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引子
成功的沟通，必须先有可信度。有两种途径可以向听众传达你的可信度：第一，对你所说的，自己深信不疑。当一个平凡人被坚定的信念所攫获、激励时，他就能成为一个不平凡的沟通者。第二，天下没有比付诸行动的信念，更叫人心服口服。让别人相信，首先你自己就应该身体力行。
1、努力打造领导者形象
现代组织中领导者承担着越来越多的角色：（1）外交家：平衡外界环境，协调与其它组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源；（2）传教士：宣传组织文化、理念和目标，解释组织的目的，做什么和为什么要做；（3）调解人：统一不同意见，化解组织冲突；（4）观察家：了解环境变化和趋势，洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念，加以引导；（5）教师：训练群体成员遵照组织目标、规则，并不断提高群体成员能力、素质，以适应组织发展需求，等等。这些角色无不需要领导者与其它群体成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领导者的影响力才是其中的关键。
领导者的影响力包含主观和客观两个层面。
就主观而言，领导者是否愿意更大范围地影响他人，是否希望更多的人追随自己行动。反映在行为上，热情地推销自己的主张，极力说服他人，喜欢拥有追随者和支持者；作为内驱力，是建立在自信心基础上的对领导责任、权力和成就的追求，并且主动提高领导水平和领导艺术，提高组织效率，达到更高的领导效果，从而获得更广泛的领导力。
从客观方面来说，领导者的影响力包含许多因素，这些因素都在一定程度上影响和制约着领导的影响力：
1.行业背景或从业经验
拥有良好的行业背景和优秀的从业经验会对影响力产生正面影响。广泛的行业知识便于领导者准确把握本行业的市场、竞争、产品、技术状况，对于领导目标决策及其各方面管理的信服力有着重要的作用；同时，行业经验还可使领导人拥有良好的组织内和行业内的人际关系和声望，从而提升影响力。
但是，近年来，随着职业管理者的出现，行业背景的要求在领导人选拔和打分中的位置有所下降。人们越来越关注那些“能去任何地方，管理任何事”的管理者和领导人。同时，现代社会发展，市场日趋成熟，国际化竞争普遍化，各种行业类型都离不开市场、技术、人才的竞争；虽然各个组织仍会有不同的经营模式、管理架构和组织理念，但科学化管理成为必然，一大批受过良好训练，虽然不具备同行工作经历，但具有优秀领导组织经验的领导人逐渐被组织重视。带领美国第一银行取得辉煌业绩的总裁就曾否认自己有任何关于怎样管理多个银行的知识，他把自己的角色看成是：观察员工们的业绩，聆听同事们的要求，确保需要帮助的员工能与组织中能帮助他的同事取得联系。
2.个人价值观
正直、公正、信念、恒心、毅力、进取精神等等优秀的人格品质无疑会飙升领导者的影响力和个人魅力，从而扩大其追随者队伍。“物以类聚”，领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感；同时，领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。具备优秀价值观和人格的领导者使组织成员对其产生敬佩、认同和服从等心态，其影响力无疑会提高。
3.沟通能力
良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀，在准确传达领导者意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领导者的影响力。沟通使领导者能够更加准确地了解信息，预防盲目；沟通还使领导行为具有良好的合作氛围和渠道，促进领导决策的实施。二者在增加领导有效性的同时，也提升了领导者的影响力。
不仅如此，恰当沟通本身就是影响力的一个很好体现。领导者在与组织成员平等交流、协商，显示合作意愿，共同开创前景的同时，增强了组织成员的参与感和认同感，从而进一步地增加领导的持续影响力。
2、不要摆架子
大凡做领导的人都喜欢给人以精力充沛、做事果断的感觉，喜欢以强有力的形象出现在下属面前。
在这些领导的心目中，自己是管理者和统治者，公司的员工是被管理、被统治者，两者根本不能混在一起。他们崇尚无威不治，故意疏远下属，认为做领导就要有做领导的样子，只有高高在上，让下属敬畏，下属才会努力干活，不捣乱生事。下属必须任由自己驱使，每个人都得对自己卑躬屈膝，迎和自己的情绪和癖好。“他们喜欢看到下属对自己卑躬屈膝的样子，他们与下属之间永远有一道不可逾越的界线”。
这样的领导只有当下属对他畏之如虎，不敢有半点不恭敬时，才会感到他想要的独裁与乐趣。
而高明的领导却不这样统御下属，他甚至没有领导的意识，也就更不会端领导的架子了。他随和地往来于员工之中，平常根本看不出他与众不同的身份，下属可以很随便地对他说：“喂，领导，你的领带今天又打歪了。”他也会在高兴时拍着某助手的肩膀，请他到对面的小店去喝杯小酒。
高明的领导不仅不把自己当领导，还没有“我的”、“你的”的概念，他总用“其实不是下属们在为我工作，而是我和他们共同为大家工作”的思想去思考问题。他的公司里，每个员工都有自己的梦想和追求，他绝对不会用某个框框去限制大家，反而尽最大可能支持他们。
