决策果断是人格心理的优良品质，它影响到人的行为的成败。

缺乏果断品质的人，遇事优柔寡断，在做决定时，往往犹豫不决，而在做出决定之后，又不能坚决执行。缺乏迅速果敢和机动灵活应变能力的人，只能坐失良机。

作为一位管理者，最重要的就是办事果断，在关键时刻能够大刀阔斧地实施自己的战略决策。优柔寡断的管理者是不会众望所服，深得人心的。

1．决定了就去做，敢于大刀阔斧迎接阻力

目前，社会上最受欢迎的青年人是那些有巨大创造力与非凡经营能力的有魄力的人。有些人往往只知道按部就班地听从人家的吩咐，去做一些已经计划妥当的事情，而且凡事都要有人详细的指示。惟有那些有主张、有独创性、肯研究问题、善经营管理、有准确的判断力而又果断的人才是企业的希望，也正是这种人，充当了企业的开路先锋，促进了企业的进步。

一个能准确迅速而坚决作出判断力的果断的管理者，他的发展机会要比那些犹豫不决、模棱两可的管理者多得多。所以，年青的管理者，请尽快抛弃那种迟疑不决、左右思量的不良习性吧！这种不良的习性会使你丧失一切原有的主张，会无谓地消耗你的所有精力。

在果断这一点上，杰克·韦尔奇就显现出了他的非常才能。无疑，杰克·韦尔奇是世界上最受称道的首席执行官，担任通用电气公司董事长兼首席执行官长达17年的韦尔奇，亲手为美国企业界的重组画下了一张极具价值的蓝图。他也因此被评为有史以来最为杰出的经理人之一。《时代》、《财富》以及《商业周刊》等诸多一流杂志都盛赞他是全美最优秀的首席执行官，并评价通用电气是“美国最受推崇的公司”。韦尔奇通过把通用建设得既庞大又灵活，而且又颇具盈利能力而改写了经营管理学的教科书，“全球第一CEO”的称号，韦尔奇当之无愧。

美国通用电气公司（GE）是爱迪生于1892年创建的，1999年排名全球500家大企业第9位。

韦尔奇驾驭着托马斯·爱迪生创建的公司，于1998年获得了100．4亿美元的销售收入（全美第五名）和9．3亿美元的利润（全美第二名）。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11％；利润增长13％；每股收益增长14％。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026％的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。

韦尔奇在17年的任期内首创而又果断地实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。最后，他精简了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构；十年之后，已被削减到四到五个层次。

当然，实施这些经营策略时，受到非常大阻力，无论是高层还是员工，都怨声载道，但是韦尔奇绝不屈服，还是果断地扫平了一切障碍。

精简后剩下的13个部门是：航天航空部，飞机发动机部，家用电器部，资金服务部，工业及动力系统部，照明工程部，医疗设备系统部，全国广播公司部，塑料部，配电和控制系统部，信息服务部，电动机部和运输系统部。这些企业中，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。

为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇又果断地推出一项“业务开拓策略”——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位——否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。这项策略的目标是使公司持续发展。

韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。

“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人——通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。

通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克·韦尔奇的意见。就这样，短短的5年内砍掉了25％的企业，裁减了10多万份工作。

从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000人稍多一点。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。

经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每月都向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。现在公司财务主任丹尼斯·戴默曼让各企业把两个月的数字留在它们自己手里，他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”——如存货、应收账款、现金流动状况等。财务班子不再是整天死盯着小数点，而是用更多的时间来评估可能做成的生意。

韦尔奇的思想就是要保留那些行业中占有绝对优势的部门，主要的是高效和唯一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘手。

对于杰克·韦尔奇，他本可以这样做：

冒险下注：认为通用这家有着115年悠久历史的明星企业，无论市场环境多么飘摇不定，都可以继续保持它的老牌产品的销量。像通用电气公司这样强大的公司是经得起经济起伏的考验的。

但是韦尔奇对形势了解得更充分，更透彻，而且无视事实不是他的本性。

通用的主管们嘲笑韦尔奇，他们坚持认为没有必要改变什么。通用的员工怀着不以为然、不信任、有时甚至十分惧怕的心理看待韦尔奇。为什么擅自改变一件美好的事物？怎能轻举妄动？东西没有损坏，谈何修理？毕竟，通用电气公司经营得很好，它已创造出巨大的销量和利润。

