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做人做事想要成功，关键在“谋”，并且要先“谋”而后行。谋则周密，获胜的条件才多，用谋划来指导我们的行动才能成功。
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。
翻译成今天的话便是：凡在作战之前制订战略决策时能预计取胜的，是因为谋划周密，获胜条件多。凡在作战之前就预计不能取胜的，是因为谋划不周，获胜条件少。谋划周密就能打胜仗，谋划不周就不可能打胜仗，更何况不去谋划呢！我根据这些来观察，谁胜谁负就显而易见于。
谋划先行，方可取胜。我们在谋划的时候，如果经过测算，才会更有把握。测算之法，便是从道、天、地、将、法“五事”和敌对双方“七计”（即七个条件）的优劣进行计算估量，也就是将敌之强弱、将之贤愚、兵之众寡、地之险易、粮之虚实等进行测算比较，衡量分析，得出结论。谋划已定，然后点将出兵，方可取胜。这就是先谋而后战。
解放战争初期，蒋介石有正规军200多万。在敌强我弱的情况下，我军作了多方面谋划分析，得出我军在“道、天、地、将、法”五方面都占有上锋，在“七计”上也具有巨大优势。在军事力量方面，敌人军队表面上数量大，但其200万军队分崩离析，互不团结，他们只有分散开来，才能执行其战略任务。这就为我军实行内线中的外线、持久战中的速决、防御中的进攻提供了条件。这样，当敌人向我军分路进攻时，他们就开始从战略上的优势转化战役上的劣势了。我军在华中作战时，有10个军的敌人由劲敌汤恩伯指挥着，但通过具体分析，就不是表面看到的情况了。汤恩伯兵多地盘大，所以不得不分兵使用：以4个军守江防，6个军分6路向我军进攻，各路军行动起来又只是一个旅在前面。在每路前线，与我军交锋的实际只有两个团。在华中，我军实行内线中的外线速决战，集中3万人，打敌军两个团，就造成了战役上的绝对优势，通过这样的妙算，我们就抓住了敌人的弱点，对症下药，便顺利地克敌制胜。这就是“庙算胜者”的典型范例。
而如今的商场都如战场，亦应有“庙算”思想，让谋划先行，方能取胜。而要注意的是由于经营者的身份不同，所遇情况不同，所处环境也不同，所以就需要根据具体情形作出具体的谋算。比如一个个体服装商，他所谋划的是服装款式、花色品种、流行趋势、批量大小、交货方式、销售手段、批零差价、利润多少等，然后根据资金状况、销售场所、经营能力，尽快组织货物开展销售，参与市场竞争。这样，经过了认真谋划、测算，他的竞争就会胜利。
对于一个乡镇企业选定生产经营目标来说，进行谋划的内容应是企业的地理位置、客观条件、交通状况、资金来源、技术能力、产品销售渠道、产品寿命周期等，包括企业的内部条件及外部环境。谋划核心应是长远利益、全局利益，从而获取较好的经济效益。
1970～1979年，先后发生了三次全球性的石油危机，石油价格从每桶1.8美元飙升到32美元。在石油危机冲击下，西方许多企业纷纷倒闭。而日本一些企业承受住了冲击，反而把危机变成了转机，使经济得到了发展。他们的成功正是在于“谋划先行”。他们认真分析研究了发展战略，以人们意想不到的方式独辟蹊径，抓住了人们追求低耗的消费趋势，猛攻低耗技术产品，生产了用电子控制的节能型小汽车，而价格仅有美国产品的一半。由于这些厂家谋划对、预测准、下手早，所以这种汽车一经投入市场，便受到广大消费者的欢迎，迅速抢占了包括美国在内的西方市场，使日本获得了巨额贸易顺差。
江苏省无锡市有一位农民企业家，他爱读《孙子兵法》，经常从《孙子兵法》中汲取制胜谋略来指导自己的生产经营。他一直奉守着“庙算胜”这一“谋划先行”的经营原则，他的事业由此受益而不断发展壮大。他开办河埒养殖场时，运用生物链良性循环的道理，办了奶牛场、养鸭场，将牛粪、鸭粪流入鱼塘，为浮游生物提供孳生的有利条件，浮游生物又作为鱼类的理想饵料而保证了鱼的质量。他还采取立体式养鱼，充分利用了水面，比单养一种鱼产量高出2倍多。联合国粮农组织专家来此考察，认为这是亚太地区的最佳模式。
这家企业养鸭子也与众不同。一只鸭子当时值几元钱，养产蛋鸭一只可收30元。他再把鸭蛋加工成皮蛋，每只鸭又可增收几十元钱。
因出售活鸭便宜，这家企业便想到著名的“北京烤鸭”，于是便在无锡繁华地段开了家“无锡烤鸭店”，开业10个月，营业额达400万元，烤鸭比活鸭贵几倍，利润很高。鸭子内脏、肥肝、鸭绒还能远销海外，换取外汇。该企业的成功，在于全局统筹、谋划周密，“谋”而“胜算”，充分运用了《孙子兵法》的谋算策略思想。
将谋划把握好，谋在行动之先，才能胜算而不失算。