高明的领导从不轻易得罪下属，从不对下属说一句苛刻的话。即使是下属错了，他也会平心静气地与下属一起研究解决，更不会去抓谁的小辫子，去打击那些直言进谏的人，下属可以随时发表自己的看法。“领导，我觉得你提的某某建议不是很可行，我们建议……”他会十分兴奋地告诉下属，“好吧，这事你直接负责，就照你说的去做吧。当然，如果在做之前你能考虑一下我的建议，也许会更好些。”
高明的领导不会为维护自己表面的尊严去色厉内荏地对待任何人，他的处世原则是：重要的不在于谁是对的，而在于什么是对的。
最终的结果是怎样的呢？高明的领导这样做并不傻，那些威严无比的独裁领导得到的是别人的畏惧与怨怒，而高明的领导得到的是兄弟般的亲情和众志成城的人心。短时间里，两者可能难分高下，因为恐惧和压力有时会产生巨大的能量――当领导向员工下达命令“我要你在这个日子以前完成这项工作，完不成你只好去财务科结清本周的薪金”时，这项工作可能真的就完成了。然而从长远上看，高威高压会产生许多恶果。为了逃避责任，员工们会刻意掩盖失误，发现问题也不会上报。而那些有能力有性格的人会抽身离去，好的人才不愿意进来，起初可能察觉不到，渐渐地，这些消极的态势便会交叉感染，直至造成整个公司的衰落。
高明的领导的高明做法，有效地抹去了下属与领导间的敌对与不信任，大家打成一片，相互激励，全公司形成一个团队。个人的目标就是共同的目标，公司的事就是自己的事，而一个人为自己做事时，是不会有怨言的。
一个人事业的成功当然要依赖下属的全力支持。一个具有亲和力的领导更容易做到这一点，靠端架子，摆威仪树立自己的领导威信，只会成为孤家寡人，越活越累。而那些糊涂得“忘了”自己身份的领导，将越做越轻松。
与下属打成一片，以个人魅力影响而不是靠权术统御下属的领导，是最成功的领导。
3、管理才能是最好的影响力
美国哈佛大学管理专家皮鲁克斯有一句名言：“管理才能是最好的影响力。”真正的领导是能影响别人，使别人追随自己的人物，他能使别人参加过来，跟他一起干，他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他给了他们成功的力量。
领导能力首先是一个人的个性和洞察力――他作为一个人的最核心的东西。领导应走在员工前面，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并且也乐意别人用这些标准来衡量他们。优秀的领导就是能不断成长、发展和学习的人。他们愿意付出当领导的代价。为了能不断提高自己的水平，拓宽自己的视野，增加自己的技巧，发挥自己的潜能，他会做出种种必要的牺牲。他们通过自己的努力变成受别人敬仰的人。
有良好个人品质的可依赖的人，比没有受人敬仰的品质的人更有可能成为领导人物、作为一个成功的领导。但单靠良好个人品质还不能成为领导人物，这些品质还必须和能积极与人沟通的能力结合起来。领导与员工建立良好人际关系，开始关怀员工，学会与员工沟通，调动员工的积极性。积极思维方式、个性、理想、与别人沟通和激发别人积极性的能力都能构成领导才能的基本要素。
当你已经具备上述基本要素之后，很可能已成为一个小有成就的领导，你能取得成就，靠的并不是一种希望自我改变的欲望，而是你具备领导才能的基本要素，是你的勤劳、俭朴、奋斗、任劳任怨和卓越的进取意识。正因为你有着这些方面的优势，你才有可能在这个崇尚竞争和拼搏奋斗的社会中使自己的位置得以确立，并得到大家的认可。而今，如果你仍想沿着向上的方向继续进取，而不是保业守成，那么你仍需坚定地把守着自己的这些优点，防止他们被金钱，被美色，被安逸舒适的享乐生活，被追求攀比平衡的心态所腐蚀掉。也就是说，在你事业正飞黄腾达时，保持“布衣风范”是领导才能的另一个要素。
世界石油大王洛克菲勒外出旅行及洽谈生意时，总是会在住宿问题上与服务员讨价还价，最终选定最便宜的房间住进去。服务员都感到很奇怪。有一次一个人问他：“天啊，洛克菲勒先生，你为什么要选择这样的房间呢？你的孩子们每次来我们这里可都是选择最贵、最舒适的房间！”“这一点也不奇怪，他们之所以能够这样做，是因为他们的父亲是百万富翁，而我的父亲却不是。”洛克菲勒平静地回答。
某个西方国家的总统，是由一名普通士兵逐渐提升上去的。他经常独自一人在街上漫走，随意敲开一家居民的大门，和惊愕却又满怀喜悦的一家人共进一顿非常简单的午餐或晚餐。
我们常想在自己的地位提升之后改变一下，借以和自己的地位实行平衡。但这种平衡的希望往往会以失败告终，你的优势不在于你的地位、财势，而在于你的一种内在的独特品质。那些看起来让人感觉非常舒服、谈吐自如、常能引经据典且极具幽默感、风度翩翩的人往往并不见得是具有真实能力的人。而作为一个成功的领导，你若想使自己更具有内涵，你可以从以下几个方面培养自己：
1.读书
纯文学的、半文学的、理论性的报纸、杂志等，你都可以进行阅读，从中吸取一些于己有利的东西，而且最重要的是你能在读书过程中实现对心性的培养。
2.深思
思考可以使你提高认识，增加工作及决策的理性成分，也使你看上去更成熟、更睿智。
3.观察自己
在这个过程中，镜子是很好的工具，你可以在镜子里审视自己，这将有助于你始终保持强烈的自信。
4、以才服人，打造自身实力