然而，韦尔奇听从自己强烈的直觉：

我可以感觉到通用的许多经营活动开始变得疲惫。美国机构是实行内部高度集权管理的，这符合当时的形势，但时代在飞速运转，变化正以企业难以反应的速度发生着。

韦尔奇新策略的基本内容是淘汰一些过时业务，只保留那些在其市场上占据统治地位的业务。从现在开始，每个通用事业部都必须占领市场第一或第二的地位，一旦公司不能使这些业务迅速转败为胜，就只能将其关闭或出售。

新政策使通用得以在整个80年代以及90年代初期持续不断地发展进步。还有许多其他的变革，他们标志着韦尔奇改善公司形象的措施开始实施。

经过韦尔奇大刀阔斧的改革，通用原有的老机制获得了新生。

作为年轻的管理者，最可怕的是染上优柔寡断的恶习，遇到事情时，明明已经详细计划好了，考虑过了，已经确定了，但有些人仍然畏首畏尾、瞻前顾后而不敢采取行动，还要重新从头考虑，还要去征求各处的意见，东看西瞧，左右思量，翻来覆去，没有决断。最后，脑子里各种念头越来越多，自己对自己就越来越没有信心，不敢决断。后果就是，人的精力逐渐耗散，终于陷入完全失败的境地。

一个希望取得全面成功的青年管理者，一定要有一种坚决的意志，一定不可染上优柔寡断、迟疑不决的恶习。在工作之前，必须要确信自己已经打定主意，即使遇到任何困难与阻力，即使发生一些错误，也不可升起怀疑的念头，准备撒腿就走。我们处理事情时，事先应该仔细地分析思考，对事情本身和环境下一个正确的判断，然后再作出决策；而一旦决定作出之后，就不能再对事情和决策发生怀疑和顾虑，也不要管别人说三道四，只要全力以赴地去做就可以了。做事的过程中难免会发现一些错误，但不能因此心灰意冷，应该把困难当教训、把挫折当经验，要自信以后会更顺利，而成功的希望也就更大。在作出决定后，还心存疑虑、还要反复猜疑的人，无异于把自己推入一种无可救药的沼泽中，最终只好在痛苦和懊恼中结束他的一生。

2．如何做才能果断？

果断是一个青年管理者的应有品质，但果断也不是天生的。果断需要培养，杰克·韦尔奇的果断精神是来自多年的实战经验。现实生活中有些人没有自主自立的能力，不管做什么都习惯性地依赖他人，即使是遇到一点微不足道的事情，也要东奔西走去询问亲友邻人的意见，而自己的脑子里只是胡思乱想，尽管时刻牵挂但并无主见。这是管理中最忌讳的事情。

判断力不准确和缺乏判断力的人往往很难做出准确而又及时的决策，即使决定开始做了，最后也往往无法收场。他们一生的大部分精力和时间，都消耗在犹豫和迟疑当中，这种人即便有其他获致成功的条件，也永不会真正获得成功。

成功的青年管理者须当机立断，把握时机。一旦对事情考察清楚，并制定了周密计划后，就不要再犹豫、不要再怀疑，勇敢果断地立刻去做。这样，才能马到成功。

造船厂里有一种力量强大的机器，能把一些破烂的钢铁毫不费力地压成坚固的钢板；而优秀的管理者就与这部机器一般，他们做事异常敏捷，只要他们决心去做，任何复杂困难的问题到了他们手里都会迎刃而解。

成功的管理者如果目标明确、胸有成竹、有自信力，那么他绝不会把自己的计划拿来与人反复商议，除非他遇到了在见识、能力等各方面都高过他的人。在决策之前，他都会前前后后地仔细研究，然后制定计划，采取行动——这就像前线作战的将军首先必须仔细研究地形、战略，而后才能拟定作战方案，随后再开始进攻。

一个头脑清晰、判断力很强的管理者，一定会有自己坚定的主张，他们决不会糊里糊涂，更不会投机取巧，他们也不会永远处于徘徊当中，或是一遇挫折便赌气退出，使自己前功尽弃。只要作出决策、计划好的事情，他们一定勇往直前。

