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很久以前，即20世纪60年代早期，我在通用电气开始了我的职业生涯。现在看来，那真是一段美好时光。众所周知，在那时，竞争还未出现。
当时通用电气唯一的全线竞争对手为西屋电气（Westinghouse）公司，但以今天的标准来衡量，该企业并算不上是一个真正的竞争对手。西屋电气只是一名参赛者，但通用电气则视之为必要的存在对手，因为如果连那点儿竞争都没有，政府就会不客气地将通用电气拆分，以防止其对行业形成垄断。
当时，首席执行官们认为他们有能力最终挽回所有受损的业务，这使人人对犯错误无所畏惧（此时杰克·韦尔奇还未到通用电气。在他接管通用电气之后，公司所有员工都对犯错误感到恐惧了）。
什么改变了
如今，众多的竞争对手会趁你犯错误之机，迅猛地将你公司的业务抢走。除非其他竞争者接着犯错，否则公司夺回业务的概率微乎其微。期许竞争对手犯错就像在赛跑中奢望其他参赛者会跌倒一样，显然不是明智之举。
更糟糕的是，每场比赛中都有众多的参赛者。无论在哪一个品类，消费者都遭受着“选择的暴力”（tyranny of choice），他们面对着太多太多的选择，只要你有一个失误，马上，不是一个，而是成百上千个竞争对手就把你的生意拿跑了。而且更坏的是，你再也拿不回来了，它永远离你而去（第2章中通用汽车的案例就颇有戏剧性地阐明了该问题）。
接下来的章节阐述了某些公司所犯的错误以及为此付出的惨痛代价。但在此之前，书中首先介绍了在当今的超级竞争时代，企业最容易犯的低级错误以及这些错误给我们带来的启发。
错误一：跟风
很多人相信市场营销的基本法则是让潜在顾客相信他们能够提供更好的产品或服务。他们自己对自己说：“我们或许不是第一个，但是我们会成为更好的一个。”
这也许是事实，但如果进入市场太迟，而必须与已经拥有优势的竞争对手作战，该营销战略则很可能是错误的。跟风不起作用。
想想当年百事公司为推出柠檬酸系列苏打饮料所做的一切吧。虽然超市货架上的苏打类产品已经泛滥成灾，销售平平，但百事公司还是推出了山雾汽水（Sierra Mist），以对抗雪碧和七喜。这已经是百事公司继前两次失败后的第三次尝试（此前为Slice和另一款叫“风暴”的产品）。
百事公司的推广战略是——“更好的”苏打类饮料。百事公司负责营销和战略的高级副总裁唐·赫德森在《华尔街日报》上自吹自擂，说山雾汽水将带给消费者一款“更清澈、更清淡、更新鲜的柠檬酸饮料”。
那我们就拭目以待吧，但我可对它不看好，因为它太像一个“跟风”产品了。
跟风产品存在另一个缺陷，第一个进入市场的品牌通常会成为该品类的代名词。施乐（Xerox）、舒洁（Kleenex）、可口可乐（Coke）、斯柯齐胶带（Scotch Tape）、戈尔特斯（Gore—Tex）、疯狂快干胶（Krazy Glue）、棉花棒（Q—tips），相对于它们的跟风品牌而言，均拥有“先发制人”的巨大优势。
如果市场营销获胜的秘诀是抢先进入目标消费者的心智，那么目前绝大多数的公司又采用什么战略呢？更好的产品战略。标杆分析法是目前企业管理领域很流行的主题，它打着“终极竞争战略”的旗号，比较和评估公司的产品与行业最佳产品的距离。在“全面质量管理”（TQM）流程中这是关键的一环。
但是当人们不考虑产品的客观质量，而只相信他们最先认知的品牌更好的时候，标杆分析法就失去了作用。跟风就等于二流，营销是一场认知之战，而不是产品之战。
要打进市场，“差异化”才是胜人一筹的战略。你和其他竞争对手的产品有何不同？如果能清晰地表述出产品实质性的差异，你就能远离跟风的陷阱。（怎么做到这一点？请参阅我的另一本书《与众不同》（Differentiate or Die））。
错误二：不知所卖何物
说起来人们会惊讶，多年来，我花了大量时间帮助企业搞清楚它们卖的究竟是什么。以通俗易懂的方式来界定产品是非常重要的。