做领导的最怕什么？最怕被下属瞧不起。在一个具有发展活力的企业中，大踏步地向前发展是一种必然的趋势。与这种组织发展趋势相并行的，必须是所有组织成员的相应进步，对于普通员工来说，可以通过专门的技能培训和招聘新人来实现这种进步，但对于企业领导者，尤其是重要领导者来说，这种与组织发展同步的自我提升，显得更为艰难些。这也正是本节所讨论的重点：如何做一个“内行”领导者？
在未来竞争激烈的社会里，对领导者的素质要求愈来愈高。未来的优秀领导者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们要在有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。
领导学中有一句非常著名的话：“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”领导者对于团队组织的作用，就是这么重要。一个企业的发展前景，首先决定于企业带头人的自身素质。俗话说“打铁先要自身硬”，企业领导的自身素质，直接影响职工的积极性，影响企业的发展。有些本来很好的企业，却在一任领导的主持下每况愈下，直至倒闭破产。最重要的因素还是企业领导班子的素质问题。有的企业本来陷入困境，但新的领导班子上来后，很快就扭亏为盈，究其原因就是有一个廉政清明、懂科学、有文化、爱职工、勤工作的领导班子。因此，企业领导者必须重视提高自身的素质，以自身的言行、力量去影响、感染和带动职工。
作为领导者，你不仅要有领导团队的才能，对手下的专业工作，你也同样要精通，这就是所谓的“内行”领导。现在，有许多企业倾向于从基层员工中培养中层管理者，从中层管理者中挑选高层领导者。这些企业所看重的就是这些人有着适合于本企业的工作经验，也就是说，在专业知识方面，他是一个内行。
但千万不要忘记，专业知识对一个员工来说是足够了，但对一个领导者来说却远远不够，仅仅有专业知识还算不上一个“内行”领导。美国著名的电子专家肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金获得者，为电子技术的发展做出了巨大贡献。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他的名字命名的公司――肖克利电子公司，自任总经理。然而，在这位深谙电子专业知识的专家“内行”的领导下，不到两年，公司就倒闭了。
难道他不是“内行”吗？为什么有电子专家的“内行”领导，公司反而失败了呢？问题就在于，肖克利只是专业知识的内行，而不是领导者的内行。所谓“内行”领导，不仅需要对手下员工的各种工作流程有基本的了解，实际上更是对领导素质的要求。领导的职能是制定决策和推动决策的执行，这是领导在现代纵向社会分工中的地位和社会作用。因此，在现代社会中，领导作为一种分工，要求其具有决策能力和组织能力。对于模糊、随机事件，领导要能够进行非程序化决策的能力，除经验外，主要靠直觉、判断力和创造力，即高超的领导艺术。
没有人是天生的领导者，作为公司的领导者，你需要通过不断的学习与实际操作，精通你的本职工作。世界上确实有天生就是领导者的人，他们天赋异秉、魅力独具，能让公众为之癫狂，但这只是例外。绝大多数的成功领导者都是普通人，他们的勤奋工作和学习造就了他们领导者的品质。如果你有天赋，做领导固然容易些，但这并不是主要的，你必须从后天学到管理和领导的技能与方法，让自己精通管理工作。
与其他职业不同，管理者最初是在工作中学习的。个人的经验从来就无法涵盖所有领域，管理问题所涉及的内容之多远远超过某个个人所具有的经验。如果你想成为真正的领导者，你必须超越常识性的东西。处理金融和生产问题不能仅凭常识，你要收集这些领域中最好的专业知识作为你提建议和下指示的参考。在处理人事关系问题上也应如此。
5、因人而异的领导风格
如同一种人一个禀性一样，领导风格也表现出因人而异的特征。从本质上分析，领导风格是由领导者的个人影响力和专长决定的。领导风格区分不同情况划分为若干类型。
1.技能型
总的特征是力求在技术上强有力，并且要求获得成功，来证实自己各方面都很精通，以专长来掩盖其个人影响权的薄弱。因此，这种领导者用尽自己的力量，去排除对抗而把自己的意志强加于人。当面临失败时，他归因于人，而把自己看做是成功的因素。其领导特点是：（1）具有在家长式组织气氛中的经历，曾取得过业务实绩；（2）有非常强的业务排难能力，能解决其他人难以处理的技术问题；（3）按规范处理问题，高度重视按自己的方式办事，坚持自己的思想而不求创新；（4）知识面比较狭窄，但见解较有深度，对与工作相关不大的事情没有兴趣；（5）业务交往上注意眼前利益，有十分严重的功利主义倾向。
2.实际型
总的特征是善于处理各种人际关系，但在业务上却缺乏权威性。不过，他能通过“用人”这一办法弥补自己的不足。其领导特点是：（1）曾经多次被评为先进人物，但多半没有给人留下深刻的印象；（2）在业务上，提出问题但不解决问题，通常表示“我知道你会把它做好的”；（3）没有创新能力，也没有创新意愿，认为“枪打出头鸟”；（4）知识比较缺乏，且都比较肤浅，常常闹出笑话；（5）以人际交往的优势取代业务交往，效果还不错，但不够精明；（6）不强制使用职位的压力，用劝说的办法实施领导；（7）有聊天和串门的习惯，对任何事都有兴趣；（8）有耐心和与人为善的品质，善于做思想政治工作；（9）采用放任式的领导，害怕负责任；（10）走到任何地方都受欢迎，都使人感到愉快，他会竭力造就一种和谐的气氛。