影响果断品质的因素有多种：

（1 ） 知识广博，经验丰富。决策与知识是密不可分的，只有知识面广才能管理决策正确，孤陋寡闻的人，只能导致智力枯竭。偶尔一两次的成功，无异于瞎猫碰上死耗子。

（2）果断不是武断，它是通过对主客观的分析，知己知彼的情况下做出的决定。

（3 ） 准备充分，针对不同的情况，拿出不同的方案去应对，当然，这事先要拿出足够的精力和时间。

（4）要把握时机，适时地做决定。

《钢铁是怎样炼成的》一书中叙述了这样一段故事：保尔·柯察金在途中见到自己的战友朱赫来被敌人的一个士兵押解着。这时，保尔的心狂跳起来，猛然想起自己衣袋里的手枪。于是决定等他们从身边走过时，开枪射死敌士兵，但是一个忧虑的念头又冲击着他：“要是枪法不准，子弹万一射中朱赫来……”就在这一刹那之间，敌士兵已走近面前，在这关键时刻，保尔出其不意地一头扑向那个士兵，抓住了他的枪，死命地往下按……朱赫来终于得救了。

保尔·柯察金的这个决定是果断有力而不失时机的。

作为青年管理者，必须果断，但不能冒险，不能草率行事，要根据情况和时机制定，根据事情的变化做决定。

3．果断地选择，果断地放弃

通用面对的竞争正日趋激化，这是一个群雄并起的时代，稍有犹豫就可能错失良机。

为了全力以赴迎接来自国内外的挑战，杰克·韦尔奇认为一个至关重要的举措就是以一种变革的方式重组这家公司。关键问题是：削减通用的劳动力规模，丢弃长期成为公司负担的业务。如何选择，如何放弃就成为杰克·韦尔奇要解决的第一个问题。

1983年放弃通用的家电事业是杰克·韦尔奇正视现实的早期例证。对于通用电气的员工们来说，那是一次最令人痛心的败家行为，放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇无异于变卖公司的遗产。小家电制造业多少年来曾经是通用的主打产业，是通用立足的根本。人们质问韦尔奇的决定：你怎么可以抛弃小家电事业？那是通用的根基！是这些产品使这家公司在这片土地上得以家喻户晓，该业务是通用集团中的核心部分。任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶、或者蒸汽熨斗放在家里，通用电气的名字就在那里，这为公司积累起这一品牌的知名度。韦尔奇简单地反驳道：“在21世纪，你是停留在烤面包机的生产上，还是选择生产CAT扫描仪呢？”

通用的小家电事业确实为公司创造了往日的辉煌，杰克·韦尔奇认为小家电市场虽然也有利可图，但它对于通用的未来却无足轻重。通用不可能指望小家电行业使公司壮大发展。

“我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱，”通用公共关系事业部的副总裁乔伊斯·赫肯汉姆说，“你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，而不出两个月，整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术，是它的高科技研究力量，是它的资金实力……我们有能力动用上亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备，这类业务的共同的特征是：高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”

1986年，他带领通用实施了一项最具革命性的计划——与RCA合并。

这次通用—RCA的合并交易印证了韦尔奇的观点：为了在八九十年代后期再创事业辉煌，通用必须涉足服务业。

而RCA—NBC电视网的股东，恰好满足了这一要求。

到了80年代后期，韦尔奇开始意识到他正面临着一个新的现实情况，而这一次与他努力提高公司生产效率的目标相联系。实际上，推动事业发展的真正智慧源泉并非来自于通用的高级管理层，工厂的工人和基层主管们——这些真正贴近通用的产品和客户的人，对通用的经营也许有着比高级管理层更高的上乘见解。通过发挥这些人的潜能，通过发掘他们的智慧，高层经理们可以引导他们为提高通用的生产效率做出重要贡献。因此，韦尔奇面对这个现实开始推行遍及整个公司范围的“倾力解决”计划。

