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突破性的创新者通常被认为是“唱反调”的人，他们对公司或行业中深信不疑的成功信条提出质疑。例如，宜家家居的员工会问：“为什么家具必须定制交货并完全组装？为什么不能提供标准化的组件让消费者选择然后自己组装？”嘉信理财的员工会问：“为什么证券交易要通过高佣金的经纪人？为什么不能在线进行？”
不要盲从领袖企业。设想一下，你所在的行业有一个强大的领袖企业，为了冲击它的地位，你会采取什么策略？不要尝试肉搏战。在食品行业，全食食品超市、Odwalla公司、Vita Water公司和鲜货快递公司都选择了与全球大型食品企业相反的道路。它们的战略不是“便捷与价值”，而是“营养与可靠”。
下面四种方法可以帮助我们思考“什么是传统”，以及如何“挑战传统”。
展示信条：识别共同假设（例如“价格是关键变量”或“特定的消费者群体是主要服务市场”）以及趋同的产业战略（价值陈述、供应链、产品构造、定价、营销策略等方面）。然后思考，为什么会存在这些共同性？如果颠覆这些共同假设和战略会发生什么？消费者将得到什么好处？
发现不合理之处：很多企业都有“不合理”之处——即便是细小的方面，也会有创新的机会。例如，与其在酒店壁橱里安装警报器防止衣架失窃，为什么不可以向拿走衣架的消费者收取费用？这样甚至能将壁橱变成一个利润中心。为什么即使半夜入住，仍然必须在第二天中午前退房？为什么不按24小时付费？这种思考能够使你认识不合理的地方并寻求解决方案。
走极端：产生持续性破坏的创新者倾向于走极端。以亚马逊为例，当杰夫·贝索斯开创在线业务时，并没有根据传统书店的存书量确定提供17万~30万种出版物，而是打算提供250万种出版物！这就是走极端。
可以在价格、效率或服务速度方面问自己：如果这些指标得到巨大改进将会怎样？想象你能够10倍、50倍甚至100倍地改进这些参数，如果你做到了，将给消费者带来什么利益？
寻求双赢：消费者通常只能两者选其一而不能兼得。想想低糖汽水、低热量食品、无咖啡因的咖啡、无醇啤酒……所有这些产品都不需要消费者作出妥协或权衡。Zara和H&M都以相对不贵的价格销售非常时尚的服装。
除了要挑战传统，利用突发的变化也是一种有效的手段。
“突变”不是一种简单的趋势、发明或技术，而是趋势的融合，是一些明显不相关的技术、人口、生活方式、地缘等发展的聚合，共同造就了产业剧烈变革的潜力。发现能够改变规则的趋势模型，它们通常是重大创新的导火索。
下面是四个看似不相关的趋势，也许在每个发达国家都非常普遍。
工作时间比过去更长。
单亲家庭的数量稳步增加。
晚婚。
花费越来越多的时间来上网。
如果说社会隔离是各种趋势相互作用产生的结果，那么进一步追问：社会隔离将带来什么机会？其中一个答案是——基于互联网的社交网络，Craigslist网站成为美国非常成功的服务类网站，提供包括本地事件、分类广告、求职招聘、房屋租赁买卖、成人交友及在线约会等各种信息。此外，社会隔离为“网恋”开启了巨大的机遇。从突变的角度看世界，就开启了产业变革的重大机遇。
如何根据公开信息得出独特见解？可以通过以下方式：
寻找竞争者不涉足的领域：你无法从商业杂志、市场研究、趋势预测、管理咨询或陈腐的报告中获取对未来趋势的洞察力。唯一的方式是亲自体验。20世纪90年代早期，诺基亚注意到全球青少年文化的出现，公司决定派遣一批工程师到一些时尚青年热点地区亲自观察这种趋势。他们去了加利福尼亚的威尼斯海滩、伦敦的国王大道、东京六本木地区的俱乐部，而后带着新的见解回到芬兰，快速将公司推向行业的尖端。
加强弱信号：你需要关注“弱信号”，询问它们将走向哪里。玩一个发挥想象的游戏——“扩大”，问问自己如果某个趋势变得越来越重要将会发生什么？会造成什么影响？谁将受到这些结果的影响？等等。
了解背景：当你发现一种趋势，如何判断它重要还是不重要？你需要看看这种趋势产生的背景，并问自己，这只是一个随机事件吗？或者它将成为时代潮流？换句话说，这种趋势是肤浅、独立的，还是重大而广泛的变化的一部分？
突破性创新者能将特定的技能和资产从现有业务中分离，将企业作为一组能力和资产的组合，而不是作为特定市场产品、服务的提供者。
很多人将迪斯尼的主题公园看作业务单位，但迪斯尼员工并不这样认为。他们看到，迪斯尼乐园是世界上最大的“三维娱乐”制造商，拥有独特的布景、服装设计、讲故事和表演的技能。将这些核心能力从主题公园中分离出来会怎样？例如，将迪斯尼的核心能力运用于百老汇或伦敦西区，将迪斯尼电影变成舞台剧会如何？基于这样的思路，迪斯尼舞台演出成立于1994年，成为重要的盈利来源。
宝洁公司的佳洁士白牙片，就产生于企业内部各种能力和资产的相互作用——从口腔护理部门（齿科产品）到家庭护理部门（基层技术），以及织物与家居护理部门（过氧化氢漂白）。突破性创新者能够将企业的能力和战略资产像搭积木那样联系起来。很多互联网企业就是“重组”的例子。以电子商务网站为例，你会发现网上商家从一家公司购买信贷审批过程，另一家运行其服务器，再一家提供地图服务，还有一家提供搜索网站的软件……来自不同地方的能力经过无缝衔接，向消费者传递特定的价值。这种“即插即用”的模式能够迅速降低新业务的成本。
一些重大机遇可能来自企业与其他企业的能力、资产的捆绑。宝洁与很多外部组织和个人发明者结成联盟，产生了大量产品创新。例如，干净先生魔术橡皮擦（Mr’Clean Magic Eraser）这款产品是根据德国巴斯夫公司的创新性泡沫产品设计的。这个战略也可以反过来运用，宝洁将其一部分资产特许给其他公司用于开发革新性新产品——飞利浦intelliclean电动牙刷就使用了佳洁士专门定制的牙膏。