3.一般型
总的特征是：比较圆滑，常常表现出令人愉快的行为，但为人不够坦率和诚恳；多数人都认为不难处置的问题他却迟迟拿不定主意。其领导特征是：（1）一生中常常受到各种表扬和奖励，但都不是最好的，个人发展比较顺利，未经大的挫折；（2）有一定的工作能力，但从不以此显示自己，解决了一两个难题作为自己的业务能力资本；（3）知识面较广，但比较肤浅，遇事只知其然而不知其所以然；（4）在业务交往中，常常不考虑干什么是最佳的，而只考虑怎样做才保险，才能脱手；（5）从不用命令和指导来促进工作，而是避免实施职权，用沟通、恳求和说服的方法，促使下级自愿工作；（6）没有明显的个人习惯，适应性较广，只要需要，他就会有兴趣；（7）为人圆滑，可以牺牲原则、牺牲别人来换取对自己的好感，一切都可以妥协；（8）采用“应答式”的领导风格，与别人保持一致，又稍稍过之，显示自己与众不同。
4.无能型
总的特征是：在单位中，通常是副职，且不重要。他既不关心人，又不关心工作，而是以自己为中心，在领导活动中放任自流，只求维持现状和保住职务。其领导特点是：（1）一生中没有突出的东西可以向人表露，非常平庸；（2）对业务中的问题无能为力，通常以“与我无关”为托词来掩盖自己的低能；（3）无力参加各种竞争，对别人的创新与开拓漠不关心，认为毫无意义；（4）知识很贫乏，却埋怨没有受过培训；（5）业务交往非常被动，安于“衙门式”的工作，一辈子愿意原地踏步。
5.奉献型
它的总体特征是：一心扑在工作上，但也不忽视人际关系，是一个充满活力的领导者。其领导特点是：（1）由于工作实绩突出，而有过较高的荣誉；（2）有很强的工作开展能力；（3）工作上踏踏实实，在提高工作效率方面有创新精神；（4）知识面比一般的下级要广；（5）业务交往能力虽然不突出，但是竭尽全力后，基本上能满足本单位的业务需要；（6）善于运用职权；（7）有急于求成心理；（8）为人榜样，事事率先垂范；（9）采用民主协商的领导方法，下级参与协商，可以作些修正，但主意并不因为下级的参与而改变；（10）人们对他没有很强的依赖性，在各种选举和测评中居于中等。
6.德才型
是一种比较完美的领导类型。它的总体特征是：既关心人，又关心工作；在工作中既发挥自己的特长，又不强加于人；既注重下级的个人需要，又结合单位的目标；单位中不仅士气高，而且工作成效突出，每一个人的力量都以相互依存的方式结合在一起。其领导特点是：（1）一生中的成就都是靠自己的努力取得的，因而既有曲折又有荣誉，而且还有着丰富的社会经验；（2）这种领导者经常在充满不确定性、紧张和危机的情况下能做正确的事情，能排除各种棘手的问题；（3）这种领导者不仅仅根据自己的信念来制定决策，而且听取并力求找出与自己不同的观念和意见，充分利用每一人的创造精神；（4）知识面宽而且深厚，所以，遇事都是先讲清道理，用事实依据和逻辑来确立自己的观点；（5）在业务交往中充分体现自主性和合作精神，坚持有理有利有节的原则，所以，业务信用程度比较高；（6）以民主式方法行使职权，奖惩公平，激励有益行为，也不迁就不良行为；（7）一心扑在工作上，可以废寝忘食，但没有十分不良的生活习惯；（8）既坚持原则，又团结同志，为人坦率而严格。
7.低能型
总体特征是：素质和能力与一般群众相差不远，缺乏专业知识，以致在领导活动中感到力不从心。其领导特点是：（1）没有突出的实绩，目前所任职务也是靠熬资格得来的；（2）业务上无能，遇到难题不得不向群众请教；（3）工作随大流；（4）知识贫乏，适应不了新知识、新技术的发展；（5）既缺乏合作能力，又缺乏竞争能力，所以，在业务上，只有几个勉强的“老关系”，业务面越来越小；（6）不善于用职权；（7）谦恭有余，喜欢正面赞扬别人，批评无力而自我批评有限；（8）为人宽容，虚以应付，一贯和和气气，从未明确表示过自己的意见，没有错与过。
8.世故型
总的特征是：有一定特长，缺乏感召力；虽然追随的人很少，但放在一定岗位上还能顶一阵子。其领导特点是：（1）受过一定的专业培训，但由于进入社会后不注意学习，业务水平老化；（2）业务上只能凭经验解决问题，遇到新的问题，改革中的问题，就显得无能；（3）可以按部就班地办事，却不能创造性地工作，以不变应万变，用万金油去治一切毛病；（4）知识老化，对新知识知之不多；（5）只有勉强维持业务的外表，没有在深层开拓业务的能力，不能在对等的关系上深化业务交往；（6）不善于运用权力来实施领导；（7）满足现状，安居中游；（8）比较随和，明知不对，少说为佳，原则性不强，但也不敢有什么严重违纪行为；（9）采取放任的领导方式，以下级为中心，让下级牵着鼻子走，工作中很少加入自己的意见；（10）单位内部士气不高，没有凝聚力。
9.指挥型
总的特征是：有一定业务专长，有很强的权力欲，喜欢支配和命令他人；只有感到自己有权时才满足。其领导特征是：（1）生活和工作一帆风顺，没有大的挫折；（2）业务进步快，适应性强；（3）思想活跃，点子多；（4）兴趣广泛，爱好探索；（5）业务交往非常广泛，在工作中，经常左右逢源；（6）善于用各种办法使用职权；（7）喜欢帮助别人，支配别人，但是过于自信，刚愎自用。（8）经常搞点小聪明，来支配上下级，把别人当工具，来达到自己的各种目的。
