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成功的商战案例中都向我们明示了“没有远虑，必有近忧”的道理。成功的决策者很注重长远战略，在实施眼前这一步决策时，早已计划好下面三步的走法。将眼前的短期目标与长远计划很好的结合，你的成功之路才会越走越宽阔。
《孙子兵法》强调作战要具有长远战略，不能仅着眼于眼前的胜负。我们在设局阶段也是要设计长远战略，不能让眼前目标把自己束缚住，那么。经营企业也同样必须为企业的发展作好远景规划的蓝图，只图眼前牟利，不图长远发展是小商人的习气，在激烈的市场竞争中必败！
能够高瞻远瞩并具有远见卓识的经营者在激烈的市场竞争中一定会制定长远目标、长远计划的，当然也懂得在长远目标的指导下订出短期计划。“明者远见未萌，而知者避危于无形”。对于一个出色的经营者来说，他的工作绝不单纯是指把今天的工作处理妥当，而更是考虑明天，考虑长远，既要着眼于当前的利益，更要极力远眺，防患于未然。
日本佳能（Canon）就是善于处理长短计划和目标相结合而获取经营成功的典型。众所周知，佳能是以生产照相机为主的企业，在1955年以前，基本实行单一生产和经营，为此业务发展并不快。1955年后，公司开始活用照相机技术，决心展开多元化经营，将本公司的技术投入电子计算机、普通纸复印机的生产，从而使公司业务开始高速发展。
佳能在刚开始搞电子计算机、复印机设备的开发和多元化经营时，处境并不好。在1975年结帐时整个公司意然出现了战后首次的赤字，这是因为经营电子计算机业务而影响到全局的。
佳能并没有被眼前的困难吓倒而退缩，相反，公司认为这是暂时现象，并且坚信随着社会的发展，电子计算机和复印机一定会大量进入人们的工作和生活中。佳能决策者利用1975年经济出现赤字为镜子，对全公司的生产和经营进行了全面的分析，寻找造成赤字的原因。最后得出的结论是，在研究开发乃至生产方面，佳能是有雄厚实力的，但在销售、服务和市场调查方面却是十分薄弱的。
针对本公司的情况，从1976年起，佳能公司实行了“母体组织经营”策略，即采取均衡研究开发、生产、经营的有机联系，形成一个以立体交叉形式发挥各自机能的整体。
公司根据调整后的策略进行高效率工作，1976年至1981年之间，佳能成功地使营业额增长了3.7倍，年增率为25％，利润增加13.3倍，年增长率为55％。到1983年，营业额达3740亿日元，比上年增加22％，利润为317亿日元，比上年增加11％。佳能自首次赤字后的1976年起，成功地大幅度发展业务，创造了相当可观的利润并成为世界级的名牌产品，享誉海内外。究其原因，大致有以下几点：
首先是有长远的战略眼光，敢于将大量资金投资于技术开发。佳能投下技术开发费约占营业额的8％左右，并且集中于组合光学、精密机械、电子科技的复合技术，从而使自己的产品既达到高质量同时又拥有技术性的差别化。
二是改变了1976年前的重生产、轻销售的战略决策，确立了市场调查系统，重视信息处理。该公司由于对照相机技术的综合利用，相应的多元化销售体制也随之建立，特别是迅速建成了适应多样化多层次消费者需求的销售服务体制。这样，佳能公司可以经常与消费者直接沟通，获得第一手的资料和情报，从而促进了普通纸复印机、日文文书处理机、传真机、电动打字机的生产和销售。
三是广拓多元化市场，扩大了产品回旋余地。佳能在确立多元化经营策略的同时，已把国际市场作为目标。特别是复印机的销售方面，在大多数日本同行业仍然处于依靠委托制造或国内出口商接单的情况下，佳能公司已经以Canon的品牌直接向海外销售，并很快在国际市场上形成良好形象。由于这个策略的实施，使得佳能的营业额有70％以上是在海外市场中获得的。
四是在继续保持本企业的传统产品生产和经营持续发展的同时，该公司以与公司本身的技术或销售网有共通性的范畴为对象，持续进行多元经营。例如，开发普通纸复印机时的“电子摄影（写真）技术”，它与照相机的光学技术之间有共通点。由于多元化经营的销售路线不同于照相机，故此必须建立事务机器销售路线，而这种销售路线也可活用于微型电脑、传真机、文书处理机等的销售。事实证明，以上这些策略都是十分有效的。佳能公司能够有今天的卓越成就，享誉全球的优质口碑，这些策略是起了大作用的。