无论企业大小，每当遇到新产品和新技术的时候，都曾经历过一段描述产品的艰难时期。如果介绍产品不清晰，销售产品的努力就成了白费力气。
要在消费者心智中建立产品的定位，必须从“这个产品是什么”开始。人们根据产品类别来储存信息。如果对潜在顾客描述的产品类别让人迷惑不解，那进入消费者心智的概率就微乎其微。
PDA是什么
当苹果电脑公司推出产品牛顿（Newton），一款称为“PDA”的新产品时，想想看他们会遇到什么问题？
毫无疑问，他们面临的最大定位问题就是：“我们卖的是什么？”
公司第一份印刷广告提出：“牛顿是什么？”电视广告则尽是提问：“牛顿是什么？牛顿在哪里？谁是牛顿？”
然而，苹果电脑公司并没有以通俗易懂的方式解答这些问题。
PDA即“个人数据助手”（persona digital assistant），并非产品类别，也不大可能成为独立的品类（PDA也被有人戏称为“真他妈抽象”，pretty damned abstract）。
企业无法创造品类，用户可以。到目前为止，用户并没有把PDA视做一个品类。听说过有人问其他人的PDA吗？这个词听起来像医学上的疾病名称，连商业刊物都以“掌上操作”作为该类产品的代名词。
而且这件事情并非企业的力量所能左右。你的产品名称消费者或用，或不用。如果他们不用，你就必须放弃这个名称，另外去寻找一个新的品类名。
牛顿消失了，而奔迈（Palm）——一个操作简单、高科技的掌上电脑成为了最大的赢家。
明晰所销售的产品
面对为所销售的产品命名这一艰巨任务时，应先从简单分析新产品的工作原理开始，然后试着用相关词语描述产品。当汽车诞生时，人们称其为“不用马拉的马车”（简单明了地描述了汽车的工作原理）。“有线电视”则对整个电视系统的工作原理做了准确的描述。
市场营销中最大的成功源于对产品最基本和有力的描述。
多年以前，一家名为“天腾”（Tandem）的公司利用“容错电脑”的品名在市场中站稳了脚跟。
王子（Prince）公司利用“加大型球拍”颠覆了网球拍行业。
奥维尔·雷登贝克（Redenbacher）用“美食家爆米花”震撼了爆米花市场。
这些产品的概念都简单易懂。消费者能够清楚地知道，这些公司在卖什么，它们的产品究竟有什么不同。
为你的产品确定一个通俗易懂的名称
为了提高销售产品的成功率，有时候需要调整对产品的描述。名为冠石（Keystone）的阀门公司，曾把产品命名为“直角回转阀”。虽然该名准确地描述了阀门的工作原理，却使消费者对该产品感到很费解。当我仔细地查阅了产品说明书后，发现该产品就是件“零泄露阀门”，这才是对该产品更精准的说明。
通用磨坊也发生过销售重心转换。当时公司在讨论如何增加其著名的“帮手”系列（汉堡包、鸡肉和金枪鱼）的销量。该系列原为肉制品延伸的副产品在市场上销售。但当该系列产品在市场上销售火爆时，原来将其视为延伸副产品的概念就不合时宜了。
该产品可以这样看，它把所有的配料混合，再形成各式各样的砂锅菜。既然通用磨坊已经销售了上亿美元的“帮手”，你也可以说“帮手”是“美国流行的砂锅菜做法”。该系列共有57种口味，贝蒂妙厨的很多食谱都采用了其系列产品。
开胃的砂锅菜肴风靡了美国的各个收入阶层（嘿，大名鼎鼎的玛莎·斯图尔特都在做呀）。甚至连美国癌症研究所都赞许说，砂锅菜将一道简单的菜式融汇了更多的营养。
要使汉堡“帮手”系列成为更响亮的品牌，取决于公司对产品更明晰的表述。
改变认知很困难
调整产品概念必须谨慎，因为改变消费者或潜在顾客的认知并非易事。只要对产品类别有个一知半解，消费者就会自以为是。头脑认知通常被认为是普遍真理，就一般人的心理而言，大家都认为自己很少犯错。
其后的各章节都对该问题进行了案例说明，例如，施乐试图使消费人群相信其公司不仅仅是一家复印机公司，但以失败而告终。
为何金宝汤（Campbell's soup）在美国市场独占鳌头，到了英国却默默无闻？为何亨氏（Heinz）汤料在英国排行老大，在美国却一败涂地？市场营销是认知之战，不是产品之战。市场营销就是进入消费者认知的过程。