6、扩大领导影响力的四个要诀
领导要成为具有影响力的专家，要做到了解自我，了解自己的信念和价值观。领导要增加自己的自信心。人人都可以干一番大事业，只要你发挥潜能，自能履险如夷，从容应付任何困难与挑战，达至前所未有的成就；但成败的关键，在于你是否懂得培养自信，无论何时何地，永远是自己忠实的支持者，对自己有深刻的了解。知道自己的所长，自然有出色的工作表现，奠定培养自信心的基础。
领导不要以为自己无所不能，凡事尽力而为，也须量力而为。能够从失败的经验中汲取教训，时刻反省的人，他们反败为胜的机会将会大增。不论遇到什么疑难，你都要正视它，以积极的态度寻找应变的方法，一旦问题获得解决后，你对自己的信心将随之增强。
当你试图影响别人时，所有的这些因素便合在一起，构成了你在不知不觉中留给别人的形象。如果运用得好，这些将让你散发出自己以前没有察觉到的潜在魅力，从而增强你对他人的影响力。
领导训练自己成为影响力专家，需要以下4个关键技能：
1.影响目标
每次施展你的影响力时，首先要评估你的目标对象。你的目标对象可能是你的上级、团队同事，甚至是你的属下。对于任何目标对象，你必须充分了解其价值观、兴趣及态度，才能成功地对他们施加影响。
2.影响方法
影响别人，一般采用如下5种方法：
（1）压力；
（2）向上级请求，或采用如下策略，称“这是领导指示”或“这是总部要求”；
（3）合理要求；
（4）交换策略，明示或暗示奖励内容；
（5）协商。
策略的选择必须根据影响的目标对象及所要达到的目的。这两个因素常常决定了你应该采用何种影响策略，而与目标对象和施加影响者之间的地位毫无关联。
3.精通影响术
领导要成为运用影响力的专家，须经过5个阶段：
新手：你需要学习运用影响力的规则。比如采用对比方式，它能帮助你了解目标对象的经历。你的目标对象不可避免地会根据他自己的经历来评价你的行为。
入门：此时，你可以在各种场合中运用影响法则。例如，你可以通过别人的帮助来建立联盟。一旦别人对你的项目有所承诺，他们便会与你的成功紧密相连，并会热心帮助你避免失败。
此时，你要了解影响力在你的企业文化以及内部系统中是如何发挥作用的。
入行：你开始凭直觉而不是按机械的规则办事。你的信心备增，使你敢于承担更多风险。
熟手：你继续凭直觉行事，运用你所掌握的各种策略。能以整体的眼光去看待目标对象，开始自觉运用多种影响策略。你认识到，要达到目标，仅靠一种策略是远远不够的。
专家：对影响力的运用已臻佳境。你不再机械地运用影响之道，你对各种情报都了如指掌，全凭直觉行事。凭直觉施加影响力的领导收发自如，已无什么桎梏可言。
7、领导者必须是有效的沟通者
你觉得自己的沟通能力如何？沟通是你经常性的要务吗？你能够为启发人、鼓舞人采取行动吗？当你传递心中的想法时，你的听众能够听懂、接受，并且实行吗？当你一对一与人谈话，或是对群众说话时，你能够立刻激起共鸣吗？如果你心中深切知道自己的目标是正确的，然而人们却不能认同，那么障碍或许就在于你缺少有效的沟通能力。
美国总统里根在他事业的早期就已展现出绝佳的沟通才华。他起步于广播事业，20岁出头就成为闻名美国中西部地区的电台播报员。他常在球赛中作现场转播，有时无法分身赶场，就用电报接收，凭想像力作球赛的同步播音。有一次，他正为芝加哥小熊队作同步电报播音，当比赛进行到紧要关头，强棒登场打击时，电报忽然因故障而停止信号传播。里根反应迅速，以击出界外球等想像的情况，拖过了六分钟的赛程，直到电报再度恢复传送比赛详情，听众们仍然听得津津有味，丝毫不觉有异。
在里根一生的事业中，他始终保持着一种独特的能力，能很自然地拉近与他人之间的距离，并且清楚地把想法传递给别人。在他为登上总统宝座而进行的竞选过程中，就可以看出这个特点。1980年，他宣布投入总统选举时，他将选战的目标宣言清楚明了地揭示了出来：“我们的宣传信息就只有5个熟悉的关键词，不必用什么复杂的经济理论，不需要政治哲学的长篇大道，只要强调：家庭、工作、邻里、自由、和平这5个层面。”
在竞选过程中，里根成功地与当时的在任总统卡特展开政策辩论会，里根这位卸任的加州州长给大众一种自然、亲切，且胜任有余的美国平民风范。结果他不费吹灰之力赢得了胜利。
之后有人问他在竞选辩论时是否紧张，里根回答道：“一点都不会！我从前还和约翰·韦恩同台演出过呢！”
无论是向群众发表演说，或者面对电视摄影机，甚至和人一对一交谈时，里根都能极具说服力地达成沟通目标。即使在遇刺中弹送往医院手术台的途中，他都能使人保持镇定不惊。
他对围绕身旁的急救医师们说：“请让我放心，告诉我，你们都是我的共和党党友。”
里根也是一位杰出的行政主管，因为他有清晰的目标，能够很怡然地下决定，并且切实地授权手下人去执行。但是他之所以成为一位伟大的领导者，乃是在于他的沟通本领。当人们需要知道国家领导人的立场时，永远不必怀疑里根真正的想法及决定，他们信赖他而且追随他。成功的沟通使他成为一位人们渴望追随的领导者。如果人们不清楚你所求所想的，他们就无法跟随你。沟通不只在于你想说什么，也是你如何去说的问题。有效沟通的真正关键乃在于简单明了。别老是妄想用深奥的词句和复杂的理论来讨好人心，如果你想抓住人们的好感，就要力求简单明确。拿破仑将军常常提醒随从的助手们：“一定要清楚！清楚！再清楚！”
