管理者的定义

现代组织中的每一个知识工作者，如果凭借自己的职位或知识，负责为组织做贡献，而这种贡献对组织创造绩效和获得成果的能力会产生实质性影响，那么他就是一个“管理者”。这种能力可能是一家企业推出新产品或在特定市场上获得更大份额的能力，也可能是一家医院为病人提供床边护理的能力，等等。这样的男人（或女人）必须做决策，他不能只是唯命是从。他必须对自己的贡献负责。而且，凭借他的知识，他应该比其他人更有能力做出正确的决策。他的决策可能被推翻，他可能被降职或解雇。但只要他有职位，相应的目标、标准和贡献就由他来负责。

大多数经理人都是管理者——虽然不是全部。但在现代社会，许多不是经理人的人也正在成为管理者。正如我们在过去几年中所了解的那样，知识型组织里承担责任、负责决策和拥有权力的岗位，既需要“经理人”，也需要“个人专业贡献者”。

也许最能说明这一事实的，是最近报纸对越南丛林中一位年轻的美国步兵上尉的采访。

■记者问道：“在这种混乱的情况下，你怎么能保持对下属的指挥？”这位年轻的上尉说：“在这里，我只是负责任的人。如果这些人在丛林中遭遇敌人时不知道怎么办，我是无法告诉他们的，我离得太远。我的职责是确保他们知道怎么办。他们怎么办取决于现场的状况，而只有他们能判断这种状况。责任永远是我的，但决定权在现场的每个人手中。”

在游击战中，每个人都是一个“管理者”。

有许多经理人并不是管理者。换句话说，许多人是其他人的上司，而且往往是相当多的其他人的上司，但仍然没有对组织创造绩效的能力产生重大影响。制造业工厂的大多数领班就属于此类。他们是字面意义上的“监工”。他们管理其他人的工作，因而是“经理人”。但他们对工作的方向、内容、品质或创造绩效的方法，既没有责任，也没有职权。在很大程度上，仍然能够以效率和品质来衡量和评价他们，并且，我们已经开发出的衡量和评价体力工作者工作和绩效的标准，能够用来衡量和评价他们。

反过来说，一个知识工作者是不是管理者，并不取决于他是否管理他人。在一家企业中，做市场研究的那个人可能有200名下属，而这家企业的最大竞争对手的市场研究者则是单打独斗，只有一名秘书是他的下属。这两家企业期待这两个人做出的贡献，应该没有多大差异，只有行政事务细节上的不同罢了。当然，200个人可以比1个人多做很多工作，但这并不意味着他们的产量和贡献更大。

知识工作既不是由数量界定的，也不是由其成本界定的。知识工作是由其结果界定的。对此，团队规模和管理幅度根本代表不了什么。

有许多人从事市场研究，可能会赋予工作结果更多的洞察力、想象力和质量，使公司有可能迅速成长和成功。如果是这样，200个人的成本是很低的。但同样有可能的是，这位市场研究经理人会被大量问题淹没——这些问题是200个人在工作和互动中产生的。他可能太忙于“管理”，以至于没有时间进行市场研究和基本决策。他可能太忙于核对数字，以至于他从未问过这样一个问题：“当我们说‘我们的市场’时，我们真正的意思是什么？”结果，他可能没有注意到市场的重大变化，而这些变化最终可能导致公司倒闭。

但是，没有下属的那个市场研究者也可能同样富有成效或毫无成效。他可能为公司的繁荣昌盛提供知识和洞见。或者他可能花费大量时间对细节穷追不舍（这些细节就像注脚，而学者们经常把纠缠于这些注脚误认为就是研究），以至于对任何事物都视而不见、听而不闻，思考就更少了。

在我们的每一个知识型组织中，都有这样的人，他们虽然没有管理任何人，却是管理者。我们确实很少发现像在越南丛林中那样的情形：在任何时候，整个团队的任何成员都可能需要做出攸关大家生死存亡的决策。但是，研究实验室中的化学家决定遵循一条研究路线而不是另一条研究路线，就可能做出攸关其公司未来前途的业务决策。他可能是研究主任，但他也可能是（而且往往是）没有管理职责的化学家，甚至是一个资历相当浅的人。同样地，如何在会计账簿中考量一个“产品”，这样的决策可能是由公司的一位高级副总裁来做， ^[2] 也可能是由一个资历尚浅的人来做。在今天的大型组织的各个方面，都是如此。

我已经把那些知识工作者、经理人或个体专业人士称为“管理者”，他们需要凭借其职位或知识，在正常工作过程中做出相应的决策，即对整体绩效和成果具有重大影响的决策。他们绝不占知识工作者的大多数。这是因为，和所有其他领域一样，知识工作中也有非技术性工作和常规工作。但他们在整个知识工作者队伍中的比例，比任何组织结构图所显示的都要大得多。

许多组织已经认识到这一点，所以开始为经理人和个人专业贡献者在认可和薪酬上提供双重职业通道。 然而，很少有人意识到，即使在当今最平凡的组织中，无论是企业、政府机构、研究实验室还是医院，有多少人不得不做出具有重大且不可逆转影响的决策。毫无疑问，知识的权威和职位的权威一样具有正当性。这些决策与组织最高管理层的决策同属一类。（这是卡普尔先生在本页脚注所提及的发言中提出的主要观点。）

我们现在知道，级别最低的经理人所做的工作，与公司总裁或政府机构主管所做的工作，可能是一样的，那就是计划、组织、整合、激励和衡量。他做的事可能规模不大，但在这个范围内，他就是一个管理者。

同样地，每个决策者都做着与公司总裁或政府机构主管相同的工作。他的工作范围可能相当有限。但他就是一个管理者，即使他的职能或名字既没有出现在组织结构图中，也没有出现在内部通讯录上。

无论是首席执行官还是新手，都需要卓有成效。

本书中使用的许多例子都来自首席执行官的工作和经验，他们来自政府、军队、医院、企业等不同组织。使用这些例子的主要原因是它们容易找到，大多来自公开的报道。此外，大事比小事更容易分析和理解。

但本书的主题并非高层人士在做什么，或者他们应该做什么。本书的目标读者是每一个通过自己的行动和决策，对组织的绩效能力负有贡献责任的知识工作者。本书是为每一个我称之为“管理者”的人而写的。 TBlyRV0LySO53F7pEw8PA8N1XRZWftCy8R8cvVMC7tm7Ar9lHyiX4TMTIvry3Upd