某些软饮料公司的经理们曾经认为，市场营销是口味之争。可口可乐公司曾推出一款口感更甜的可乐，并做了一份20万样本的口味测试。口味测试报告显示“新可乐”的味道比百事可乐更好，也优于可乐的原始配方（如今称为“经典可口可乐”）。
然而，最后的结局人人皆知，测试研究中口味最差的经典可口可乐，迄今仍为最畅销的可乐，新可乐无人问津。
你只相信你愿意相信的，你只喝你想喝的。软饮料市场营销是认知之战，不是口味之争。
错误三：真相终会水落石出
因为不懂得市场营销是认知之战这个简单道理，每年有成百上千的准企业家为此栽了跟头。
市场营销人员在研究中全力以赴，力图“找出真相”。他们分析局势，确认掌握了市场真相，然后信心十足地向市场进军，坚信拥有最优质的产品而终将赢得胜利。
这仅仅是假象。没有客观现实，没有真相，没有最好的产品。在市场营销的世界里，所有的一切都取决于消费者或潜在顾客的认知，认知才是现实，其他均为假象。
市场营销的错误大多来源于假设营销人员在打一场实际的产品之战。被营销人员视为市场的自然法则其实建立在错误的假设之上：产品是营销战中的英雄，企业的输赢取决于产品的优劣。因此，当人们用自然的、合乎逻辑的方式去推销产品时，会屡遭败绩。
错误四：“别人的概念”
推出跟风产品是糟糕透顶的，搞跟风概念同样问题重重：在潜在顾客的心智里，两个公司不可能共享相同的概念。
当竞争者在潜在顾客的心智中已经占有定位时，所有试图再去占据相同定位的努力都是徒劳。
沃尔沃汽车抢先占据了“安全”的概念。很多汽车公司，包括梅赛德斯——奔驰和通用汽车都曾经尝试发起以安全为理念的营销战。然而除了沃尔沃之外，没有哪家公司能成功地在潜在顾客的心智中留下“安全”的概念。
在小型干电池领域，还有一起以抢夺别人已建立的概念为目标而发起大规模市场营销活动的案例：劲量电池（Energizer）极力想掠走金霸王电池（Duracell）“耐用”的概念，甚至连金霸王广告中的粉红色小兔子也照葫芦画瓢地抄袭下来。然而，无论该公司投入了多少精力进行海量宣传，金霸王始终牢牢占据着“耐用”的概念。因为金霸王品牌已第一个进入了消费者的头脑并占据了这个词，连品牌名Duracell中的缀词——“Dura”（耐久之意）都在向消费者传达这一定位信息。
市场调研的误导
所谓的市场调研往往将大公司引入死胡同。雇用多家市场调研公司，分好焦点小组，制好问卷——最后到手的是一份重约一公斤的报告，罗列了一大串消费者所希望的产品或服务，声称这就是消费者之所想和所需的产品，公司务必生产提供。
使用电池时，人们遇到的最大问题是什么？电池总在最不方便的时候没电。因此电池的首要性是什么？当然是使用寿命长。如果消费者需要使用寿命长的电池，我们理应以此来大做广告。对吗？错。
市场调研人员未能说明已有其他公司占据了此概念。他们宁愿鼓励客户去实施大规模的营销计划。其理论根据为：只要花费够，概念就可拥有。对吗？错。
几年前，汉堡王（Burger King）开始走下坡路，此后一直未能恢复元气。当时的市场调查显示，快餐食品最重要的是“快”（这不离谱），因此汉堡王如同充满激情的营销人员一样，忙不迭地告知其广告代理商：“如果世人需要快，我们的广告就应该让消费者明白，我们快得很。”
然而，市场调查没有强调麦当劳早已被消费者认为是全国最快的汉堡连锁店，“快”属于麦当劳。即便如此，无畏的汉堡王还是发起了名为“快餐时代的最佳食品”广告活动。该活动迅速演变成一场灾难，广告代理商被解聘，管理层被炒鱿鱼，公司被收购，颓势一发不可收拾。
年轻的营销人要逆向思维
当无法与竞争对手共享定位概念时，就必须独辟蹊径，找出产品其他的独特属性。
很多企业都力图效仿领跑者，“既然他们成功了，就一定知道什么最有效”，“我们照葫芦画瓢就行了。”此举实为下策。
上策为：找出与领跑者产品不同的品质，使之可以与领跑者博弈。关键词是“不同”，而非“相似”。
