雪利·罗丝是苹果电脑的前任总裁，她协助创办了全美最先进的企业大学之一——苹果大学。她目前是一些企业的顾问，而且正努力将员工目标和企业目标恰当地融合。

马斯洛在60年代提出这种理念——员工目标与企业目标相互结合，很多管理者也都把其纳入组织管理策略中了。马斯洛博士认为，在企业界工作，可协助我们将员工的目标和企业的目标相互结合。我认为这些是绝对可以实现的。我就曾以小规模的团队实现了这项理念，他们是所谓的高绩效团队。事实上，我从马斯洛著作里读到的，与我们的高绩效团队概念非常类似。我想除非每一位员工的价值以及信念能在工作中实现，否则，团队就不可能会有好的表现。

进一步解释一下，人力和财务资源是苹果大学的管理重点。苹果电脑是一家全球性的企业，我们必须透过国际网路，将所有管理讯息和训练资源同时传达给每一位员工。我们将所有人的技能和位置整合在一起，以最快的速度执行每一件工作。我们的目标已经融为一体，每一位员工都期望快速地提供每位员工相关的资料和信息，我们都相信这个目标。行政人员负责注册事宜，发展顾问努力搜集资料，技术人员专注于自己的工作。但不论处于何种职位、负担何种责任，每位员工都在为最后的产品贡献自己的力量。这是非常有创意和刺激的工作，因为我们相信自己所能创造以及所提供的价值。

在工作的同时，我们也得到了乐趣。彼此互相支援，却没有因此让对方感到不胜负荷。回想起来，我发现这是因为我们能相互尊重员工的能力范围和限制，同时也为自己的成就感到自豪。大家都很了解，每位员工都需要别人的赞美，也很在乎他所付出的贡献。

马斯洛觉得人类可以达到这个目标，因为这是正确的理念。而且人们可以利用此方式作为一种控制策略。我想在进行这项计划时，最大的问题是，没有仔细倾听团队每一个员工真正想要的是什么。然而，在设定前景和目标之前，我会深入了解员工真正感兴趣的是什么？他们喜欢什么样的工作？讨厌什么？我不断地调整工作计划，希望每位员工都能找到他们所喜欢的工作。但是在大多时间里，我必须向员工解释，即使你不喜欢这份工作，但团队必须接下这项任务。不过我仍尽力做好整合：将每位员工放在最能发挥其潜能的正确位置，从事自己有兴趣的工作。

当然也有无法整合的时候。举个例子吧，我记得曾有个训练员说她不想做了。我就回答说：“已经有三个训练员离开了，现在你也不想做，我认为你没有选择的余地。”与此同时，这件事让我深受打击，为了让她成功，必须想办法让她在另外一个领域获得成长，并且继续担任训练的工作，这才是真正的平衡作用。有时你必须被迫向人说“不”。此外，在某些特殊情况下，你必须清楚为什么会下这样的抉择。必须想出一个办法，让你对说不的人，可以在自己感兴趣的工作中继续发展。

很多年前，马斯洛就告诉我们，有一天人们会转而追求更高的精神需求而不只是金钱。而我们帮助员工在他们感兴趣的工作中发展的观点和马斯洛的理念不谋而合。事实上也确实如此，不过却很难一概而论，因为有些员工才刚进入职场没多长时间，这些人的需求和已在职场中历练一段时间的员工不同。员工在不同的生命阶段会有不同的负担，有时金钱就显得非常重要。当一位员工在组织中获得晋升时，金钱上的安全感使得他们转向其他的需求。在这种情况下，我想马斯洛是正确的。实际上，因为他的看法对我来说是如此的正确，我有时候觉得他不只是一个哲学家，反而更像一个预言家。

一旦人们有了安全感，不再感到饥饿，什么工作都愿意去做，而且也不会在意是什么职位，他们只想学习和成长。也许我的判断有点盲目，因为我一生的最佳岁月都贡献给这个地方，而且在我身旁围绕着很多这样的人。不过话又说回来，到这里工作的人，其实都必须承担很大的风险。举个例子说，这里是美国房价最高的地区。这里的改变和工作速度非常可怕，我发现来这里工作的人，都有接受挑战和追求成长的强烈需求，这些人希望以自己的技术和想法改变世界。当最基本的财务问题获得满足后，企业的最大挑战就是将员工的个人兴趣、成长的需求与企业的需求相互结合。