到90年代中期，韦尔奇又开始审视另一现实，这一次涉及到通用的产品和工序的品质。1995年韦尔奇作出回答，通用开始推行全公司范围的质量行动。

在90年代后期，韦尔奇再次面临更大的现实问题——关于公司整体。韦尔奇的目标是使通用永不动摇，永葆增长势头。然而他清醒地认识到仅仅依靠制造业很难保持住他一直要求的两位数的增长速度。因此，他开创了一项新的行动，旨在增加通用的服务色彩。

事实证明，杰克·韦尔奇一系列的果断地选择和放弃给通用带来了不可估量的利润。青年管理者在管理企业的时候，必须从长远出发，顾全大局，对那些食之无味的“鸡肋”要果断舍弃，把所有的精力转向真正对公司有利的项目。

4．杜绝拖延：果断就是立即执行！

拖延是人性的一种弱点，它在生活中不仅强大而且令人讨厌，青年管理者只有克服这个毛病，才能使工作顺利进行，也会使自己的威望得到提高。

杰克·韦尔奇认为过度谨慎与缺乏自信都是管理者的大忌，在要做和该做的事情面前，杰克·韦尔奇从不拖延，说干就干，因为他深深懂得：这个残酷的竞争社会绝对不会等待你，任何拖延都会给一个企业造成致命的伤害。

历史上的许多悲剧都是由于拖延而产生，就那么几分钟就改变了命运，改变了历史。恺撒因为接到报告没有立刻展读，遂致一到议会就丧失了生命。拉尔上校正在玩纸牌，忽然有人递来一个报告说，华盛顿的军队已经推进到德拉瓦尔了。他将来件塞入衣袋中，牌局完毕，他才展开那报告，待到他调集部下，出发应战指令，时间已经太迟了，结果是全军被俘，而自己也因此战死。仅仅是几分钟的延迟，然而却丧失了尊荣、自由与生命！

美国哈佛大学人才学家哈里克说：“世上有93％的人都因拖延的陋习而一事无成”，这是因为拖延能挫伤人的积极性，而能成大事的优秀管理者则与之恰恰相反。”

凡是应该做的事拖延而不立刻去做，留待将来再做，有这种不良习惯的人，是弱者。有力量的人，是那些能够在一件事情意味新鲜及充满热忱的时候，就立刻去做的人。人们最大的理想、最高的意境、最宏伟的憧憬，往往是在某一瞬间突然从头脑中很有力地跃出来的。

一个猎人，带着他的袋子、他的弹药、他的猎枪和他的猎狗出发了。虽然人人劝他在出门之前把弹药装在枪筒里，他还是带着空枪走了。

“废话！”他嚷道，“以前我没有去过吗？而且不见得我出生以来，天空中就只有一只麻雀啊！我真正到达那里，得一个钟头，哪怕我要装100回子弹，也有的是时间。”

仿佛命运之神在嘲笑他的想法似的，他还没有走过开垦地，就发现一大群野鸭密密地浮在水面上，我们的乡村猎人一枪就能打中六七只，毫无疑问，够他吃上一个礼拜的，如果他出发时在枪筒内装好了子弹的话！

如今他匆匆忙忙地装着子弹，可是野鸭发出一声叫喊，一齐飞起来了，高高地在树林上方排成长长的一列，很快就飞得看不见了。

他徒然穿过曲折狭窄的小径，在树林里奔跑搜索，树林是个荒凉的地方，他连一只麻雀也没有见到。

真糟糕，一桩不幸又惹起了另一桩不幸：霹雳一声，大雨倾盆。浑身都是雨水，袋子里空空如也，猎人拖着疲乏的脚步走回家去了。

管理者每天都有每天的事。今天的事是新鲜的，与昨天的事不同，而明天也自有明天的事。所以今天之事应该就在今天做完。千万不要拖延到明天！

“命运无常，良缘难续！”在每个时代的每个时刻，良好机会来临时总是一瞬即逝，我们当时不把它抓住，以后就永远失去了。

斯通充当全美国际销售执行委员会的七个执行委员之一时，曾作为该会的代表走访了亚洲和太平洋地区。在一个星期二，斯通给澳大利亚东南部墨尔本市的一些商业工作人员作了一次励志性的谈话。到下个星期四的晚上，斯通接到一个电话，是一家出售金属柜的公司的经理李斯特打来的。

