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通用汽车刚开始的状况如同一团乱麻。1904年，威廉·杜兰特（William Durant）创建了通用汽车。当时，通用汽车的核心思想是收购汽车公司，当时正处于新兴的汽车工业时代，汽车制造商如雨后春笋，层出不穷。杜兰特认为，有一个公司衰败，必有一个公司兴旺，而组合制造可极大地节约资源。直至1910年，通用汽车已收购了17家汽车公司，包括奥兹莫比尔（Oldsmobile）、别克（Buick）和凯迪拉克。
1911年，杜兰特投资路易斯·雪佛兰（Louis Chevrolet）路易斯·雪佛兰，瑞士赛车手兼工程师，雪佛兰汽车公司创始人。该公司设计了一款名为“Classic Six”的小轿车。到了1918年，杜兰特拥有的雪佛兰汽车取代了竞争对手福特（Ford），成为美国销量第一的汽车品牌。
阿尔弗雷德·斯隆时代
阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）也是在1918年进入通用汽车，担任营运副总裁。他的搭档是通用汽车的大股东——皮埃尔·杜邦（Pierre S.Du Pont）。当时斯隆接管的是他所称的“非理性产品线”，众多汽车品牌一盘散沙，没有一个统一的指导准则。公司的唯一目标就是卖车，各品牌间经常互相争夺市场份额。1921年公司的车型及价格一览表很能说明问题：
雪佛兰（Chevrolet）795~2075美元。
奥克兰（Oakland）1395~2065美元。
奥兹莫比尔（Oldsmobile）1445~3330美元。
斯克里普斯·布思（Scripps Booth）1545~2295美元。
谢里登（Sheridan）1685美元。
别克（Buick）1795~3295美元。
凯迪拉克（Cadillac）3790~5690美元。
上述车型中，除了别克和凯迪拉克，其他都在亏损。
斯隆首先得出的结论是：车型太多，雷同太多。通用汽车亟需的是一个产品策略（即今日的“多品牌战略”）。他把车型减至5种，并以价格阶梯作为区隔。最后形成下列阵容：
雪佛兰（Chevrolet）450~600美元。
庞迪克（Pontiac）600~900美元。
别克（Buick）900~1700美元。
奥兹莫比尔（Oldsmobile）1700~2500美元。
凯迪拉克（Cadillac）2500~3500美元。
斯隆的基本策略是大批量生产由5个价格、质量依次提升所组成的全线产品，旨在让人们认识通用汽车家族，将消费逐渐引向高档汽车。这是市场细分最早的案例之一。
打造品牌
在斯隆的领导下，通用汽车开始打造品牌。他强调营销和品牌形象的重要性，根据市场来划分部门，并鼓励各部门经理发挥积极性，开拓业务。
五个清晰、强大的品牌出现了：雪佛兰、庞迪克、别克、奥兹莫比尔和凯迪拉克。这五个品牌将通用汽车推向了巅峰，曾一度占有美国57%的市场份额。直到20世纪50年代中期，公司追求更多的市场份额将引来联邦调查局的注意和“拆分通用”的呼吁，这才导致了通用汽车战略上的可怕转型，并使通用汽车的市场份额直线下滑。
获取更多盈利
由于通用汽车的市场领导地位，公司的市场规则从生产更多更好的汽车演变成从相对稳定的销量中赚取更多的利润。1958年，金融出身的弗雷德里克·唐纳（Frederic G.Donner）成为通用汽车的主席兼首席执行官。造车诚可贵，赚钱更重要。各部门失去了自主权。
我曾与弗雷德里克·唐纳共进午餐，他对汽车的看法让我觉得很有趣。我听到的完全是对通用汽车公司组织架构的长篇独白，以及对与人数众多的董事会成员共事之难的抱怨。他与斯隆的思维方式大相径庭。斯隆的任期已到，俗称的“财务佬”（bean counters）逐渐掌权。汇报及集权的细微变化表明了财务派（指财务导向的管理人员）对公司的控制。
