很多管理者都惧怕变革，很多管理者都相信以不变应万变是最好的经营策略——也许因为那是最安全的。但是对于一个青年管理者来说，这是一件非常可怕、非常危险的事情，因为“变革正以比企业反应更快的速度发生着”，如果你跟不上这个速度，时代和企业都会放弃你。

杰克·韦尔奇是一个热爱变革的典型领导者，他认为变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事情，他鼓励同事们永远不要停止变革，通用电气在杰克·韦尔奇的领导下每天都是一个崭新的姿态。

1．从改变自己开始

韦尔奇是一个永远也不会满足的人，虽然心脏动过手术，可是他时刻也未曾放松。他把这种永无休止的活力灌输给通用电气。通用决不会因其已有的荣誉而停顿休息。通用在不断求新求变，永远不会停滞于一处。这使得通用不断地接近目标。

杰克·韦尔奇的成功就在于不断地改变自己，并以此来影响通用的管理层。通用的主管们必须要改变自己，必须学习新技能，使他们更称职，并跟上时代的发展。公司也得改变，停滞不前的公司只会走向死亡。韦尔奇是个人和公司的大师，他从不坐着不动，通用也是这样。

一家报纸这么评价：“韦尔奇先生可以花一天时间参观一家工厂，跳上一架飞机，小睡几个钟头，然后再重新工作；在这段时间里，他也许会停在爱达荷的大阳巷，就像他自己说的那样，‘疯狂地滑五天雪’。”韦尔奇就是这样夜以继日的工作。他在个人工作中表现出来的充沛精力为通用奠定了基调。他拒绝自满，通用也拒绝。通用在世人面前不断变化，与时俱进，有些地方甚至超越了时代的发展。

杰克·韦尔奇的疯狂地工作这，讲求数量，更讲求效率。精力充沛的意思并非跑的更快或是工作更努力。但如何分配时间和如何激励别人是更重要的。质量是最重要的，数量并不是竞争的优势。把效率最大化，比把时间最长化重要。

韦尔奇在他的事业生涯里从来没有过停滞。他不断地学习，以加强本来就很了解的各项技能，他一变再变，这使他经历了不同于一般人的职业生涯。

“变”是韦尔奇职业生涯的一个关键地方。当时他因为技术上的原因被从主管提升为首席执行官，主管在技术上的能力是可以测量的，也是可以看到的。主管们原来等于是在工业领域干着同性质的活。而首席执行官则不同，他是管理人的。管理人不同，无论你多努力其结果好坏是无法测量的。正因为无法测量，所以常被忽略。对于首席执行官来说，对人的管理是他最大挫折感的来源。也常是他们最无知的地方。但韦尔奇不是这样的。当一般的主管被提为首席执行官时，大家会发现他对于新的工作并不称职。问题就是——他们或是不够敏感，或是独来独往——这些东西在低层时从来没有被测试过，所以现在才发现。也许是太晚了。当时韦尔奇并没有惊慌而是又一次发挥他适应变的能力。在这个层次上，要求有战略思想，也要能处理模棱两可的事情。这里没有是和非，只有最好、次好和好三种答案。这时才能理解更高级的用人哲学：我没办法把这件事做好，我更需要团队帮我完成。所以推动主管在人事上不断提升的技能，并不一定是让主管能成为顶尖主管的技能和理念。顶尖主管需要高级的用人技巧、用策略的技巧和处理不确定状况的技巧。韦尔奇很谦虚，他承认有些事他不知道而且需要学习。他也很了解组织生活的不确定性——就是凡事不一定有很简单的答案。

在韦尔奇不断改变自己，适应不同的情况，这使他在很短时间内成长为一个合格的首席执行官。

青年管理者可以从韦尔奇快速成长的经历中得到一些启示：

（1）减少规矩。虽说没有规矩不成方圆，但今天我们要的不是方圆，而是良好的业绩。好多公司越发展规矩很多，但发展也缓慢，死气沉沉。

（2）找有精力的人。好的管理者必须有好的领导着相匹配，通用仅有的烦恼是找不到能和韦尔奇在精力上相匹敌的人。

（3）了解你的工作。许多青年管理者都不太了解他们的工作是什么，因为他们的工作太广泛，多到无法用三言两语说得清楚。而韦尔奇把自己的工作定义为：“我的工作就是找出伟大的构想，加以夸大，然后以光速迅速传遍公司的每个角落。”你必须好好了解自己的工作，有一个明确的目标。

（4）动员要靠能量。能量能激励别人，你能做到这一点，大家的热情无疑会大大提高。作为一个好的管理者，要做到这一点，自己必须要有很大的能量。只有自己以身作则，才能够用自己的能量动员起公司的员工来。从而使整个公司充满活力和创新精神！

（5）改变现状。没有什么事情是一成不变的。从20世纪80年代的缩减规模，到后来的6个标准，韦尔奇一再用事实说明，没有一件事情是一成不变的。一成不变的事情是没有的，世界永远在变，商场更是如此！青年管理者本身要不断的求新求变，才能跟得上潮流，跟得上市场的变化，在市场中立于不败之地！

2．不惧怕变革

惧怕变革将一事无成，这是杰克·韦尔奇常常说的一句话。

韦尔奇，这位驾驭明天的领导者热爱变革，充满热情的进行一次又一次的变革。

他发现，变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事。“应该考虑变革”，他争辩道，“它能使人们保持清醒和警觉，并随时准备行动”。

变革，他强调说，是现实经营活动的主要组成部分。比如经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。

杰克·韦尔奇丝毫不惧怕变革，所以在他的通用电气公司里，变革简直是家常便饭。

通用是一个日新月异的地方，每天都是一个崭新的姿态。

从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动，到20世纪90年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用的一个又一个发展计划。目标只有一个一个发展，而手段和方法则在不断更新。

韦尔奇鼓励同事们永远不要停止变革。

他对他的经理们说，把每一天都当作你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划，如果必要，就重新拟订。这样，你才不会因循守旧。

他对他的员工们说：“记住要自己做决定。如果你自信你是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。你可以改变你的上司，或者你可以督促他们去改变。”

一个在管理界叱咤风云多年的老将尚且如此崇尚变革，可见变革对一个企业的重要意义。作为一个青年管理者，必然拥有活跃的思维和与众不同的眼光，头脑里也没有什么条条框框限制，变革的条件是非常优越的，所以应该放开手脚，大胆行动。

3．摒弃多余的管理层级

通用电气是个颇有年纪的企业，因此在管理上存在许多官僚作风，韦尔奇上任后大力改革的目标之一就是克服管理层的官僚主义。他曾发动全体员工给整个管理层提意见，不管是对人还是对事，这种做法有时很激烈，很令某些部门的管理人员下不了台，但却大大提高了整体资产管理效率。

在过去10年，GE公司也努力在消除官僚主义的根苗，这并非易事。而且，一不小心，它们马上就会在很短的时间内重新重现。尽管GE公司已取消了很多机要人员，像职员、计时员、查对员、批准员，但官僚主义是“野火烧不尽，春风吹又生”。就像在人们搬出阁楼一年后又回来时发现，那些当初被认为是必不可少而留下来的东西——一条刷油漆时穿的旧裤子和一箱已经发了霉的《全国地理》杂志——已经完全没有用处了。因为他们根本就不会再去刷油漆，也根本就不会再去读那些杂志了。