李斯特很激动地说：“发生了一件令人吃惊的事！你会同我现在一样感到振奋的！”

“把这件事告诉我吧！发生了什么事？”

“一件惊人的事！你在上星期二的谈话中推荐了十本励志书。我买了《思考致富》，在当天晚上就读了几个小时。第二天早晨我又继续读它，于是我在一张纸上写道：

“‘我主要的确定目标是把今年的销售额翻一番。’令人吃惊的是，我竟在48小时之内达到了这个目标。”

“你是怎样达到这个目标的？”斯通问李斯特，“你怎样把你的收入翻一番的呢？”李斯特答道：“你在谈话中讲到你的推销员亚兰在同一个街区兜售保险单失败而又成功的故事。我记得你说过：‘有些人可能认为这是做不到的，但是亚兰做到了。’我相信你的话。我也做了准备。”

“我记住了你给我们的自我激励警句：‘立刻执行！’我就去看我的卡片记录，分析了十笔死账。我准备提前兑现这些账，这在先前可能是一件相当棘手的事。我重复了果断就是‘立即执行’这句话达好几次，并用积极的心态去访问这十个账户。结果做了笔大买卖。发扬积极心态的力量所做出的事是很惊人的——真正的惊人！”

管理者的目的与这个特殊的故事有关，你也读了关于亚兰的故事，但是你可能并没有把这个原则应用到你自己的经历中。李斯特做到了这一点，所以你也能做到。

然而，现在管理者要学会的是“立即执行！”

因为在许多时候，立即执行的决定能使你最荒诞的梦想成为现实。它给曼里·斯威兹开辟了一条道路。管理也是如此，下面就是他的故事：

曼里喜欢打猎和钓鱼。他的美好生活的概念就是带着鱼竿和猎枪，郊游80公里，到森林里去，在那儿劳累一两天之后，再走回来，虽然全身污泥，但他很愉快。

他对这种业余活动所感到的惟一烦恼，就是他作为一位保险业务的推销员，花费的工作时间太多了。有一天他极不乐意地离开了他所喜爱的鲈鱼湖，回到工作台。这时他产生了一种不着边际的想法：他假定有一些人住在荒野的地方，而这些人又需要保险。那么，他就能在野外开展工作。真的，曼里发现了这样一群人：他们在野外从事修建阿拉斯加铁路的劳动，他们住在分散的工段房子里，绵延在800公里长的铁路线上。如果向这些人兜售保险单又怎样呢？

曼里在想到这个主意的那一天就制定了计划。他请教了一位旅行代理人，然后就开始收拾行李包。他不中断他的准备工作，以免“怀疑”会悄悄地溜来恐吓他，要他相信他的想法可能是轻率的，可能要失败。为了使他的想法不因有缺点而被搁置下来，他立即乘船到了阿拉斯加的西沃德半岛。

曼里在铁路沿线往返了好多次，人们称他为“徒步斯威兹”。他成了受这些孤独家庭所欢迎的人，他向他们推销保险单，也免费给人理发，向那些只吃罐头食品和火腿的单身汉教授烹饪术。所有的时间，他都是做自然而来的事，也是做他想做的事：踏遍群山，打猎，钓鱼——如他所说，“过着斯威兹式的生活！”

在寿险业务方面，有一种特殊的荣誉保留给那些在一年中能售出100多万美元业务的人，这叫做“百万美元圆桌英雄”。在曼里的故事中，值得注意和令人难以相信的是，曼里前往阿拉斯加的荒野，走无人愿意走的路，还做了百万美元的业务。这一年他在这种“圆桌英雄”中取得了自己的地位。

当不着边际的“想法”出现于他的脑海时，如果他犹豫而不用建功立业的秘诀，那么这些事情是一件也不会做成的。

“果断就是立即执行！”可以影响你工作中的各个方面。它能帮助你去做你所不想做而又必须做的事，同时也能帮助你，正如帮助曼里一样，去做那些你想做的事。它能帮助你抓住宝贵的时机——这些时机一旦失去，就决不会再回来——哪怕只是打电话给你的一位同事或者员工，告诉他，你很欣赏他。