可口可乐是可乐的原创者，因此成为年长消费者的选择。百事可乐成功地将自己定位为“新一代的选择”。这已经是陈年旧事了。最近，百事可乐在推广产品“快乐”，而可口可乐在推广“享乐”，能想象两家企业都在推广同一概念吗？在我看来，它们就像串通好了一样。
自从佳洁士占据了“防止蛀牙”的概念后，其他牙膏品牌就避开“防止蛀牙”而主打其他属性，如味道、洁白、清新口气、去牙斑、除菌等。
市场营销是一场概念之争。想获取成功，就必须将所有的努力都聚焦在自有产品的特有概念或属性上，否则，公司就必须采用低价策略。
营销人员认为产品的属性不是对等的，对消费者来说有些远比其他属性重要，公司理应努力去占据最重要的属性。这点没错，但如果已经失去了抢占领导属性的机会，则退而求其次——这总胜过一无所获吧。
错误五：“我们很成功”
成功往往产生自大，自大则导致失败。一旦获得成功，人很难保持客观的看法，而常以自己的主观判断代替市场的实际需求。
随着日渐成功，通用汽车、西尔斯（Sears）、IBM等公司变得狂妄自大，以为自己可以在市场上为所欲为。成功诱发了麻烦。
美国数字设备公司（DEC）把迷你电脑带入市场。白手起家的DEC成为拥有140亿美元资产的巨型公司。DEC的创始人肯尼斯·奥尔森（Kenneth Olsen）的成功使他对自己关于计算机领域的判断深信不疑，他对市场先后出现的个人电脑、开放系统以及精简指令集（reduced instruction set computing）统统嗤之以鼻。换言之，肯尼斯·奥尔森对计算机产品的三项重大发展突破均视而不见（趋势犹如潮汐，不可逆水行舟）。在第4章中，我将剖析DEC的失败。
企业越大，首席执行官就越容易与前线失去联系。这或许是唯一制约大企业发展的关键要素。除此之外，其他的都对大企业有利。市场就是战场，而赢得战争的首要原则就是兵力原则。兵力越充足，企业规模越庞大，拥有的优势就越多。
但是，如果大企业忽视了在市场中对消费者心智的争夺，就丧失了部分优势。
通用汽车的罗杰·史密斯（Roger Smith）和罗斯·佩罗特（Ross Perot）两人之间的交火就说明了这一问题。罗斯·佩罗特在担任通用汽车董事的时候，每个周末都在拜访经销商和销售汽车中度过，他对任首席执行官的罗杰·史密斯没有像他这么做持批评态度。
佩罗特说，“我们得使用原子弹去炸毁通用汽车公司中僵硬落后的体制。”他主张将通用汽车公司的恒温车库、配有专职司机的豪华轿车以及高级主管专用餐厅统统取消（与从政相比，佩罗特对经商更在行）。
跟大公司相比，小公司的首席执行官更接近前线。这也许是小公司们在过去几十年取得快速增长的一个原因，它们还没有因为成功而骄傲自满。
错误六：“面面俱到”
当公司试图去满足消费者的所有需求时，就不可避免地陷入麻烦之中。对此，一位经理说得好：“我宁愿某处强，也不愿意处处弱。”
这种“面面俱到”的观念导致了所谓的“品牌延伸”。从狭义来看，品牌延伸是将成功产品的品牌名称（如：A1烤牛排酱料）直接用于另一个新产品上（如：A1烤禽类酱料）。
听起来很靠谱。“我们生产的A1烤牛排酱料是市场的主导品牌。但越来越多的人开始不吃牛肉，改吃鸡肉了，那我们就推出一款烤禽类酱料吧。A1作为新品牌名称最合适。消费者会由此得知该烤禽类肉酱料就是著名A1牛排酱料生产商的产品。”
但是，市场营销是认知之战，而非产品之战。在消费者的观念中，A1不是品牌名，而是酱料本身。消费者只会说：“请递给我A1好吗？”没有人会反问：“A1的什么酱？”
毫无疑问，A1烤禽类酱料的上市以失败而告终。
“使区隔模糊”
当你的产品在市场上已拥有一个清晰的区隔时，推出多版本的结果只会让该产品信息的传达变得越来越混乱。
雪佛兰汽车（Chevrolet）曾是一款性价比优越的家庭用车，并居销量的首位。而后公司无休止地推出不同款式，使其演变成“四不像”：有便宜款式，又有昂贵款式，有房车类，也有运动跑车型，有卡车类，也有货车型，无所不包。今天，雪佛兰销量已跌到了第四位。