许多官僚主义弊病的根源是由于人们的权利欲望和狭隘心理，这使人们产生一种不确定性和由此而来的不安全感。不安全感使人们对于变化的感觉就是“如履薄冰，如临深渊”，因为他们把变化只看作是一种威胁而不是一种机会，是一种费力不讨好的事情。这种妨碍变化的不安全感，正是GE公司要加以克服的。

杰克·韦尔奇认为，医治不安全感的最好偏方就是自信心。GE公司认为要创立一个有活力的公司，就必须创造出一种环境，让全公司的员工找回自信。

韦尔奇说：“90年代，我们通用电气公司要创造这样一种公司气氛，在这种气氛下毫无保留地发表意见被认为是公司文化可以接受的：讲真话受到奖赏！而因为人们毫无保留地发表意见，对他们喊叫的上司就不会受到奖赏。”

发动变革、裁撒冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克·韦尔奇认为这些还不够，他把目光放在了通用庞大的管理机构上。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍在通用电气培育开放性思维。

在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。

通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这种层层的监督和管理是各种决策“雁过拔毛”，达不到应有的效果，又极其浪费时间。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。

80年代期间，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作，这极大地提高了管理效率。

通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。通用的呼吸一下字顺畅起来。

但在当时的通用，繁多的管理层次却被认作通用的经典作品加以珍惜和保留。在这种背景下，批评家们认为削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分，并同时保留命令部分。

通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。

同时，为了集思广益，韦尔奇决定在公司上层建立定期交流制度。每年1月，公司的500名高级经理人员在佛罗里达州的博卡拉顿召开两天半时间的会议。在那里，大家相互交流，除讲演外，这种交流还在旅馆的房间、鸡尾酒会厅和更衣室里进行。每年10月，经过更严格挑选的100名GE公司的头头在菲尼克斯的亚利桑纳饭店里举行另一次为期两天半的交流会。同博卡拉顿的会议形成鲜明对照的是，这次进行的讨论从性质上更具有战略意义。另外，公司执行委员会的季度会议更是能加强凝聚力的场所，这个委员会成立于1986年，由一批精选的30至40位GE公司高级负责人组成，除了韦尔奇、他的两位副董事长和13个企业群部的首脑外，还包括执行副总裁兼总部办公厅主任、首席财政主管等十几位杰出人物。公司执行委员会时会议一般不超过两天。韦尔奇在会议开始时用简短有力的发言为会议确定基调，他总是施展他强烈的幽默感，会议进程经常有笑声和一些俏皮话。

如今的青年管理者条件或许要比杰克·韦尔奇的通用好一些，没有那么多的官僚主义盛行，但一个企业陈旧的东西绝非少有，所以你必须要拥有变革的思维，时时发现问题并寻找行之有效的解决办法。

4．没有什么东西是神圣不可侵犯的

要变革就要藐视一切，首先要不惧任何阻力和压力。只有让自己变得强大起来，才能真正打败你的敌人。

20世纪80年代初期以前的美国，法律规定工人们享有维护其终身工作的权利，这无异于拿了一个打不破的铁饭碗，而且他们中相当多的人可以享受终身工作保障。

然而杰克·韦尔奇反驳说，没有任何东西——包括一个人的工作——可以看作是神圣不可侵犯的，他对这个推理有一个强有力的论据。在杰克·韦尔奇看来，最终唯一重要的东西就是公司的生存，这才是最有价值的，而非任何具体的工作。公司都不能正常生存，工作权利和终身保障的基础何在？他知道他的压缩规模计划将给不少人带来痛苦——大量的痛苦，然而这种痛苦无法避免。如果通用要在一个更富竞争性的全球市场中求得生存和繁荣，那么就无法避免这种痛苦。韦尔奇准备正视逆境，虽然在后些年他承认压缩规模是他工作中最艰苦的一部分。

80年代初期的重组是通用公司的一次大地震。通用的350个业务组织中的任何一个都是首席执行官重组的对象。

他不是简单地摒弃一些官僚体制或者剥离一些业务，他要重塑公司的面貌。

韦尔奇大规模的重组使数以千计的通用雇员离开了他们的工作岗位。当时，他裁掉了近35％的员工，减至270000人。可以说在那个时候就有了一大批抱怨杰克·韦尔奇的人。

80年代初期的“韦尔奇革命”是美国公司活动的巨大转变之一。韦尔奇发现他自己处于一个前人所未曾经历的处境之中。因为重组是需要勇气的，且是充满痛苦的，通用的董事长需要眼界和勇气来面对把他形容成无情、迟钝和残酷的指责。杰克·韦尔奇以平和的心态面对着这一切。

没有人胆敢擅改强大的通用神话。通用是美国企业界的一个象征，久而久之已经成为一个定例，人们像欣赏一个优点一样同样欣赏它的缺陷，而似乎完全忘记了通用也是一个企业。这个托马斯·爱迪生创造的神话，是美国公司的最伟大成功传奇之一，有了103年的历史和传统。为什么杰克·韦尔奇或任何其他人要篡改这样的成功呢？人们简直想不明白。

为了通用的未来，杰克·韦尔奇的确“篡改”这个神话，并为他自己赢得了讨厌的绰号“中子杰克”。尽管韦尔奇不断地反驳说已经给予了通用员工足够的警告，并提供了慷慨的待遇和再培训机会，但这句话还是像一种不容易消散的气味一样流传了许多年。90年代后期的人们已经把失业当成一种习惯，韦尔奇再次回顾这段历史时依然感慨万千。他说：“今天，人们以为多次的暂时失业是一件光荣的事情。试图控制人们是可怕的。这是工作中最困难的一部分。但是我们不得不摒弃任何阻碍向自由、迅速和无界限前进的东西。”

变革中最强大的力量就是自己，只有战胜了自己，才能应对一切阻力与困难。青年管理者们要牢牢记住杰克·韦尔奇的话：“没有什么东西是神圣不可侵犯的。”

5．管理者要有独到的变革眼光

变革需要莫大的勇气，更需要独到的眼光。当通用的其他管理者们都在沉溺于通用庞大而又气派的管理和企业规模时，杰克·韦尔奇却积极寻找并实施变革的方法。

接手通用后，杰克·韦尔奇，这位向来做事急性子的通用电气新CEO，在最初的一段时间里，却并没有什么大的举动。因为他发现这份工作在某种程度上有着相当的挑战性。“当你在经营一个公司时，刚开始都会惧怕，生怕自己会毁了它。”韦尔奇也是常人，多少年后，他直白地道出了自己当时的心情。为了更好地开展工作，韦尔奇开始大量查阅资料，研究通用现状。

在最初的日子里，韦尔奇每天都埋头签发公文，处理堆满了整个桌面的资料，会议不断，等到回家时才突然发现自己根本就不想做这些烦人的事……每天回到家就觉得自己如同刚从战场下来，全身疲惫。但深入了解了通用电气的运作之后，韦尔奇对公司存在的隐患大为震惊——公司在琼斯之后俨然就是一个烂摊子，韦尔奇戏称是“我一上任就接过一个烫手的山芋了！”

