者因管理“运营”活动而受到的批评与美国的一样多。当我们审视各个组织时，这种倾向也不仅仅局限于高层，它充斥着整个管理者队伍。这种“运营”倾向一定另有其原因，而不是来自职业阶梯，更不是来自人性中的反常因素。
根本问题在于管理者面临的现实。除非他采取经过深思熟虑的行动来改变它，否则将遭遇“事件流”（即各种事件接踵而来），从而决定他关心什么、做什么。
医生可以随事件流而行动。当病人进来时，医生会抬头说：“你今天为什么来这里？”希望病人能告诉他相关的情况。病人说：“医生，我睡不着。过去三周我一直无法入睡。”他是在告诉医生什么方面是优先的。即使医生在仔细检查后确定，失眠只是表面症状，背后还有更根本的病情，他也会先采取措施帮助病人在接下来的几个晚上睡好觉。
但事件本身却很少告诉管理者任何情况，更不用说真正的问题了。对医生来说，病人的抱怨是核心，因为它是病人关注的核心。管理者关注的是一个更为复杂的世界。事件本身并不会告诉你哪些事件很重要，哪些事件只是分散人的注意力的。病人的叙述是医生诊断的线索，在这个意义上，这些事件甚至连症状都不是。
如果管理者被事件流所左右，让事件决定自己的工作分配，他就会把自己浪费在“运营”活动上。他可能很优秀，但是知识和能力就被浪费了，并没有取得任何成效。管理者需要有标准来确定哪些事情是真正重要的，是自己为了做出贡献和取得成果而需要真正投身其中的。在事件流中是找不到这样的标准的。
3.第三个将管理者推向无效的现实是，他身处一个 组织 之内。这意味着，只有当其他人利用他的贡献时，他才是卓有成效的。组织是放大个人长处的工具。组织利用个人的知识，将其作为其他知识工作者的资源、动力和愿景。知识工作者很难步调一致，这正是因为他们是知识工作者，每个人都有自己的技能和关注点。一个人可能对税务会计或细菌学感兴趣，或者对培训和发展市政府未来的主要行政官员感兴趣。但隔壁的人却对成本会计的细枝末节、医院经济学或城市宪章的法律问题感兴趣。每个人都必须能够利用其他人的成果。
对一个管理者的卓有成效最重要的人，往往不是他直接控制的下属，而是其他领域的人，对组织而言就是其他部门的人（即“旁系人士”），或者是他的上司。除非管理者去接触这些人，能够使他的贡献对他们和他们的工作有效，否则他根本就没有做到卓有成效。
4.最后，管理者身处一个组织 之内 。
每一位管理者，无论他的组织是企业还是研究实验室，是政府机构、大型大学还是军队，都以为内部（即组织本身）就是跟自己密切相关的、近在眼前的现实。就算他看外部，也只是通过厚厚的镜片在看，看到的外部世界是扭曲的。通常，他看到的内容甚至不是第一手资料，而是通过组织的某种报告过滤器接收的，也就是说，接收到的内容是预先消化过的、高度抽象过的，已经应用组织的标准判断过哪些外部现实是重要的。
但组织是一个抽象的概念。在数学上，它必须被表示为一个点，也就是说，既没有大小也没有延伸。与所处的现实环境相比，即使是最大的组织，也是“不真实的”。
更具体地说就是，组织内部没有成果。所有的成果都在外部。例如，唯一的商业成果是由某个顾客带来的，他愿意用自己的购买力换取企业的产品或服务，从而将企业的成本和努力转化为收入和利润。这个顾客的购买决定，也许是作为一个顾客，基于供给与需求的市场考虑而做出的，也许是作为一个管制供给与需求的政府，基于基本上是非经济的价值偏好而做出的。不管是哪种情况，购买决策者均在企业外部，而非内部。
同样，医院的成果只在病人身上产生。但病人不是医院组织的成员。对病人来说，只有当他待在医院里时，医院才是“真实的”。他最大的愿望是尽可能快地回到“非医院”的世界。
组织内部发生的任何事情都是努力和成本。我们常常谈到企业中的“利润中心”，那只是说起来好听而已。这里只有“努力”中心。一个组织为产出成果而需要做的事情越少越好。需要10万名员工来生产市场需要的汽车或钢铁，本质上是工程上的严重缺陷。人越少，规模越小，内部活动越少，组织就越接近完美，因为组织存在的唯一理由是：为外部环境服务。
这个外部环境，这个作为真正现实的环境，远远不是从内部就能有效控制的。最多可以说结果是共同决定的，例如，战争的结局是双方军队行动和决策的结果导致的。在企业中，可以尝试通过促销和广告来塑造客户的偏好和价值观。然而，除了在战时经济那样商品极端短缺的情况下，客户仍然有最终的决定权和有效的否决权。可是，管理者看在眼里的往往只是组织内部，因为其近在眼前。与内部的关系和接触，内部的问题和挑战，内部的交锋与八卦，每时每刻他都眼有所见，心有所动。除非他做出特别的努力来直接接触外部现实，否则他将变得越来越专注于内部。他在组织中的地位越高，他的注意力就越会被内部的问题和挑战所吸引，而不是被外部事件所吸引。