对于很多企业来说，品牌延伸是条捷径。因为建立一个新品牌不仅需要充足的资金，还需要好的创意或概念。新品牌若要成功，其产品必须在新品类中居首，或定位成与领导品牌非此即彼的选择。大公司通常是坐等新市场发展成形之后，才发现首要和次要的主导品牌的定位机会早已被占据，所以转向可靠的老套路——品牌延伸，麻烦也随之而来（第10章我将对该错误进行更详细的讲述）。
错误七：“靠数据生存”
大企业通常面临这样的困境：一方面，华尔街盯着追问：“你们下个月、下个季度、下一年的销售额和利润准备增长多少？”另一方面，无数的竞争者也盯着它们，声称：“只要有我们在，就绝不会让你增长。”
结果如何？首席执行官们一边对华尔街编织谎言，一边扭头告诉营销人员他所期望的利润和增长率。然后，他们匆忙赶回办公室，绞尽脑汁去创造那些荒唐的数字。
对收入增长率（earnings growth）做出轻率的预估，通常会导致企业迷失目标，股票受创，甚至做假账，更甚者则导致企业做出错误的决策。
一旦造成惶恐心态，公司高管们便跌入了品牌延伸即“面面俱到”的陷阱，以便拉高销售数字。他们宁愿四处开战，处处挨打，也不愿意集中精力将产品在某方面锻造得更为突出。他们唯一的希望就是在碰壁之前升职了（在第2章中我将为大家讲述通用汽车的真实案例）。
更好的方向
增长只是办事正确的结果。但就其本身而言，增长并不是一个值得追求的目标。事实上，追逐增长是设立无法完成之目标的罪魁祸首。
首席执行官们追求增长是为确保任期和增加薪水，华尔街的经纪人追求增长是为保住名声和维持高收入。
抢占市场份额才是更为简单而有力的目标，而非利润。当出现市场机遇之时，企业的第一要务应该是建立主导性的市场份额。但是太多的企业在地位未稳之前就开始追逐利润了。
使企业强大起来的，不是产品和服务，而是在消费者头脑中的定位。赫兹公司（Hertz）的强大不在于汽车的租赁服务，而是公司占据了该行业的领导者地位。保持领导者地位，比夺取领导者地位要容易。
大部分金融大亨都有一套研究市场营销的计算方法，他们认为，企业进入的领域越多，增长速度越快。因此，如果你鼓足勇气决定不让华尔街掌控经营，面对他们的咄咄逼人，你应该怎么做？
你该挺身而出，发表一个我称为“更多即是更少”的演讲。
更多即是更少
如果我们对产品品类进行过长期研究就会发现，增加更多的产品只会弱化增长，而非助其增长。历史已经证明，大型企业收入增长要达到15%（一个让人满意的数字）困难重重，然而仍然有不少的主管们认为他们能达标。
大约在米勒啤酒公司（Miller）处于全盛时期的1980年，旗下拥有两个品牌：高品质生活（High life）和淡啤（Lite），销量高达3500万桶。然后公司推出了米勒纯生（Genuine Draft）。截至1990年，米勒啤酒公司的销量已下滑到3200万桶。可公司仍不改初衷，继续推出更多的米勒系列。米勒销量继续下滑，而百威啤酒则日益强大。
终于，进行了近20年的品牌延伸之后，米勒啤酒的母公司菲利普·莫里斯公司终于解雇了米勒的管理高层。（他们为何耗了这么久才动手？）
当菲利普·莫里斯公司经历过持续品牌延伸的问题后，再遇到同样的状况理应认清“更多即是更少”的道理。然而该公司的旗舰品牌万宝路却重蹈覆辙。
为保持增长，万宝路把万宝路淡烟引进了万宝路王国，公司先后推出了中醇型、薄荷型甚至超淡型。万宝路品牌销量突然出现了历史上首次下滑。
问题的症结显而易见，真正的牛仔根本不抽薄荷烟和超淡香烟。
菲利普·莫里斯公司倒还不蠢，很快回到正轨，主推万宝路经典的红白包装香烟，万宝路薄荷烟和超淡烟在广告中消失了。
基本问题
品牌延伸产品越多，模糊原来拥有的区隔概念的风险就越大，而区隔概念恰恰是品牌的精髓所在。以万宝路为例，如果万宝路代表着牛仔所青睐的纯正口味，而公司却不断推出其他口味或者淡香口味的产品时，原有的特质（指牛仔青睐的纯正口味香烟）又如何支撑得住呢？