当时通用电气公司包括350家企业，超过40万的员工，经营领域涉及电机、家电、医疗器械、照明、广播、信息服务、银行等，内部机构重叠十分严重，累积了大量的不良债务，患上了美国当时最典型的“大公司病。”

然而，当时许多人却都认为通用电气的经营状况良好：上年年销售收入为25亿美元，利润1．5亿美元，并以120亿美元的股票市值在全美企业界排名第十。但是韦尔奇却敏锐地洞察到所面临的危机：通用电气已快速驶入危险的边缘，通用电气正面临衰败——源于它过分倚重于其制造业；源于它臃肿的官僚机构体制；源于它未能事先估计到来自国外的竞争。而更为可怕的却是，当时几乎没有人能够意识到这一点。而韦尔奇却从这些华丽的表象之外看到一个完全不同的真相，一种完全不同的现实。

实际上，在通用电气公司350家事业部中，在其同类市场居于领导的只有少数几家，包括：

·照明

·电力系统

·电力发动机

通用产品在出口市场上占据了相当大的份额的也只有三种，那就是：

·塑胶

·汽轮机

·飞机发动机

其中，只有汽轮机占据全球市场的领先地位。

在杰克·韦尔奇接手通用电气之前，该公司80％以上的收入仍旧来源于其传统的电子和电器制造部门。而此时，制造业市场总体上已呈现出下滑的态势。而在通用电气的各项业务中，显示出良好发展前景的仅有金融服务、医疗仪器和塑胶材料三块业务，其他许多事业部门则经常处于收不抵支的状态，耗费了公司大量的现金资源，这一切都对刚刚继任的韦尔奇提出了严峻的挑战。

在80年代初，绝大多数美国大公司还未认识到即将到来的全球性严酷竞争的挑战之时，他就意识到美国大公司再也不能依赖身边这个世界上最大的市场而生存了。因此，他一上来就呼吁其同仁要把通用电气公司的未来“放在全球性竞争环境之中来考虑”。

最强烈的先兆来自海外。在世界经济具有最重要地位的市场曾经是由美国占主导地位的——钢铁、纺织、造船、电视、计算器、汽车等。那个缓慢的过程，起初并没有引起人们的注意，一些国家开始夺走客户，以高质量的廉价商品吸引顾客，其中最引人注目的是日本。美国这根工业烟囱开始崩溃，最可怕的一个征兆是钢铁工业的悲惨处境——1982年亏损达32亿美元。与此形成对比的是，日本人夺走了美国市场的20％。美国汽车工业像钢铁工业一样受到强烈的影响。

确切地说，情形是这样的：美国不再是样样领先，原联邦德国和日本也有它们分任先导的产业。过去，美国一度在钢铁、纺织、造船、电视、计算机、汽车等产业处于龙头地位。然而，到70年代，日本、西欧的相关产品在不知不觉中侵入美国市场。它们先以低成本、低价格的方式进入美国市场，继而以一系列品质较佳但价格相同的产品扩大市场，最后则将要以高价值、多样化、甚至突破创新的产品横扫美国市场。

美国企业在这些工业领域中竞争的失利，意味着他们的经营状况苦不堪言。甚至一些世界级的大公司也在劫难逃，出现巨额亏损，如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司等，连年亏损累累，产业霸权倾覆，昔日威风尽失。

对通用电气公司来说，非常幸运的是，它的总裁韦尔奇早在80年代初就注意到，激烈的国际竞争时代即将到来。他是美国主要的公司领导者中最早感觉到内外部环境变化对公司经营的巨大影响并对其做出实质性反映的企业家。很少有巨型公司的领导人能像他那样对环境的变化理解得那么深刻，像他那样早在80年代初就立即把这种理解转化为彻底的实际行动者，更是寥寥无几。

韦尔奇的独到之处是，把通用电气公司的未来发展置于可以看到迹象的全球性经营环境的变化和正在进行的“新产业革命”之中，彻底地重新思考公司的位置。而贯穿在这种思考中的主线，就是求变思维。

杰克·韦尔奇之前没有人尝试过这么巨大的变革，因为没人有这个胆量。杰克·韦尔奇80年代初所倡导的变革活动如此新颖以致于“无可名之”，简直让通用目瞪口呆。

这就是我们今天所谓的“重组”。

通用庞大的结构让通用人引以为自豪，而韦尔奇在别人高忱而卧时就已感到危机正在逼近。在这样一个发展迅速的时代，站在竞争前列的不是一只庞大的食草恐龙，而是一只精悍强壮有攻击性的狮子。

杰克·韦尔奇要把通用变成一只狮子。

杰克·韦尔奇率先看到了并坦然的接受了这个事实，所以他要改变通用，重振通用及整个制造业的雄风。

经过几年的努力，通用电气的各项财务数字实质性地不断攀升，都清楚地告诉杰克韦尔奇，他的变革奏效了。

到了90年代，通用电气已被冠以全美最杰出的公司，这无疑也表明杰克·韦尔奇变革的巨大成效。然而，即使是这些令人羡慕的巨大成就，也仍然无法阻止杰克·韦尔奇展开下一轮的公司变革。

1995年，杰克·韦尔奇的另一场大规模变革正式启动，这一开创性的变革战略旨在提高通用电气产品及工艺的质量。当时许多人都认为，通用电气也许根本没必要发动这场提高品质的变革。毕竟，正如杰克·韦尔奇本人所说的那样：“今天，通用电气是一个高品质的公司，事实上，它一直以来都是一个高品质的公司。”那么，为什么不保持现状呢？

因为在杰克·韦尔奇的眼里，通用电气在产品的品质方面，还存在大量改进的空间和余地，他觉得，离可以拍着胸脯夸耀自己产品的时候还早着呢！韦尔奇这样对人们说：“我们期望超越过去，期望把我们的产品提升到一个全新的品质水平，并以此改变竞争的格局。我们对自己的要求，不仅仅是简单地比竞争对手做得好而已。我们还期望，我们的产品能够带给用户充分价值，以及某种区别于其他公司同类产品的特殊意义，并能够为客户的成功贡献力量，从而成为客户的首选。”

2000年4月26日，通用电气在弗吉尼亚州里士满市召开年会，杰克·韦尔奇在讲话中提及“居安思危，率先变革”的经营战略。他强调，在当代社会高速变革的市场环境下，企业应对变革的难度将越来越大。

“在过去的20年里，我们总结出一个十分有用的经营概念，即坚信并坚持企业组织不仅不可畏惧变革，相反，应该充分地利用变革。也就是说，把变革视为机遇，而不是威胁的那些企业，并因此获得明显的竞争优势。”

变革是为了更好地发展，然而变革也有原因和目的。青年管理者都有雄心壮志，但不能盲目进行变革。杰克·韦尔奇的经验告诉你必须谨慎分析，有计划、有步骤地变革才会取得成功。同时，无论公司的情况多么良好也不能满足现状，要不断去发现问题，及时变革，不但要跟上时代的脚步，还要处在行业的领先地位。