有效的沟通者都知道把注意力放在沟通的对象上。他们深知，若不先了解听众，绝不可能有效地达成沟通。当你在与人沟通时，无论是对一个人或一万人，都先问问自己这个问题：我的听众是什么样的人？他们可能有哪些疑问？我想达成什么目标？我有多少时间？如果想成为更理想的沟通者，你必须是听众导向型的人才行。人们之所以对杰出的沟通者很感兴趣，是因为杰出的沟通者首先对听众产生兴趣。
成功的沟通，必须先有可信度。有两种途径可以向听众传达你的可信度：第一，对你所说的，自己深信不疑。当一个平凡人被坚定的信念所攫获、激励时，他就能成为一个不平凡的沟通者。第二，天下没有比付诸行动的信念，更叫人心服口服。让别人相信，首先你自己就应该身体力行。
当你与他人沟通时，千万别忘了沟通的目的乃是为了促成行动。如果你只是把大量的信息抛出去，那并不是沟通；真正有效的沟通是要让他有所感动、有所牢记，并且有所行动。如果能够做到这点，你的领导能力就会逐步迈向新的台阶。
8、做个乐观幽默的人
拿破仑·希尔曾经说过：“如果你是个幽默人，那么你就会轻而易举的去影响你周围的人，让他们永远喜欢你；如果你是个悲愤的人，即使你身边充满了欢乐的海洋，你也会看不到的。”
在这个忙碌的社会，没有谁不愿意和能给自己带来快乐的人在一起，能带给别人欢笑的人是最受人欢迎的人，也是最有影响力的人。跟阴郁的人在一起毫无乐趣可言，跟不能说笑的人为伴更是悲哀之至。乐观和幽默感可以使公司受益，这不但是对人与人的关系，而且对心理的健康也是非常重要的，一个快乐的环境可以让生产力提高。
人们应该以认真严肃的态度做事，但是不能不苟言笑。我们也许不会嘲笑公事上的错误，但是在纠正错误的时候，也不能让它阻碍公事的正常运转，管理者能够，也应该设定这种工作步调。如果我们实施工作方案是为了成功，就应该维持乐观的气氛，这时管理者应该自己先表现出乐观来，继而带动你的团队。
为了销售额的下降而在脸上显示出愁云惨雾的销售领导，将会发现他的悲观具有感染性。摇头叹息并不能激励别人，也不能感动正在谋求改进的上司。然而乐观加上切实的努力，却能产生一种美妙的组合，有时你会为这种奇妙的力量所感动。这可以激励和引导部属，这是管理者应该扮演的角色。部属喜欢替那种不把失望当作一回事，只会卷起袖子朝前努力的管理者做事。
在乐观的管理者和有幽默感的管理者之间似乎有一种关联性。如果你愿意的话，你可以在一位悲观者的身上测试。你选一个紧张的时刻，故意说一句俏皮话。你会发现他立刻会以不屑的眼神看你。如果你再在乐观者身上测试，则你不但可以得到他的回应，而且他还可能借机幽自己一默。
我举两位管理者的实例：其中一位是毫无幽默可言的悲观者，而另一位乐观者几乎整天都想找点趣事开开心。
先来看看这位缺乏幽默感的管理者。他不但不会嘲笑自己，也不觉得有任何可笑之事。他的主要干部都在抱怨自己百病丛生，包括高血压、溃疡、视力减退和气喘。据大夫的看法，他们的神经大都有点毛病。他的部属都在提出各种借口，以便离开他的办公室。其中许多位只要另外有人聘雇，即使条件稍差，也都立刻接受了。他对于部属以及最后对他自己的影响力是反面的和不幸的。
在这同时，同一公司的另一位管理者则有温婉的幽默感。他工作卖力，部属也跟着卖力，部门上下齐心合力。上一位领导的部属是在恐惧的心理下消极地工作，这一部门的人员却在合作和积极的气氛下工作。他们并不是说些无聊的话，而是不时冒出一两句笑话。这位领导如果自己做了“蠢事”，就会嘲笑自己。如果某人有了麻烦，他会给予安慰和协助。上述两位管理者，究竟哪一位能够获得最大的生产效果？这是很显而易见的。
管理者不必是位健谈者，或是制造欢笑的中心。他只要能接受身边的趣事就可以了。他对公事可以非常的严肃，但是如果认为在他办公室或工厂里没有任何可笑之事，那就大错特错了。
当员工喜欢跟上司在一起，跟他讨论问题或向他认错时不会觉得不自在，就会产生一种诚实和开放的公事交往关系。今天管理者需要一个开放和诚实的组织气氛，乐观和幽默可以促成这种气氛。脸带笑容的领导能够叫人接近，而一切也都是从这里开始的，谁不想做有影响力的领导呢？
当然，幽默感亦要有所节制。它必须让别人知道是幽默，而不是轻薄，也就是说幽默也要适度。林肯总统的幽默感使得他能在内战的黑暗岁月里保持他的正直，然而却被缺乏幽默感的人视为一种丑角的表演，这一影响力因素务必谨慎用之。
幽默的对象也要适当：对自己要优于对别人。开自己的玩笑要远优于开别人的玩笑。哲人卡莱尔有一个有趣的说法，他说真正的幽默不是发自头脑，而是发自内心。幽默不是藐视，而是友爱。它引发的微笑要多于大笑。幽默应该是一种享受，但不能以牺牲别人而为之。
真正的伟人都不会为别人一时的嘲弄而受到伤害。他也不会为了嘲弄发生于自己职责范围内的古怪事情而使他的尊严受损。然而当别人因为他毫无幽默感而以不仁慈的方式嘲弄他时，他就真的要受伤害了，所以保持适度的幽默感是很重要的。
微笑和发自内心的大笑――适当的时机和适当的对象――是一种值得运用的影响力。
9、比尔·盖茨：以狂热感染员工
领导者对工作的狂热，会在企业内部形成一种工作狂的气氛，这样的气氛虽然会带给员工压力，但更能激发员工工作的热情，使之更好地为企业效力。
热情使人产生成就感，也会感染别人。优秀的领导者都有着自己的管理方法，在他们的带领下，员工渴望在某一领域做出成绩，领先他人，这也是那些一流企业能充分发挥一流人才才能的奥秘。