米狮龙啤酒（Michelob）曾经风靡一时，它味道醇厚的高档啤酒，该品牌的拥有者安海斯—布希啤酒公司（Anheuser—Busch）推出米狮龙淡啤（Michelob Light）和米狮龙干啤（Michelob Dry）之后，销量就开始直线下滑。喜力（Heineken）为另一品牌的高档醇厚口味啤酒，它显然吸取了米狮龙啤酒的教训。公司为淡啤取名为阿姆斯特淡啤（Amstel Light），并附以绝妙的差异性概念推出“95卡路里的酒，从未这般爽口”，因而大获成功。
曾有一家叫永备的电池公司（Eveready），其公司战略是——提供消费者所需的所有电池。然后金霸王出现了，金霸王只向市场提供碱性电池，其他种类的电池都不提供。
金霸王成为了耐用碱性电池的专家，以差异化获得成功。金霸王当时不是市场领导者，只推碱性电池也不需要做出牺牲。过分追求增长使市场领导者变得很脆弱，因为它们不愿放弃任何业务，就只能不断地添加新产品。大多数失败的品牌都曾有过好的概念，但都由于推出越来越多的产品而前功尽弃。
这番说辞能让华尔街的人消停吗？可能不会，但可能有助于公司分析师召开有益的研讨会。
错误八：“不进行自我攻击”
关于DEC、施乐、AT＆T、柯达等大企业如何从缓慢增长到快速增长的文章已经写了不少。当竞争加剧的时候，公司就会面对所谓颠覆性技术革新，如DEC面对台式电脑的革新，施乐遭遇激光打印技术的冲击，柯达则受到数码相机的挑战。
在发生技术变革的时刻要让企业转型绝非易事。首先，股票价格会因转型期投入大、产出少而下跌，这肯定使华尔街感到不安。
当企业的销售力量被新业务所分散时，原有消费者会感到被忽视。对于新的改变，企业内部人员也会有所非议。
知难而进，领导者对此没有其他选择。即使会威胁到基础业务，他们也必须把产品转至拥有更好的概念或技术的领域。否则，当新技术不断改进并成为行业推动力时，公司的未来将遇到大麻烦。
“如何把握”
关键是如何改换门庭。莲花公司发现个人电脑领域已改用视窗操作系统，而微软专为视窗操作系统开发的Excel软件发展迅猛，该公司的图表软件（莲花1—2—3）的应用就受到了威胁。公司做出了正确的抉择，放弃了曾一度统领市场的电子表格业务，集中全力开发Notes群组软件。故事的结局皆大欢喜，IBM以35亿美元的高价收购了莲花及其Notes软件。
吉列刀片（Gillette）通过对产品改进与创新来实现现有品牌的自我革新，为此吉列公司能够保持60%市场份额。公司不断用更优质的刀片接替自己的旧产品。
另外，要考虑是否启用新品牌甚至新公司来开拓新的市场机会。凯迪拉克轿车（Cadillac）本该迅速启用新品牌来反击德国和日本的超豪华轿车，它们却依然用凯迪拉克的牌子打天下，自然毫无胜算（“凯迪拉克”品牌不具有“声望”的特性），失去了一个很重要的细分市场。
麦当劳（McDonald's）曾尝试用麦比萨（McPizza）来反击比萨饼连锁的异军突起，结果惨败。现在麦当劳收购了一家叫“多纳托”（Donato's）的比萨连锁店，使用新品牌“多纳托”而不再使用“麦比萨”，显然这是更好的战略。
世界的变化日新月异，不随变化而谋动所带来的麻烦比任何其他错误都严重。
错误九：“不负责”
如果首席执行官或管理高层不负责战略的制定，事情就无法顺利地进展。在当今市场营销的混战中，营销战略事关成败，因此不能由中层管理人员制定。我给一群总经理和首席执行官们做过题为“你是负责人”的演讲后，他们告诉我：他们不想打击部下，他们想把公司当初承诺过的权限给部下。
这对鼓舞士气很有利，但我建议他们考虑借鉴海军的做法。
当海军舰艇出事故的时候，最终责任人不是当时掌舵的年轻军官，而是舰长。他必须回答调查委员会的质询，他的职业生涯很有可能因此而结束。
在当今世界里，每当困难之际，首席执行官必须面对董事会质询。在之后的章节我们会看到，越来越多的首席执行官因此被迫辞职。
如今，如果你身居高职，则必须承担责任，正所谓在其位谋其政。