6．势如破竹的变革

对于工业化进程不过50年、却不得不在一连串惊心动魄的语汇——WTO、经济全球化、资本流动以及跨国经营等方面寻找生存发展的企业来说，面对不再有疆界的产品市场、资本市场和人才市场，在全球范围内达成最优的资源配置、在区域化经营的基础上建设高效而有力的新型企业组织模式、最终实现最具竞争力的投资收益以促成利润的最大化，已经成为歃血出征前的最后宣言。他们别无选择，一场无疆界的商战已展开在眼前……

由于通用电气公司在美国经济独特的领导者地位，许多公司的领导者都把通用电气奉为美国公司经营的典范。无论通用电气采取何种新的经营方式，美国商界便会起而效仿。通用电气在20世纪50年代实行权力分散，权力分散便成了后来的改革浪潮；通用电气成了美国众多公司纷纷效仿的楷模。

在一片赞扬声中，惟有杰克·韦尔奇清楚地看到了通用电气所潜伏的巨大危机。在一个权力分散的组织中，别人看见了秩序，韦尔奇则看到了僵化；众人皆相信那种一层又一层的经营管理结构形成了最完善的指挥控制系统，韦尔奇从中发现的却是公司领导白白浪费了宝贵的时间。

韦尔奇上任之后短短一年中，更换了24个产业集团负责人中的10个，这在我们看来，简直不可思议。即使在美国，即便不是通用这样的大公司，也是不可思议的。但事实上并没有因此而出现可怕的后果。相反，这一措施为他实施放权，培养所谓“所有感”奠定了基础。没有思想上的一致，没有执行战略的自觉的统一步调，就不可能有高度的集权，也不可能有真正的放权。

通用的经理们都很明白，如果在规定的时间里，成本指标和市场份额目标达不到，就只有离职一条路。“他们必须比别人更富有想像力，更善于与人打交道，比别人更清醒”。“他们必须懂得怎样从下属处获得最多的贡献，因而他们必须关心雇员，给予信任，赢得支持”。他们还要记住韦尔奇随时准备解雇那些一再粗暴对待下属的经理。

在韦尔奇时代工作的通用的经理们，除了要“高度自觉、灵活、有判断力，充满活力”以外，必须“不害怕变化，而是敢冒任何风险，欢迎和主动创造变化”，也就是有开拓与改革的精神。他们不是“事务型”，而是“改革型”经理。

在那段期间，韦尔奇遭受了很多批评，是因为他的许多措施都是破坏性的。然而，这些混乱是有方法对付的，这是更新之前的创造性破坏。

在革命过程中，要唤醒人们了解改革的必要性。它需要果决和勇往直前的行动，以及愿意面对冲突的意愿，这时候领导人必须扫除从中阻挠的任何障碍。

“你必须是这个行业中的翘楚，要不然就不要长久经营。”韦尔奇于1983年的公司年报中这么写道。当时，学到教训的通用人已经明白，这不只是经营观念的表达而已。

在对通用电气公司的管理中，韦尔奇提出的许多经营战略都是源于其对特定现实准确判断后的应对措施。有关核能部门的经营方向之争就是一个最好的例子。

核电项目是通用电气在20世纪60年代上马的，它当时与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务则被出售掉了。

到了1981年秋天，核电业务部门重新调整思路，终于制定出了新的计划。而且，他们还将核反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到了1985年的160人，并且将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。

按照韦尔奇的思路，核电业务部门的技术服务开展得非常成功，净收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983年则增长到1亿1600万美元。这正符合韦尔奇关于服务业在通用公司未来的发展中将扮演重要角色的构想。

情况也正如韦尔奇所预料的那样，自从韦尔奇走访核能部门之后的近20年里，核能部门只接到了四份订单，全都是订购技术上更先进的反应堆的，且没有一份是来自美国。

通用公司的业务如此广泛，人员众多，如何进行有效的管理呢？公司在110年的发展历史中，根据外部环境和企业自身发展的需要，不断变革组织机构，逐步形成了一个决策高度集中，经营非常灵活，生产专业化、集约化的科学管理体制。在机构设置上表现为公司（投资中心）——产业集团（利润中心）——工厂（成本中心）这样三个层次。

企业的组织机构设置是为实现企业的战略目标服务的：财务高度集中，使公司成为投资中心；简政放权，使产业集团具有充分的经营自主权；公司通过投资控制和公司审计，保证下属企业的经济活动符合公司的总体战略目标。

企业的组织机构设置应适应市场竞争的需要：减少管理层次的环节，使企业具有很强的应变能力；强化市场开发和销售部门，增强企业竞争力；机构随外部环境和自身业务发展的变化而变化，机构设置服从于功能需要。

通用公司是一个拥有14个产业集团（Group），上千家企业，约35万雇员，销售额达405亿美元（1987年）、销售业务遍及全世界的大型跨国公司。主要从事电力设备、牵引机车、化工材料、医疗器械、电子电器、通讯广播、航天航空产品制造和租凭、信贷、投资、金融等经营业务。像这样一个产品种类繁多，业务范围广泛的大型公司，如何进行有效的管理呢？

通用公司经过110年的发展，由小到大，由单一的电灯电器制造公司发展成集制造和金融业务于一体的综合性跨国公司，在管理机构上也经历了由简到繁的进程。1981年，杰克·韦尔奇当选为公司董事会主席兼总裁时，公司由61个事业部组成，从上到下共设五个管理层次，即公司——区域部（Sector）——事业部（Group）——分部（Difision）——工厂。机构庞大、层次多，公司的力量很难形成拳头，决策和贯彻过程复杂、时间长，难以适应瞬息万变的市场竞争的需要。

杰克·韦尔奇上任后，面对日益激烈的国际国内竞争，对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革，首先精简机构，将61个事业部，按照产品性质或地区重新划分，1984年组成38个战略经营单位，1987年进而合并为14个产业集团（相对独立的战略经营单位Sbu）；同时由过去的五个层次减少到三个层次，形成了公司（投资中心）、——产业集团（利润中心）——工厂（成本中心）这样的三级管理体系。各个层次的管理权限和责任很明确。公司在发展战略的决定、利润和资金的使用、投资方向的确定、高级管理人员的作用等方面高度集权；各产业集团为具体的经济实体，自行决定自己的经营方式、市场战略、产品战略和人员作用；工厂只负责生产，因而整个公司的管理条理清晰，企业的经营活动生气勃勃。

7．雄心勃勃的企业文化变革

通用的保守与官僚作风就是这个老牌企业的传统文化，虽然通用有着令世人瞩目的良好业绩，但在这种文化压抑下的工作状态却是令人担忧的。保守必然流于固执，官僚必然带来专制，从目前的大环境和长远的目标来看，这种文化有百害而无一利。

“倾力解决”计划是杰克·韦尔奇为推动通用电气公司企业文化变革而采取的一项大胆的、雄心勃勃的十年计划。

这个计划在1989年开始，它的首要目标是摆脱决策中的官僚和保守作风，在全公司扩大参与辩论的范围。它还有一个更野心勃勃的目标，就是从通用中剔除“老板因素”。通过“倾力解决”计划，韦尔奇力求重新定义管理的传统概念，使倾听雇员的声音成为经理的一个必不可少的工作。同时该计划也赋予雇员以提出自己解决问题的想法的权利和责任。让员工么们对管理提出意见，“大鸣大放”，防止管理层独断专行，提高决策的正确性。