“换牌工程”尤其生动地说明了公司的新方向。这一财务佬的创造发明，旨在通过“产品统一化”来增加利润。听他们怎么说：“嘿，既然都是车，为什么不互相交换部件呢？”各个品牌的汽车逐渐从内部和外部都失去了原有的独特性。情况糟糕透顶，连《财富》杂志都把通用汽车的孪生兄弟们——雪佛兰、奥兹莫比尔、别克和庞迪克做成了封面故事。文章发表于1983年8月22日，并附有这四款车并列的照片，车型外观基本雷同。文章的标题颇有预言性：“成功会毁了通用吗？”
“统一化”战略让通用汽车赚了些钱，但却毁掉了斯隆费尽心血建立的品牌差异。通用汽车从多品牌战略转为相似品牌战略（即各品牌之间互相厮杀）。
罗杰·史密斯时代
1981年，由财务出身的罗杰·史密斯（Roger Smith）担任通用汽车的主席，“财务佬”进入鼎盛期。他上任的第一件事就是卖掉位于纽约的通用大厦，将大部分财务运营迁往底特律。在史密斯的领导下，一大批的财务人员被指派到业务部门，担任力所不能及的领导职位。
史密斯毫无疑问地失去了通用汽车最重要的观众——顾客。艾伯特·李（Albert Lee）在畅销书《叫我罗杰》中生动地对此做了如下描述：
罗杰无视美国人喜爱汽车的心理，使通用汽车在款式上远远落后于潮流，而款式正是通用汽车畅销的主要因素。罗杰是位会计师，从未做过工厂经理，也从未亲自参与过任何一个产品的生产研发，却断言通用汽车应对全球竞争的手段是生产自动化。
前文提到的《财富》杂志（1983年8月22日刊）的文章指出了罗杰战略的问题所在，文中向世人展示了通用汽车位于密歇根的一个新组装厂：
位于密歇根奥赖恩镇（Orion Township）的新装配厂就是一个活生生的榜样。通用汽车组装公司将在这里装配1984年款的C型前轮驱动大型轿车。在造价6亿美元的装配厂里，随处可见机械臂、计算机终端和自动焊接设备，还有两条价值150万美元的大型Pbogate系统，对组装的车体外壳进行排列和焊接。通过地下的电线操控的无人驾驶叉车，可直接从卸货口运送汽车部件。该厂以其灵活的操作性，重新制定了通用汽车的装配标准。
遗憾的是，如此炫目的技术未能奏效。
重回1921
对斯隆规划的改变生动表明了“财务佬”执掌大权后的结果。当公司主管的重心放在多赢利时，部门经理们很快就会投其所好。为了增加部门业绩（和奖金），通用汽车的每个品牌部门都违反当年斯隆精心设计的产品政策。低档的雪佛兰和庞迪克推出了款式更拉风的高档车型，中高档的别克和奥兹莫比尔却将售价降低，推出了低档车型。当尘埃落定时，通用汽车不仅外形相似，连价格也相同了。请看通用汽车近几年的价格：
土星（Saturn）10570~21360美元。
雪佛兰（Chevrolet）13995~45705美元。
庞迪克（Pontiac）16295~32415美元。
奥兹莫比尔（Oldsmobile）18620~35314美元。
别克（Buick）26095~37490美元。
凯迪拉克（Cadillac）31305~48045美元。
明白怎么回事了吗？通用汽车又重回1921年：产品区隔模糊不清，内部各品牌互相竞争，一团乱麻状重现。通用汽车在美国的市场份额也从原来的57%跌至28%。对喜欢用金额数字说话的人来说，通用汽车损失了将近900亿美元。市场份额如此这般的流逝渐渐导致了产能过剩、零增长以及棘手的劳务问题。
董事会介入
由于通用汽车市场份额连年下降，几年前董事会愤然解雇管理高层也就不足为奇了。近几年，我们看到新任首席执行官已不再是财务出身，另外设有新的营销总监和产品经理。该想的都想了，该做的也都做了，通用汽车的市场份额仍未有起色。