“果断就是立即执行！”对于青年管理者来说，是一句重要的促使自己克服危机的自我激励语句。

一个人身体不好，应该就医，而拖延着不去就医，以致病情严重，或竟不治，一个企业如果存在管理问题，就要求管理者马上去改变。对于青年管理者来说，习惯中最为有害的，莫过于优柔寡断拖延时间，有许多管理者的挫败就是源于此。所以你应该把“果断就是立即执行！”这句话牢牢记在心里。

5．拖拉是管理的大忌

决策果断，决不拖延让杰克·韦尔奇给通用抓住了许多机会：改革、出售、并购，一次接着一次，杰克·韦尔奇毫不犹豫也毫不手软，让通用延续着百年来的辉煌，也使他自己成为举世皆知的人物。

杰克·韦尔奇对于自己的工作毫不拖拉松懈。

把前天该完成的事情拖延敷衍到后天，是一种很坏的工作习惯。对一个青年管理者来说，拖延最具破坏性，也是最危险的恶习，它使人丧失进取心。一旦开始遇事推拖，就很容易再次拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。解决拖拉的惟一良方就是立即行动。今日事，今日毕，当你习惯于如此，你就会惊讶地发现，自己的处境正迅速地改变。

习惯性的拖延的管理者通常也是制造借口与托辞的专家。如果你存心拖延逃避，你就能找出成千上万个理由来辩解为什么事情无法完成，而对事情应该完成的理由却想得少之又少。把“事情太困难、太昂贵、太花时间”等种种理由合理化，要比相信“只要我们更努力、更聪明、信心更强，就能完成任何事”的念头容易得多。

如果你为一件事情找拖延的借口，你会找出成千上万种，相反，如果你不打算找的话，你一个也不会找出来。所以，对于一件事情，除了立即去做，你别无选择。

不管管理还是生活，拖延都是对生命的挥霍。拖延在人们日常生活中司空见惯，如果你将一天时间记录下来，就会惊讶地发现，正是拖延在浪费着你的生命。

拖延是因为人的惰性在作怪，每当自己要付出劳动时，或要作出抉择时，有些人总会为自己找出一些借口来安慰自己，总想让自己轻松些、舒服些。有些人能在瞬间果断地战胜惰性，积极主动地面对挑战；有些人却深陷于“激战”泥潭，被主动和惰性拉来拉去，不知所措，无法定夺……时间就这样一分一秒地浪费了。

人们都有这样的经历，清晨闹钟将你从睡梦中惊醒，想着自己所订的计划，同时却感受着被窝里的温暖，一边不断地对自己说：该起床了，一边又不断地给自己寻找借口——再等一会儿。于是，在忐忑不安之中，又躺了五分钟，甚至十分钟……

拖延是对惰性的纵容，长此以往，会使一个人失去坚强的意志，失去对自己的信心，怀疑自己的能力，怀疑自己的目标，甚至会使自己的性格变得犹豫不决。

拖延有时候也是由于考虑过多、过度小心翼翼造成的。

适当的谨慎是必要的，但过于谨慎则是优柔寡断，何况诸如早上起床这样的事是没必要作任何考虑的。我们需要想尽一切办法不去拖延，在知道自己要做一件事的同时，立即动手，绝不给自己留一秒钟的思考余地。千万不能让自己拉开和惰性开仗的架势——对付惰性最好的办法就是根本不让惰性出现。往往在事情的开端，总是积极的想法先有，然后当头脑中冒出“我是不是可以……”这样的问题时，惰性就出现了，“战争”也就开始了。一旦开仗，结果就难说了。所以，要在积极的想法一出现时，就马上行动，让惰性没有乘虚而入的可能。

青年管理者要培养果断的品质，就必须克服拖延的习惯，将其从自己的个性中根除。有许多方法可以克服这种恶习：

（1）每天从事一件明确的工作，不必等待别人的指示，自己动手去完成；

（2）到处寻找，每天至少找出一件对其他人有价值的事情，而且不期望获得报酬；

（3）总结自己每天这样做的结果，每天要将养成这种主动工作习惯的价值告诉别人，至少要告诉一个人。 jIVWX+0M/njkqAm9K0TiX69V04U1wpnqZPFl46EUgi6YzehwlPFOxXVLboGZ4cpi