其他公司也或多或少地进行过这样的努力，但通用是第一个在全公司范围内大规模推广这一行动的企业。当然，“倾力解决”计划的最终目标是“清理”通用，让工作更有效率，过程更简化、更明确。使通用的组织运营更加合理迅速。

用韦尔奇的话说，“倾力解决”计划将有助于人们停止“与存在于大机构中的等级界限、荒唐规定打交道。我们对这些荒唐的举动都已司空见惯：过多的审批、重复、傲慢和浪费。”

“倾力解决”计划本身多少含有对通用的否定的意味。作为全国最严厉、最富有进取心的老板，韦尔奇曾对其雇员说：你已经受到了太多的约束，现在我们意识到我们一直在伤害公司，因为我们没有让员工成为自己的主宰。

该计划起初缺少一个名字。由于韦尔奇曾经说过要倾力解决通用无意义的规定，要对付不得不倾力解决的难题，所以不经意地就选择了“倾力解决”这个名称。

“倾力解决”计划起初旨在希望有助于定义和培育韦尔奇所希望创造的新的企业文化：一种鼓励工人以速度、简化和自信工作的没有等缉界限的文化，一种非正式和开放的文化，一个希望每个人都能共享思想与相互学习的地方。

“倾力解决”计划有两方面的含义：

（1）雇员必须能够面对面地向老板提出建议。

（2）老板应该尽可能使雇员当场得到回复。

新英格兰城会议是有助于打破经理和雇员之间隔阂的“倾力解决”计划的最适当的模型，它曾经为当地居民和上层之间的辩论提供了一个论坛。韦尔奇在通用内部也使用了类似模式。

通用的“城市会议”（“倾力解决”计划例会）在1989年三月开始，韦尔奇希望通用的每一个人在第一年的年末对“倾力解决”计划至少提个看法。计划不是可选择的，而董事长并未生活在一个理想的世界里：他知道许多雇员对该计划感到怀疑，害怕它会成为公司缩减规模的另一个标志。所以为了缓和计划对员工心理的打击力度，他把这个项目作为自愿的选择来开展。

起初，重点放在让尽可能多的雇员了解这个计划，而不是提高和改进“倾力解决”计划的技巧。在计划提出的早期，座谈并不局限在工作问题上，而是鼓励被邀请者提出任何话题。后期，当参与者对计划不再怀疑和坦然接受的时候，座谈会有了具体的日程和目标，比如削减成本和引进新产品。

在“倾力解决”计划例会开始之前，业务主管往往要迫使潜在的参与者能相互交流，以产生新的想法。“倾力解决”计划的组织者努力使与会者感到自在以便能提出他们希望的任何话题。

一旦组织者决定了他们希望谁能参加“倾力解决”计划例会，就会发出邀请信，说明“倾力解决”计划是关于什么，同时指出参加与否完全自愿。然后他们就会向对其表示兴趣的人发出第二封信，说明何时何地举行会议。

韦尔奇竭力让会议在一种随和的气氛中进行，以便真正的让员工提出问题并且不感觉到压抑。于是，参加会议的雇员和经理同样被要求穿休闲装，一般是休闲裤和T恤衫，这样就模糊了两者之间的界限。

座谈会常常持续三天（尽管有的只有两天半），而且通常在外面举行，一般在宾馆里。组织者觉得这很重要，这有利于集中精神进行会议，也避开办公室的紧张氛围。

由于一些雇员不能完全离开办公室，一些人便被指派在会外传递重要的工作信息，或者在会议间隙收集非紧迫消息。会址必须足够近，这样如果必要的话，与会人可以冲回办公室。例如，与会者为了回答会议问题可能要咨询同事，例如，为什么制定某项制度，关于工作的某项制度是否已被通过，有时一个电话可能就足够了，有时办公室里的人可能被要求出席半天会议。一些工作手册被带到会场，放在会议室的后面，但不是所有的文件和手册都即时可得。和办公室接近意味着与会者可以很快去取所需的文件和手册，但通常大家对离开会场感到不悦，因此尽可能地使用信使以节约与会者的时间。

为了更快地获取事实、数字和政策，“倾力解决”计划的组织者想出了一个获取信息的办法：热线电话。在座谈之前，组织者会安排公司各部门的专家（法律、金融等），在会议的第二天的上午9点到11点“倾力解决”会议期间等候在电话机旁。专家常常当场对重要的话题提出看法，例如变换工作政策和实践是多么容易。

所有的会议都用一种特定模式，在第一天有30到40个受邀请者（有的会议只有20个参加者）。参加者代表不同的群体，从高级管理者到初级管理者，从正式工到钟点工。同时还有一个主持人，以打破僵局使会议进行下去，鼓励听众坦白地表达意见。助手通常由有实践经验的学者类型的人充当，在保持会议按计划进行上有着不可忽视的作用。

业务主管（或业务的其他高级代表）在第一天阐述某业务的强弱之处，并解释在通用的总体战略中其充当什么角色。

主持人然后把全部人员分成四个小组，一个房间内8—12个人讨论由主要演讲者提出的问题，这种分开的房间相互之间很近，使主持人可以很快从一个房间到另一个房间。主持人的任务之一是检查由两个或更多的小组是否在讨论同样的问题。

为什么需要评估？

两个小组讨论同一个问题不是什么错误，但是主持人可以通知两个小组他们在解决同一个问题，这样他们可以决定是否有一组应该转移到另一个话题上。主持人对讨论什么并没有否决权，然而就像一个垒球裁判一样要保持赛场公平：防止高级雇员主导会谈，在房间中欺负其他人。同时，也要像裁判一样远远旁观，让出席者的谈话占主要地位。

主持人会不时地要求小组加强彼此的联络。在会议期间，各组都会汇报情况，这样每个人都会知道其他人在讨论什么。

会议期间，讨论者被要求评价业务的四个方面：报告、会议、度量和审批。并且去讨论哪一个是有意义的，哪一个又是没有意义的呢，应该除去什么，又应该保留什么呢等等一类的问题。

第一天露过面以后，老板和业务主管或高级代表们就会离开。不但要离开，而且他们被警告不许中途再介入会议，否则他们的职位将受到影响。

讨论是自由的，也是没有什么拘束的。在“倾力解决”计划会议的头两天没人被要求做笔记，杰克·韦尔奇担心记笔记会带来无用的官僚作风。在到处都是那些有价值的想法的时候，这看起来像是一个古怪的决定，但是通用的董事长固执地认定：记笔记是官僚主义的标记。

在第三天的最后几个小时，老板们被允许重返会议，听取雇员们的看法，并且当场对这许许多多的建议尽可能地作出正面答复。

只有三种回答的方式

老板和雇员在最后一天的会面才显示出“倾力解决”计划的特别力量和真正重要性，想一想老板们如何度过这一关。雇员们已经花费了整整两天的时间来讨论老板，分析他的强弱之处，像看电影和戏剧一样从头到尾地审视他。而且，这种广泛的批评是由杰克·韦尔奇本人发起和认可的。