最近所做的努力是任命通用历史上最年轻的首席执行官。年仅47岁的里克·瓦格纳（Rick Wagoner）计划摒弃原来保守的管理风格，借助互联网技术来推动通用汽车快速发展。这股“数码驱动力”有效吗？消费者会因为装有可连接互联网的通信设备而购买通用汽车吗？或是因为汽车上有“On Star”的按钮？（嘿，蝙蝠侠的蝙蝠车里也有一个！）数字供应链能使通用汽车生产出更多、更便宜、更符合消费者需求的车吗？也许。当年通用汽车使出自动化技术的最后一招未能扭转乾坤，此次大胆采用数码新技术也没有切中要害。
通用汽车已经忘却当年的成功之路。时光倒流，通用重新回到80年前斯隆所面临的混乱情形。通用汽车该如何区分和定位旗下的几个品牌，使它们能够既有区隔，又能互补，共同发展？1921年，斯隆给通用动了大手术，砍掉两个品牌，巩固其他产品并对余下的品牌重新定位。2001年的调整方案或许应该又是一次大手术。逐步淘汰奥兹莫比尔是一个好开端，但要应付好老顾客、工会投诉和经销商恐怕不是一件容易的事。
与此同时，通用汽车似乎又在南辕北辙，为了吸引更年轻的消费群，通用汽车一下子推出了七款售价在2万美元上下的新车型。有些车款是对衰减的土星S系列和雪佛兰Cavalier系列的重新设计。雪佛兰Chevy把原来的低端车S—10型调整为中档型车，庞迪克推出了小型运动车Vibe。明白了吧，通用汽车使原本就繁复的产品阵容变得更加凌乱不堪。减一型而增七款，混乱仍在继续，这对业务不利。
这是通用汽车目前所面对的问题。那么，我们可以从通用汽车的麻烦中获得什么启示呢？
警惕成功
成功往往产生自大，自大则导致失败。
骄傲是市场营销成功的大敌，保持客观必不可少。
一旦获得成功，人很难保持客观的看法，而常以自己的主观判断代替市场的实际需求。
成功常常是导致品牌延伸的始作俑者。当一个产品成功时，企业就想当然地以为品牌名称是成功的根本原因，因此它们迅速地把同样的名字贴在其他产品上。
事实正相反，品牌名称不是产品成功的关键（虽然名称不佳无法让品牌火爆）。品牌之所以出名在于企业采取了正确的营销手段，它们行动的步骤遵循市场营销的基本原则。
成功的企业使自有品牌抢先进入消费者的头脑，通过聚焦，占据了一个强有力的产品属性。
你给你的品牌或企业名称的定义越宽泛（相反则是精准），你陷入品牌延伸的可能性就越大。当情况不妙时，你会想：“不可能是品牌问题，我们拥有一个伟大的品牌。”骄傲是灭亡的先声，傲慢是陨落的前奏。
实际上，在建立品牌之初，骄傲是一种有效的驱动力。害人的是把这种骄傲带入营销过程。聪明的营销人员会想消费者之所想，站在消费者的角度思考，从不把自己的观点强加于现实世界。切记，市场的终极无非就是认知而已，消费者的认知是市场营销中的唯一关键。
当通用汽车成功日涨时，通用的管理高层们认为他们可在市场上为所欲为。成功因此导致了失败。“财务佬们”以为，为了赚更多的钱，他们怎么折腾都行，消费者都会买账。错！
雪佛兰曾是一款非常成功的经济型家庭用车。管理层认为可以将产品延伸到豪华轿车、运动跑车、卡车乃至任何车型。错！这样做的结果是：雪佛兰从此不再是“美国的心跳”，沦落到排行榜第四位。丰田成了老大。
别克和奥兹莫比尔曾是中高档汽车的成功品牌。管理层就想当然地以为，消费者会喜欢同品牌而更便宜的车型。这一点，他们猜对了。但他们没想到，推出同品牌的廉价车会破坏消费者对其原本“中高档车”的认知。
因为成功就为所欲为并不能保证企业继续成功。正好相反，这保证企业一定会失败。
领导者必须防御
绝不能忽视强势竞争对手的行动。绝大多数企业只有一次获胜的机会，而领导者有两次。首先，成为领导者本身即为首胜，其次，通过模仿竞争对手的行动也可以第二次取胜。但动作要更敏捷，赶在进攻者立足未稳时出击。
由于骄傲使然，许多领导者不屑去打垮竞争对手。更有甚者，他们对竞争对手的发展嗤之以鼻，以致后来市场的大局已定，颓势无法挽回。