■一个组织是社会的产物，与一个生物有机体截然不同。然而，支配动植物结构和大小的法则也支配着组织：面积和半径的平方成正比，但体积却和半径的立方成正比。动物变得越大，就必须把更多的资源用于维持身体的内部任务，用于循环和传递信息，用于神经系统，等等。
变形虫的每个部分都持续地直接接触环境。因此，它不需要特殊的器官来感知它所处的环境或支撑住整个身体。但是像人这样的大型复杂动物却需要一个骨架来支撑身体，需要各种专门的器官来摄取食物、消化吸收、呼吸，以及将氧气输送到体内组织、生殖，等等。最重要的是，一个人需要一个大脑和大量复杂的神经系统。变形虫的大部分身体皆与生存和繁殖有关。高等动物的大部分体积（它的资源、食物、能量供应、体内组织）则用来克服和抵消结构的复杂性和与外界的隔绝。
动物本身就是其目的，只要物种得以延续就成功了，但组织则不同。组织是社会的器官，它通过对外部环境的贡献来实现自己的目的。然而，一个组织越大，表面上越成功，管理者就越会将兴趣、精力和能力花在内部事件上，而无暇顾及他真正的任务和只存在于外部的有效性。
今天，由于计算机和新信息技术的出现，这种危险正在加剧。计算机作为一个机械白痴，只能处理可量化的数据。它可以快速、准确和精确地处理这些数据。因此，它将大量地提炼出以前无法获得的量化信息。然而，人们基本上只能量化组织内部发生的事情——成本和生产数字、医院的病人统计数据或培训报告。相关的外部事件很少能以量化的形式出现，直到对其采取任何措施都为时已晚。
这并不是因为我们对外部事件的信息收集能力落后于计算机的技术能力。如果这是唯一需要担心的事情，我们只需要增加统计方面的努力——计算机本身可以极大地帮助我们克服这种机械限制。问题恰恰在于，重要的、相关的外部事件往往是定性的，不能够量化。它们还不是“事实”。所谓事实是这样一个事件，即已经有人将其定义过、分过类，最重要的是它被赋予了相关性。为了能够量化，人们首先必须有一个概念。人们首先必须从错综复杂的现象中抽象出某一个具体的方面，将其命名，使其可以最终被计算。
■导致众多畸形婴儿出生的沙利度胺悲剧就是一个典型的例子。欧洲大陆的医生最终拥有了足够的统计数据，意识到出生的畸形婴儿的数量太多，必定有蹊跷的时候，伤害已经造成。美国却避免了这样的伤害，因为一位公共卫生系统的医生发现了一个质的变化——该药物引起的轻微的、本身毫无意义的皮肤刺痛，并将其与多年前发生的一个完全不同的事件联系起来，在沙利度胺真正投入使用之前发出了警报。
福特公司（Ford）的埃德塞尔（Edsel）车型也有类似的教训。所有可能获得的量化数据都是在埃德塞尔推出之前收集的。所有数据都表明它是针对适当市场的适当汽车。对于质的变化（美国消费者购买汽车的方式，从收入决定的细分市场转向品位决定的细分市场），没有任何统计研究可以发现。等到这一点可以用数字来体现的时候，已经太晚了——埃德塞尔已经面世并失败了。
外部真正重要的事件不是趋势，而是趋势的变化。这些变化最终决定了一个组织及其工作的成败。然而，这种变化必须被感知，而不能被计算、定义或分类。分类仍然会产生预期的数字——就像他们对埃德塞尔车型所做的那样，但这些数字不再反映实际的行为。
计算机是一种逻辑机器，这是它的优势，但也是它的局限。外部的重要事件不能以计算机（或任何其他逻辑系统）可能处理的形式来报告。然而，人虽然不是特别有逻辑性，但具有感知力，这是人的优势。
危险的是，如果信息和外界刺激无法被简化为计算机逻辑和计算机语言，管理者常常嗤之以鼻。管理者可能会对所有属于感知（即事件本身）而非事实（即对事件的加工）的东西视而不见。因此，大量的计算机信息可能会使人无法接触到现实。
计算机可能是迄今为止最有用的管理工具，最终应该起到这样的作用：使管理者意识到他们与外界的隔绝，并使他们将更多的时间释放出来用于掌控外界状况。然而在短期内，存在患急性“电脑综合征”的危险。这可不是小病小灾。
计算机只能显示业已存在的状况。管理者必须在组织内部生活和工作。除非他们有意识地努力去感知外界，否则内部的状况可能会使他们看不到真正的现实。
这四个现实是管理者无法改变的。它们是他存在的必要条件。但是，他因此必须做出这样的假设：如果不做出特别的努力，自己将无法做到卓有成效。