老板们回到会场的情形充满了戏剧性，又有点像末日审判，所以有些人也会惴惴不安，但韦尔奇认为，这也是考验管理层的一种方式。老板要坐在屋子的前面，直到这个时候，走到前面这个动作才给了老板一种权威、尊重和力量的感觉。现在老板要站在前面倾听雇员的声音。在这个角色倒置的新世界里，谁是老板？谁是雇员？

在老板走向前台的时候，他不知道在过去的几天里别人对他作了什么评价。在“倾力解决”计划的最后时刻，与会者提出了他们的建议，要求老板只能采取以下的三种方式来回答：

(1)当场同意实施建议。

(2)拒绝建议。

(3 ) 要求更多的信息，实际上推迟了决定。如果这样的话，老板必须指定一个截止日期，确保在此之前给予答复。

按照惯例，建议的80％立刻就有答复；如果需要另外的研究的话，经理必须在一个月里给答复。

然后要选一个与会者把所有的建议进行备案（可能有25个之多），同时管理层也要决定它的可行性。备案很快分发到所有的与会者手中，由他们确认是否准确地反映了最后一天的进行事项。最后备案还要分发到有关事业部所有的其他人手中。建议和提出建议的人的名字放在一起，他就成为这条建议的“倡议者”，要跟踪自己的建议，还要随时通过“倾力解决”例会的组织者向其他与会人通报进展情况。

“倾力解决”计划的主持人之一斯蒂夫·克尔指出：它的目标是提出具体可行的，而不是模棱两可的方案。实际上韦尔奇不允许有模糊的词句，例如，“我们想要这个新政策”。他要求与会者尽可能的精确，每一建议至少要有三种行动方案组成，每一个行动方案都要有一个时限。“倾力解决”计划的领导还会安排一个“除障者”由他确保在时限之前完成。

韦尔奇细心制定了“倾力解决”计划的每一个步骤，下面是实施“倾力解决”计划的七个步骤：

（1）选择讨论的话题。

（2）选择适当的功能交叉的组来解决问题。

（3）选择一个“倡议者”，由他监控建议一直到实施。

（4）由与会者们召开三天（或两天半）的会议，草拟出改善公司规程的建议。

（5）和经理见面，由他们当场对每个建议作出决定。

（6）必要时开会，使建议付诸实施。

（7）让这一过程和这些话题和建议一起进行下去。

“倾力解决”计划最初看起来是如此的一反常态，雇员怎么可能站在老板面前自由言谈？而老板居然坐在雇员的后面，听取他们对业务毫不留情地提出批评？然而韦尔奇想尝试一下，如果计划失败了，不会失去什么；一旦成功，那么一个改良公司的全新的方法就会被创造出来，而且通用将从长时间封存的员工智慧中受益。

“倾力解决”计划的前提非常简单：实际操作人员对工作最有发言权，有时会甚于他们的老板。要想使工人主动发挥他们的智慧，最明智之举就是赋予他们更多的权力。在享有这些权力的同时，雇员被准许，而且被要求，为他的工作承担责任。

当杰克·韦尔奇启动“倾力解决”计划的时候，他就预料到如果成功的话，通用从中将获得巨大的收益。

·生产效率会更高。

·不必要的工作会被摒弃。

·工人们将感到自由和满意。

他所需要做的全部工作就是希望并虔诚祈祷“倾力解决”计划取得成功。

青年管理者要切记，管理者决不是垄断者，管理者的胸怀就是企业的胸怀，“海纳百川，有容乃大”。真正的管理在于管理者如何给企业和员工一个更大的拓展空间，而不是如何满足自身的需求和权利欲望。

8．重寻企业的民主气氛

“那些做第一线工作的人对如何把事情做得更好有一些很有分量的看法。”韦尔奇认为，因为处于一个企业最前线的往往不是那些管理者，而是企业的员工，他们的看法会与实际更相符合，韦尔奇的倾力解决计划就是要聆听员工的意见，从中找到真正有价值的东西。

在“倾力解决”计划开始实施的最初，由于长期通用传统文化的惯性，经理和雇员之间那堵无形的墙还很坚固，这就妨碍了自由交流，真正民主的氛围并不存在。在以前，雇员们以前从未有过向老板提建议的经历，因为没有这样做的动力，也不见得有什么好处。现在，他们面对这种状况有点手足无措，所以开始时不免出现长时间难堪的沉默和尴尬。

但沉默是暂时的，因为他们背后有一个积极的支持者，“倾力解决”计划的概念开始深入人心。

万事开头难，当有人有勇气提出问题，并且经理愿意回答并当场改变政策的时候，计划就正式启动了。一旦坚冰被打破，其他听众也开始克服怯懦心理并举起自己的手。但是真正的实行起来也需要一个渐进的过程。

无论什么时候公司行政人员来征求意见时，都会抱怨不信任的工会成员用一贯的怀疑态度来看待“倾力解决”计划。有人称之为“丢工作”或“丢脑袋”计划，认定韦尔奇及其高级同仁怀有不良的目的。他们认定韦尔奇仅仅是在找借口裁减薪水，而不是真正在向工人寻求改善工作的良方。

但是不久，这些工会成员和其他参与者开始明白“倾力解决”计划并非一般的管理奇想。当韦尔奇宣布他想把决策权转移到工人手中时，他们才领会到韦尔奇真实的意图。

当然，不是每一个“倾力解决”例会都正常地进行。有一些会议更像工人们相互揭发诸如看报纸或躲在机器后面不干活的违规事件的好机会。但在其他大多数会议里，老板会很快成为会议讨论的主角。

正如在阿曼德·劳钟身上所发生的。他是位于马塞诸萨州的LYNN的通用飞机发动机制造厂的工厂服务部负责人。

当阿曼德·劳钟在“倾力解决”例会的最后一天被邀请到会面对与会者的时候，他被迫背对着他的老板而立，如坐针毡。建议被一个接一个放在他的面前要求答复（同意、不同意或是我需要更多的资料）。对他来说很清楚，他不能和老板对干着。

那天在阿曼德·劳钟面前总共放了108个建议，从设计工厂服务部徽标到建立一个新的锡匠店，等等。他同意了108个建议中的100个！有一个建议是让LYNN的雇员与其他卖主对碾碎机的保护盾同时参与竞标，一个钟点工已经在棕纸包上清楚地画出了图。LYNN以远低于外面卖主96000美元报价的16000美元中标。这被视为是“倾力解决”计划最为理想的结果——为通用节约支出的同时也为LYNN带来了业务，这对于LYNN来说是不小的壮举。从1986年开始之后的五年中，他们的在册员工已经从14000减少到8000。

一个电工对于直接面对老板丝毫不感到恐惧：“当你已经闭嘴20年后有人告诉你可以说话了，那么你就说吧。”那一年雇员的建议不仅为通用节约了近20万美元，同时也节约了很多工作。