微软公司内部已经营造出这样一种“气氛”，那就是“工作第一，以公司为家”。在微软公司，盖茨本人对工作的狂热，以及他给予员工的压力，带动了员工工作的热情。员工们对工作怀着极度的热情，都是没日没夜地干，一连几天不休息，公司里整天充满了开放和相互忠诚的气氛。员工随时可以向公司的任何人发送电子邮件，不论他们的地位高低。人们经常可以看到盖茨在公司内外同员工聊天、交谈。盖茨喜欢在公共场合同员工讨论公司的经营计划，并鼓励他们突破障碍，努力前进。由于盖茨本人对微软公司的员工期望很高，因此对员工表现出来的只有大量的批评，始终给予员工极大的压力。员工一旦出现错误，他绝不手软。但对于表现出色的员工，盖茨则给予高度的外在物质福利与内在动机的满足，加以鼓励，使员工产生很大的工作热情。
不过，盖茨表现出来的这种狂热，让人们觉得他是在微软公司做榜样，以此来营造一种工作狂的气氛。
只要在微软公司，工作压力就很大。刚来微软公司的员工，很少在晚上9点以前回家。一位员工这样评价盖茨：“他不但是个工作狂，而且要求很严格，如果部下认为办不到的事，他会自己拿回去做，且迅速而准确地做到几乎完美的地步，让大家佩服得没有话说。在他手下工作，如果没有真本事，还真难做。”在盖茨的带动下，员工们相互追赶，夜以继日地为公司奋斗着。
归结起来，微软公司员工能够在最短时间内创造出最好的产品，其主要动因有：
第一，在微软，业绩和成功是衡量工作的尺度，所以人们很愿意在此工作。这很像运动员向往加入城市代表队的情形，运动员价值也由他们的业绩和运动队的成功所决定。在这个因素诱导下，人们来到微软，努力工作，并因此而心情舒畅，更热爱本职工作。在提高产品质量和小组劳动生产率方面，良性循环是一件令人难以置信的强有力工具。
第二，工作本身有意思，令人激动。如果人们喜欢自己所从事的工作就会努力把它做好。
第三，同事之间存在的巨大压力促使每个人都埋头苦干。周围同事希望彼此尽力而为，因为项目要成功必须依靠每个人；另外，赢得同事尊重主要得看自己的工作做得怎样。在这样一个高度关注业绩和成功的环境下，同事衡量同事的为人就是这样。除非干出一手漂亮活，否则他们是不会抬起眼来看的。
在微软，比尔·盖茨的批评实质就是一种积极的压力，他的魅力就在于为员工制造一个紧张而富有竞争意识的工作氛围。微软的员工努力工作，一方面是因为比尔·盖茨本人的榜样魅力，另一方面也是因为微软能让这些人才实现自己的理想，这对那些重视自我价值的人才而言，比什么都重要。
10、魅力是领导能力的综合体现
领导魅力是领导艺术的最高境界。古希腊的神话中，人的能力大多来自于神的馈赠，如著名的普罗米修斯曾经把使用火的技巧馈送给人们，所以使用火的技巧显得富有魅力。因此，在古希腊人看来，魅力作为一种能力，不是来自于人自身，而是来自于神的恩赐。换言之，“魅力”一词自其诞生之日起就富有神秘色彩，一名领导学专家说：“魅力就是这么一种能力，它通过你与他人在身体上、情感上以及理智上的相互接触，从而对他人产生积极的影响。”一个领导者一旦拥有了这种魅力，必然会成为众多下属的追随，这便是具有一定领导能力的外在表现。
1.领导魅力有助于凝聚人心
一般来讲，领导魅力的最大好处是它能使领导与下属之间拥有更亲近、更真诚的关系，从而使你获得一定的影响力。如果你具有个人魅力，他人便会急切地想进入你的生意圈、社交圈和工作圈。一个主要原因是许多人发现，与他们认为富有个人魅力的人交往受益很多。魅力是另一个人对你的性格的解释。有时就算实施了能使个人变得富有魅力的每一条建议，还是团结不住所有的人。富有个人魅力的意思是大多数与之交往的人会觉得领导富有吸引力并且才华横溢。富有魅力并不意味着与之交往的人会100%被领导强烈地吸引。因此，在增强领导魅力方面所能做到的，就是使某一具体的个体觉得领导工作时或在社交场合更具吸引力。
领导魅力能在人际关系方面为公司领导带来许多优势。许多下属都愿意为富有魅力的领导工作，因为这类领导者能给他们以力量并激发他们的积极性和工作潜能。对这些人来说，同一位富有魅力的领导亲密合作是一件令人兴奋的事。下属受某个具有魅力的领导吸引，会使他们产生一种积极的情感反应。这种情感反应与面对一幅美丽的画、一张漂亮的照片、一首壮丽的诗歌或者一部豪华的汽车所产生的反应是相似的。
2.领导魅力有助于感召下属
领导魅力最引人注目的优点是它能提高影响下属的能力。当人们认为领导个人很有魅力时，他们更有可能采取领导所建议的行动步骤。许多人面对一位富有个人魅力的领导，“我会以我的职业生涯作赌注，一心一意为他工作”。在这种情况下以事业作赌注意味着这个人将放弃一份相对安稳的工作来和这个领导一起奋斗。所以，领导魅力实际上是非权力领导力的升华，领导魅力作用在各方面都增强了非权力领导力，如个人感召力的发挥就需要通过以身作则、说服、分享和帮助等方式进行。一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则来领导或者影响下属。作为领导，可以通过自身的行动来传播价值观和传达各种期望。尤其那些显示忠诚，做出自我牺牲以及承担额外工作的行为尤其要率先垂范，以身作则。
3.领导魅力有助于增强领导效果