商场如战场，进行防御战对领导者来说颇为有效。切记，市场营销是心智之战。进攻者要在消费者头脑中留下印象，需要耗费时间。通常来说，该时间差足够令领导者采取行动了。
多年以来，美国汽车行业的发展历史阐明了这条定律。约翰·德洛宁（John DeLorean）在其畅销书《晴日里又见通用汽车》中写道：
我在通用汽车的时候，即使福特汽车在产品创新上比它强，克莱斯勒公司在技术创新上也优于它，但都无法从通用汽车的半壁江山中抢到一杯羹（当时通用汽车占有全美国汽车销量的一半以上）。
通用汽车自从1939年和1949年推出液压自动变速箱和硬顶车身设计后，再未能继续在汽车技术上创新。相比之下，福特汽车参与了每一个重要新市场的开拓，克莱斯勒公司也有卓越的技术创新表现，例如动力方向盘、动力刹车、电控车窗和交流发电机。
然而，顾客认为哪一家技术卓越呢？当然是通用汽车。
“真相终会水落石出”成了谬论。顾客也确信真相终会大白，于是，顾客理所当然地认为，真理必然掌握在市场领导者（竞争获胜一方）手中，即通用公司生产的汽车质量是最好的。
但只有公司的产品获得了领导地位的认知时，上述情况才会奏效。今天的通用，已好景不再。当年小型汽车打入美国市场时，通用汽车没有进行防御，消费者对其领导者地位的认知遭受了致命打击。而且，通用汽车的质量标准难以与德国和日本车相抗衡。
市场领导者的防御应针对所有的竞争者进行，还是只针对最有可能成功的竞争对手？对概念愚蠢透顶的产品进行防御毫无意义，理虽如此，但谁能准确判断该概念到底是愚蠢透顶还是聪明绝顶呢？当年第一辆大众甲壳虫进入美国时，它看起来就像丑八怪。当时底特律流传着一个经典笑话：“美国三大被高估的事物是什么？”答案：“南方人的厨艺、性生活和进口汽车。”
如今，很多企业都为当年没有当机立断而后悔莫及。大家现在的座右铭大多是：“注意观察，严密监视。”
但对于市场领导者来说，这可能是一个危险的策略。通常事情发生时迅雷不及掩耳。当你回过神来，木已成舟，你的公司已被远远抛在后面。当年，日本车尾随德国车杀入美国市场，等通用汽车感受到市场打击时，日本汽车公司已拿下小型轿车市场份额的20%，而通用只能落个在门外干瞪眼的下场。
讽刺的是，在高端车市场也发生了同样的情况：梅赛德斯（Mercedes）和宝马（BMW）开始推出比凯迪拉克更昂贵的车型。通用汽车无法拿出新的高端品牌与之抗衡（他们应该回购著名的老式高档车品牌拉塞勒（LaSalle））。紧接着，日本汽车公司也凭借讴歌（Acura）、雷克萨斯（Lexus）和英菲尼迪（Infinity）打进了美国高端车市场。
今天，大部分豪华车市场由德国车和日本车占据，通用汽车还是在门外干瞪眼。
与前线保持联系
企业越大，首席执行官就越有可能与前线失去联系。如果身为忙碌的首席执行官，你如何获得当下真实情况的客观信息？如何避免中层管理人员投你所好，报喜不报忧？如何做到兼听则明？
一种方法是“乔装打扮”或密查暗访。这对经销商或零售商层级特别有效。这与古代皇帝的微服私访，乔装打扮混入市井去了解民情的做法相仿。首席执行官和皇帝一样，极少能够从大臣处得到真实情况。宫廷中有太多的钩心斗角，所以必须找到一两个诚实可信的人，保证你获取信息的全面性。他们可能来自较低层的雇员、经销商、顾客，或者其他能让你了解真相的人。
想想小型凯迪拉克的惨败吧（凯迪拉克西马龙和现在的凯帝），如果长期在一线的员工被首席执行官问及，他们会毫不犹豫地下判断：外观长得与雪佛兰差不多的凯迪拉克卖不出去。但是，一线的声音无法传达到首席执行官这里。
另一方面，首席执行官的时间安排有问题。他们出席太多的联席会议、行业活动、董事局会议和表彰大会。战略至关重要，不可托付给下属。需要托付的是下一次担当筹款活动的主席身份（在美国，参加国葬的是副总统，而非总统）。其次应减少公司内部会议，与其在办公室夸夸其谈，不如亲临一线，眼见为实。