这个计划给通用带来了很多好处。

在另外一些“倾力解决”例会上，主持人把工作问题形象地分成两类：响尾蛇和蟒。

响尾蛇指一些简单的问题，面对响尾蛇你当然不能忧郁，必须马上把它干掉。

蟒就是指太复杂而不能马上解决的问题，就像没有人能够轻易地消灭大蟒一样。

有一个一直出版受欢迎的工厂报纸的年轻妇女卷入了“响尾蛇”问题，因为她遇到了官僚作风的障碍。按照通用的规定，她每月必须得到七个人的签名批准，才能出版她的报纸。她动情地申诉自己的苦衷：“你们都喜欢这份报纸，它从没有受到过批评，它还获过奖，不知道是凭什么道理要得到七个人的签名批准？”确实，这种事情搁在谁身上谁都会生气。

她的老板惊讶地看着她：“真是疯了，我不知道有这样的事情。”

“事情就是这样。”她回答说。

“没问题了，”总经理说，“以后再也不用签名了。”

这位报纸编辑笑了。

另一个工人道出了另一个“响尾蛇”问题：

“我已经为通用工作20多年了，我有一个很好的工作记录，我还得过管理奖，我爱这家公司，它让我的孩子能够读完大学，也给了我一个很不错的生活标准，但是仍然有一些愚蠢的事我不得不指出。”

这个工人负责操作一种价值昂贵的设备，要求他要带上手套。

手套一个月要破几次。操作过程中为了领取手套，他只好叫一位空闲的操作师来顶替一下。但如果没人的时候，他就不得不把机器关掉，走相当长的距离到位于另一座楼上的供应室，填一个表格，然后还必须到处寻找一个有足够权力的管理员签字，再回到供应室领取手套，为此常常使他有一个小时不能工作。

“我认为这是愚蠢的。”

“我也这样认为。”总经理说，“我们为什么要那样做呢？”这时房间里的每一个人都想听到原因。最后，房间后面传来了答案：“在1973年我们丢失过一盒手套。”

“把手套盒子放在人们附近的地板上。”经理这样命令，又一个响尾蛇被射杀了。

在纽约Schenectady的研究发展中心的“倾力解决”例会上，雇员问为什么给经理们特别的停车地点，没有人能想出一个正当的理由，于是这项经理特权被当场取消了。

在另一个关于公司人事交流的会议上，一个秘书问为什么她不得不打断自己的工作而去为老板倒垃圾桶。类似这样找不到理由的事情都无一例外地从职员们的身上去掉了。

在通用电力事业部的“倾力解决”例会上，有人指出当采购部门采购焊接设备的时候，根本没有征求焊接工的意见，焊接工才是使用设备的人，这样不合适的设备就会被购买，为什么不让焊接工也在向卖主订货的时候加入采购队伍呢？

经理毫不犹豫地表示赞同。

向上述的这些取消繁杂程序、取消签名、收回经理特权、让老板自己倒自己的垃圾桶一类根本就不需要时间来研究就能解决的问题，都在问题提出的同时被解决掉了。

但是大蟒证明比响尾蛇顽固，在通用电力事业部的“倾力解决”例会上，一条大蟒出现了。

出席会议的是汽轮机制造部、销售部和服务部的人员。一个来自服务部的工程师抱怨不得不写那些庞大的长达500页的报告，其中预测了下次断电时需要更换哪一台汽轮机，所以报告被认为是必要的。

尽管他们为准备报告付出了巨大的努力，却没有人注意这些报告，知道这种情况以后，工程师们常常在六个月后才把报告交上去。最后，通过“倾力解决”例会的讨论，终于取消了这种报告，代之以更具有时效性同时简洁明了的报告。而且这一报告必须即时上缴，当然，它们会被实际阅读。

尽管雇员提出的都是一些细小的、不难解决的问题，“倾力解决”计划却给他们注入了一种不断增强的参与感和对自己的良好感觉。让他们自己觉得自己真正成了企业的主人。

韦尔奇同时也要保证这些会议的质量。考查并保证“倾力解决”例会质量的一个重要方面是确保它不会降格为去发现谁比较懒惰或者谁痛恨老板的“老鼠会”。

通用的工会成员逐渐开始感到管理层的动机很诚恳：他们的目标是除去不良的工作习惯，而不是仅仅发现落伍者。韦尔奇要求通用的经理不要着眼于增加“倾力解决”会议的次数，以确保额外的时间和精力应该被用作其它更好的地方。他告诉他们：“不要告诉我你召集了40次会议，我不想知道。”

如果“倾力解决”计划起到了作用，会通过一个真正说明问题的指标显示出来：增长的生产效率。另外还反映在：业务人员在一段时间内取得成功和遭受失败的比率。一些经理却只关心有多少次“倾力解决”会议。

到1998年春天，几乎每一个雇员都参加了“倾力解决”例会。

“倾力解决”例会寻找一切途径来改进公司的工作，无论事情多么微小。只要雇员能够提出来，它就值得“倾力解决”。通用制造电器的一个事业部设于肯塔基州（Kentucky）的路易斯维尔，在一个“倾力解决”例会上，制造洗衣机和烘干机的员工们提出应寻求一个改善工作环境的办法。一到夏天，即使在开动流水线上的机器之前，那地方也会变的像一个蒸汽浴室一样。建议很简单：打开一些关闭很久的通风口（没有人记得他们怎么会被关起来），买一些电扇和鼓风机。为了强调他们的感受，与会者让他们的老板和他们一起走到停车处，他们在那里支起一个黑板架开始画表格，而老板在正午的阳光下已经快融化了。热得难受的老板马上对此有了真切感受，并且迅速通过了这项改善工作环境的建议。

在公司的其他地方，“倾力解决”例会攻击了通用的官僚主义。在NBC，废除了要求营运及技术服务部每年制作累计超过200万张表格的规定，从而简化了该部门的工作，使之更有效率。在亚拉巴马州Burkville的通用塑胶事业部，当制造用于自动缓冲器和牛奶杯的碳酸时，一个“倾力解决”计划小组想不经熔化就增加树脂百分比的含量。结果，他们找到了一个办法：安装一个能够给员工们报警的电脑终端。

在宾夕法尼亚州伊利市（Erie）的通用制造事业部，一个“倾力解决”计划小组发现，造成误工和返工的主要原因是油漆不能连续供应——通用一直从两个不同的供应商那里购买油漆。现在，大家建议老板仅从一个供应商手里购买油漆。结果，涂油漆的工作仅用10班而不是12班就完成了。在通用资本事业部有人建议管理MONTGOMERY WARD的收费卡业务的零售信用服务部把现金出纳机和通用直接联网，这样就把开新帐户的时间从30分减为90秒。

事实证明，有相当一部分“倾力解决”例会的建议实施起来简单得不可思议。例如，一个计算机实验室的技术员指出从他的部门打印出来的每一个报告都有十页左右的打印纸是多余的。与会者问他是否可以剪掉，他回答说：“只要按一下控制键就行。”他的一个经理很友好地问他为什么不早告诉经理，他回答，“从没有人问过我。”