富有魅力的领导常常帮助别人，在帮助别人时他们也同时受益，因为他们拥有了帮助别人的乐趣。一个典型的例子是迪珀拉克·乔普拉，一位自救精神领袖，他有数以百万计的忠诚信徒。他以自己与读者和听众之间形成的情感纽带著称。他信奉“给予定律”，给予别人的越多，得到的也越多。领导魅力与工作有关的一个益处是它能使领导成为一位更强有力的领导者。富有魅力增大了领导被提名进入更高岗位以及在这一职位上变得富有成效的可能性。富有魅力可以帮助个人实施作为领导者应该做的主要工作：说服、鼓舞、影响、激励别人并且使他们接受你的观点。这就是领导魅力对领导能力所起的积极作用。
11、律人必先律己
现在很多的领导者，总是一味去要求员工，却放纵自己。事实上，一个没有能力管好自己的人，是绝对没有能力管好别人的。领导者先要自律，才能律人。如果领导者做不到律己，就会造成负面的影响――员工会对领导丧失信心，企业也会因此而走向失败。
史蒂·鲍尔默是微软公司首席执行官。在这个卓越的企业中，如果说比尔·盖茨是战略家，那鲍尔默就是行动家，而且，这个行动家的执行力是无与伦比的。而这无与伦比的执行力，就是靠他的自律来维持的。鲍尔默在工作上异常严厉，但他并不是那种只会严格要求别人的领导者，他深谙律人必先律己的道理。他要求别人努力工作，也是先从自己做起，他本身也是个典型的工作狂。
同时，他还认为，如果一个经理人经常说空话，每次说出来的都只是一些理论，就不可能得到员工的尊重。要员工做到的，自己就必须先做到。所以，在微软没有高高在上这类的管理层级，也没有具体事不做，只分派员工去做的纯管理经理。
勤奋，一直是他实践管理的原则。他要求微软的经理人，对公司的事务了若指掌。所以，他孜孜不倦地关心着微软的每件事情、工作的每个环节，成为了员工的榜样。
史蒂·鲍尔默提倡家庭式的管理，他要求所有的上司都关心员工，让员工感觉到微软是一个大家庭。他从不忽视自己的责任，在生活上很关心员工，他经常提醒员工不能因为工作而透支自己的健康，又亲自下令人力资源部门和各级主管制定切实可行的康乐保健措施，保护员工的健康。他认识每一个微软的员工，能专注地倾听别人的意见，让每个人都觉得自己很重要，让微软形成了一种亲密无间的家庭氛围。全体中层领导者在他的带动下，都非常关注下属的生活，比如员工家里有事情，像交电费、水费、交通罚款单等，没有时间的话，可以让公司代缴；员工有一些困难，需要公司时，公司会马上帮助解决。
任何一家企业想要成功，都必须有一个像史蒂·鲍尔默这样严于自律的领导者。他们是自己最严格的监督者，无论什么要求，都先从自己做起。这种自律，最能让员工受到感染，最能帮领导者建立威信。这也正是三洋公司的总裁井植薰“欲善人先善己”的精髓所在。
井植薰常说：“不能制造优秀的自己，怎么谈得上制造优秀的人才。优秀的领导人才能制造出优秀的人，再有优秀的人去制造优秀的商品、更优秀的自己和更优秀的他人，就是三洋的特色。”
井植薰的这种极度体现自律精神的经营哲学，感染了三洋公司的全体员工。他是这么说的，更是这样做的。1969年，接替了三洋的董事长、总经理职位后，他从来不为自己格外制定什么标准，要求别人做到的，他自己首先做到。公司的规矩制度，也是极力遵守，从不纵容自己越轨。例如当时三洋公司当时推出的力戒“去向不明”政策，井植薰就带头遵守。当时还没有手机等先进的通讯设备，一旦有什么紧急的事情要找什么人员，而他不在公司又不在家，没人知道他的去向时，往往会误大事。所以，针对这一情况，井植薰要求所有人员外出，必须让公司知道。井植薰每次外出，必定让公司某人知道他的去处，即使是私事也不例外。这样，这项制度，就在当时的三洋公司推行了开来，全体员工没有任何怨言。
井植薰要求员工尽力为公司考虑。他认为，如果一个职工下班后一步跨出公司就只过自己喜欢的生活，那他一辈子也不可能被提升到重要的职位上。员工应该站在更高层次来要求自己，完善自己。这一点，井植薰也是从自己开始做起。对于他来说，一天除了睡觉之外，其余都在考虑公司的事情。
井植薰在教导部属“如何做”时，总是先要求自己能率先做到，正像他在一次谈话中所说的那样：“领导者如果以为公司的规则，只是为普通员工制定的话，那就大错特错了。它应该是公司全部的人都必须遵守的规矩，包括部门经理、总经理、公司总裁、董事长等等高层领导人。如果以为自己是高层领导，下面的事有人代替去做，就以为迟到几十分钟无关紧要，那是绝对行不通的。大家都听过‘上行下效’吧？前面有榜样，后面就有跟随者。这种模仿，长久如此便会造成公司上下的懒散作风，这足以让一个前景大好的公司面临失败的深渊。”
有一次，一位记者问他：“您现在年事已高，还以身作则，会不会太累？”井植薰回答道：“再累也得坚持啊！不以身作则，对部属就不可能有号召力和感染作用。我作为三洋的董事长、总经理，在国内有7万双眼睛盯着我看，大家都在注视我的行为，我必须得谨言慎行，不能有半点失误。”
榜样的力量是无穷的，员工随时随地都在看着领导。正是井植薰这种以身作则、身先士卒的模范表率精神，让三洋公司的员工，都不满足只做好本职工作，使每一个提升的人，都成为大家的榜样；榜样又严于自律，努力影响着别的员工，使大家都成为“优秀的人”；“优秀的”三洋人，又生产出“优秀的”三洋产品，三洋企业才得以取得辉煌的成就。
由山羊领导的狮子是永远也打不过由狮子领导的羊群的。作为企业的领导者，并不能只把工作分配给员工就满足了，一定要身体力行，严于自律，才能带领公司突破困境，实现公司的目标。所以，领导者一定要知道律人必先律己，“己不正，焉能正人”。