或许这也可以认为是整合员工目标与企业目标的理论会实现的原因，旧观念有新的解读方式。彼得·圣吉即针对理论赋予全新的意义。他对于我们所讨论的“分享原景”做了深入地调查研究。这是个好的开端。谁会说将员工目标融入企业目标是个不好的想法？谁会反对人可以从工作中成长、学习以及自我实现的主张？从人们的需求角度来说，这种观念是很基本、很重要的，许多企业领导者都能理解这个理念。

但是，实际执行又是另一回事。我担心大部分人只是顺口说说而已，完全没有一丝执行的意愿。我们现在所谈的是组织中最难实行的工作。你必须去分析，花时间苦思如何设定工作内容，如何整合员工，彻底了解这些人对工作的感觉是什么，以及他们对这家企业的感觉是什么等等。然后才能真正地采取行动——将理论付诸实施，这是最艰难的部分。如果我已经开始进行整合的动作，却没有全心投入，最后只能灰溜溜地败下场来。

必须记住一点，企业是大型的人类聚集所，人与人之间紧密地结合。一切都与人有关。我们彼此相互交谈，毗邻而居，努力达成共享目标。当我们所探讨的整合问题获得解决时，组织中的员工就能紧密地结合。同时，领导者的角色也必须随之改变，领导者必须相信这些理念，并确切地执行，否则员工很快就会看穿高层的内心想法，觉得他们只是随便说说而已。

对于一个领导来说，领导者的魅力、一场令人振奋的演说、一份词藻华丽的声明都不很重要。这种说法听起来似乎很迂腐，但有很多的案例表明，真正的领导者必须清楚地表达他所要说的话、支持某项行动，此外当企业所代表的利益遭到侵犯时，必须果断地采取行动。

在进行员工目标与企业目标的整合工作中，如果员工与组织的目标确实整合，当企业陷入困境时，就不必寻求有远见的领导者设定策略或解答疑难。在我们所处的社会里，如果相信领导者能提出解答或指引，将是一件非常荒诞可笑的事。

令我最好奇的是，如果我们真的运用了马斯洛的理念——组织的需求层级，当我们处于危急情况时，会先注意两个层面，那就是马斯洛金字塔中的安全层次。例如说，当企业陷入困境时，领导者必须采取某些行动让企业支撑并发展下来，包括削减成本；他们也许会要求员工执行可改善财政的短期计划，例如设计新的软体，进行加盟或合伙等。但这些行动其实会威胁到员工的安全需求。虽然削减成本、停止财务流失非常重要，但是这些挽救组织的行动却会产生不确定性和恐惧感，并对员工的安全需求造成威胁。员工必须有较高层次的需求，才能有更优秀的表现，否则长期而言企业没有存活的希望。

在关键时刻，了解企业前景的惟有员工自己，也只有员工才能让以上的行动达到正面的效果。如果员工清楚企业未来的计划，就会愿意与企业共同奋斗下去，他们愿意牺牲、更努力地工作，即使未来都不确定，仍有很高的生产力。但是如果员工与企业的目标无法整合，而你又无法说明企业未来的前景时，员工就会反问自己：“为什么还要在这个充满不安全感的环境内工作？”

举个例子，当我还在苹果电脑工作时，有很多外面的朋友对我说：“你疯了吗？你到底怎么了？你应该去找另一份工作。你很快就会被裁员，谁知道你的薪水能领到什么时候？”但是，我已经将大部分的心力投入在国际网路训练计划里，只要我能继续学习和贡献，就愿意待在这里。我依旧支持这家企业的理念。刚开始的时候，这样的企业文化在硅谷是微乎其微的，但之后却改变了整个电脑业。这个理念让员工清楚企业的经营方向、部门的工作内容，以及员工工作对终极目标的贡献。

在我挥手告别苹果电脑之际，我需明确指出一点的是，员工当初离开苹果并不是担心薪水的问题；他们离开的原因是不知道企业下一步要走向哪里。

前景的力量是何其大。当史帝夫·贾伯斯回来后，苹果电脑的股价就在华尔街股市上上涨了2％，为什么？这家企业依旧在亏损，但是具体实现了企业的前景，这就是原因所在。 J3k1nu937g+ePsZIOIGhMpA6pWivGgNB0IuoxZszvAlh4eEHnsL49cWO5/s1ATUv