杰克·韦尔奇认为“倾力解决”计划已经取得的很多成果：

“当我们除去很多无用的中间层和官僚主义后，我们开始更深入的注视这个组织，也听到了工作在第一线的人的声音，他们往往有一些如何使公司运营的更好的令人吃惊的想法。

“我们开发这种创造性、更清楚的倾听这些想法…和把这些想法收集出来的愿望把我们引入了一个称作“倾力解决”计划的过程。

“倾力解决”计划有很多事情…会议…团队…训练…但是它的中心目标是培养一种文化，这种文化下，每个人的想法都有价值…每个人都是其中的一部分…领导是在领导而不是控制…教练而不是旁观。“倾力解决”计划是要开发存在于每个工人当中的创造力和生产力…世界上最具有创造性…但是不够恭敬…能量最充沛，但是独立…的劳动力。

在1997年夏天，韦尔奇仍旧像他在十年前一样是高度参与精神的鼓吹者：

“一个领导应该去做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。如果你能让人们的声音、尊严、动机和其他一些东西介入，丰富他们自己，表达自己的想法，并且你这里有一个坦然接受的气氛，那么一切都会好。”

“倾力解决计划”确实大大提高了通用的效率，韦尔奇带领通用把销售额从250亿增长到900亿美元，把通用变成了世界上最有价值的公司。

要想变革，就必须多听别人的意见，闭门造车的变革实际实际上就是向后迈步。韦尔奇的这个做法的确很有成效，在管理中真正使人恼火的不是那些重大的事情，而是影响人情绪的小事情，只有挑掉这些小刺，一个企业才会变成一个真正协调的整体。

9．变革的脚步不能停止

家族经营的芝加哥斯通集装箱公司认为，要为了将来而重塑自己似乎没有多少必要。20世纪80年代，它的利润率增长了15倍，使年销售额猛增到了55亿美元。事实绝非如此，公司董事会主席、执行总裁罗杰·斯通在1993年国际战略管理协会年会上发表讲话时描绘了他们公司是如何振兴的。

按斯通的说法，现代公司的学习和转型的关键在于：要变得更加“为客户着想”并关注质量；在全公司鼓励革新；在各个方面衡量公司和个人的业绩；“从将来开始倒计时管理，而不是进行短期管理”；简化结构和程序；更重要的是，在公司内部要强化“创作的高要求”这个过程。斯通最后说：“如果你想心满意足，那你就是不受欢迎的人。”

也就是说这个公司始终没有停止过变革，一直在不断地进取着。

斯通说得对。骄傲自满是一切公司不幸之源。如果固步自封，你就会完蛋。正如谚语所说，有活的也有死的。

杰克·韦尔奇的个人活力为通用定了主调，他拒绝向骄傲自满的深化让步。通用在不断地变化，与时俱进，超越时代。

最关键的是，GE不满足于既得荣誉。这是个多数公司常常抵御不了的诱惑。

理查德·帕斯卡尔在《靠竞争优势经营》一书中一开始就警告说：“成功是使人失败的最大力量。”“巨大的长处不可避免地成了弱点的根源。”他指出，1985年的《财富》500强中，有143家5年后就消失了。

帕斯卡尔认为有四个因素“导致公司的停滞和重振”：

（1）适应——与组织机构内部协调一致有关。

（2）拆分——描述各种将较大的机构拆分成较小单位并令其有更强的所有权感的技巧并确定（多样化）。

（3）竞争——指利用（而不是压制）矛盾的管理过程，这些矛盾必然成为机构（二重性）的副产品。

（4）超越——使我们意识到更高层次的复杂性。成功地处理重振过程需要力。

一个企业要在动荡的环境下生存就必须克服惰性，主动积极地应变。帕斯卡尔说，变革是商业生存的一种实际情况。问题是我们没有准备好应付这种情况，而且我们传统的处理变革的方式已不再适用，渐进式的改革方式在你想要的东西要比你已得到的东西更多的情况下是有效的。在历史上，这种改革就足够了，因为我们丰富的资源优势，地理上的隔离以及没有全球竞争而给我们自己定义了一个联盟，在这个联盟内，我们与自己竞争，而且每个人都按同样的规则办事。”

真正的改革要求机构的所有方面都参与并投入其中。改革项目方面的问题通常不在于项目本身，相反，其最为关键的局限性在于推动项目并参与其中的人太少。因此杰克·韦尔奇的听证会的创造力在于他发起了一个有尽可能多的人参与的听证和变革的项目。它不是来自高层。实际上，它的结构本身就鼓励那些底层员工碰运气并带个头。

按照帕斯卡尔的观点，使员工全面参与公司面临的主要业务挑战是公司生存所需要的第一项“干预”，第二项是使机构的领导方式强化并保持整体的“建设性的压力”。最后，帕斯卡尔主张灌输使人改变行为方式的心理准则并帮助他们保持其新行为。在后一项里，帕斯卡尔以美国陆军的做法为例。通过强有力的精心构思的训练，一种强势文化使得思维和行为发生变化。

帕斯卡尔特意研究了位于加州的陆军全国训练中心的工作，他说。“陆军的成功源于：每一位士兵都对是什么产生了‘作业结果’有着共同的、深入的理解，对维系现状感到极度不安……确立了严格的直来直去的谈话标准，这种谈话可以产生跨越层级的反馈和审视。”

训练中心令由3000-4000人组成的数支小分队参加一个令人精疲力竭的为期14天的训练项目。参与项目的有600位教官，每天训练18小时，进行模拟战斗以及“战后检查”。帕斯卡尔说：训练中“艰难困苦与远见卓识并存”，帕斯卡尔认为使这个强化训练卓有成效的是它集中精力去找取得成功的关键任务，团队专心致志解决他们所遇到的问题，收集了可靠的数据以避免主观臆断和无谓的争辩，启用了训练有素的教员以及坚信不要对人批评。有意思的是，训练中心对表现不进行评估。其责任在于每个人能够学习多少东西。帕斯卡尔说，对工业的教益是很重要的：只有完全沉浸在学习的环境中，不断地探索和开诚布公才能创造一种适合改革的文化。（陆军的这种方法，要是用在企业界只有一个缺点：费用太高——“它所需的一切包括65万英亩地，还有每天100万美元。”）

帕斯卡尔用“灵活”来描写未来的机构所需要的技能与思维的结合。帕斯卡尔和他的共同研究者认为有“四个迹象可以告诉我们一个机构会怎样运作和适应情况”。它们是：

（1）力量（员工是否认为他们对事件的进程具有影响力）

（2）认同（在多大程度上个人与整个机构，而不是与小集团认同）

（3）竞争（冲突是否公开化并用作学习的工具）

（4）学习（机构是怎样处理新思想的）

问题是，在正常情况下，这四种因素很容易结合在一起并最终使该机构停滞不前。帕斯卡尔说，要想避免这种情况，一个机构就得遵循七条灵活的法则——从不言自明的“行动的可解释性”到更加令人困惑和痛苦的“持续不断的不安的进程”。

杰克·韦尔奇所选择正是不断地在不安中前进，这有些类似“生于忧患”的道理，实际上所有有未来意识和发展意识的青年管理者都要记住这一点。因为稳稳当当地呆在令人感到舒适的地方是没有意义的，你必须得离开那里，改变事物，发现更多的东西，发现并探索事物。要去尝试，要去改变，才会有机会赢得胜利，否则，只有坐以待毙。 IrZNmBq/qdDx/BPPU66qGCoSHC3lTPMrfdPJlRDwQKwRAFNgttqzMeUbUPb7xYCS