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1、正确选择助手，做到用人不疑
大凡管理者选择助手，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。选择助手知己不应拘泥于“同”字辈。如果非要有个“同”字，则应该以“同心”为首要条件。而“同心”则是在工作中自然培养的。
领导者“开疆拓土”，不断壮大发展自己的事业。事业愈来愈大，不可能事必躬亲，当然也不应事必躬亲，他不可能样样亲自去管。管理者这时需要委托自己信得过的人来协助或代为自己去处理。然而，怎样的人才算是靠得住、信得过。
这里靠得住包含两个内容：一是他是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有能力代为管理者处理这样的事；二是这个人是否品德有保障，是否对管理者忠心耿耿，是否愿意为管理者出力、卖命，为管理者排忧解难。这里涉及到一个对人才选择的标准，到底是品德优先，还是能力优先。
当然，所有管理者都希望自己选择的人能够是德才兼备之人，毕竟谁都想“鱼和熊掌”都能要，但万一鱼和熊掌不能兼得时，管理者该如何做决断。
三国时，一代枭雄曹操首先提出了选才标准：惟才是举。曹操曾经多次下令，公开向全国求贤。他针对东汉选官的积弊，以无畏的胆略，把“德行”、“名节”、“门第”等迂腐无用的选才标准一扫而光，提出了唯才是举的选人标准，极具个性。
他要求各级官吏，要不拘微贱，不拘品行，勿废偏短，把那些具有真才实学的人统统推荐上来。
曹操实践了他对人才的重视和爱惜，把人无完人、慎无苛求的思想，把才重一技、用其所长的思想，把只用人才、不用庸才的思想推向顶峰。
应该说，曹操更注重“才”。而我们现在一般把人分为四等，依次为：有德有才、有德无才、无德有才、无德无才。这个却体现了中国传统的“德本才末”的观点。
换句话说：“可靠比有能力更要紧。”这两种观点侧重点截然不同，管理者一般更重视“德”，尤其是其选择心腹时，更加注意重视“德”，即看他是否忠诚，若是不忠，不管他有无能力，他也不能给你帮什么忙，甚至会帮倒忙。因此管理者应更注重“德”方面的因素。实际上，这与曹操的唯才是举并无多大矛盾，因为曹操对按他的标准看来，有严重“品质”问题的，比如坚决反对他的弥衡、孔融等人，他是决不姑息。
要培养得力助手，就必须坚守三大原则。大凡管理者选择助手，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。选择心腹知己不应拘泥于“同”字辈。如果非要有个“同”字，则应该以“同心”为首要条件。而“同心”则是应在工作中自然培养的。而管理者培养助手必须坚守以下三个原则：
第一，坚决贯彻“所爱者，有罪必罚”。
管理者平日和亲信在一起，要把握自己的主张。在向他们解释自己的见解时，态度要诚恳，语气要婉转，要充分向他们说明、同他们讨论，使他们了解自己的意图。
管理者在与亲信相处中正告他们自己不会姑息纵容他们，表达自己信赏必罚的决心。可以向他们叙述“诸葛亮挥泪斩马谡”的故事：
马谡是孔明好友马良的弟弟，孔明派他守街亭，一再指示他要固守。年轻气盛的马谡则在山上设阵，企图击败魏军。结果，反遭魏军包围，以致街亭失守，牵动全局，使蜀军不得不退到汉中。孔明追究战败责任，把马谡依军法判处死罪。将领们纷纷求情，孔明固然于心不忍，却毅然决然挥泪斩马谡。
历史上为守法度“大义灭亲”的何止诸葛亮一个。连汉武帝也“大义杀婿”。女婿乃是自己的半个儿子，何况他又是汉武帝的亲外甥，但汉武帝聪明决断，善于用人，执法严厉，毫不容情，决不姑息骄纵肆横，以杀一儆百，使其他亲信不敢骄纵。管理者们也应该清楚即使是亲信，也要有罪必罚。一方面大家信服，一方面对亲信也是一种约束。据以自律，彼此都有好处。
第二，坚决“严守上下分寸”。
无论是对国家还是对一个企业来说，上下之间总有尊卑之分，有命令或服从的关系。管理者一定要和亲信间把握好这个界限，不可越此一步。
比如三国时，曹操以勇猛过人的典韦、许褚为贴身的保镖。有一次曹操酒醉卧床。许褚仗剑守卫门外，曹仁欲入，被许褚挡住。曹仁自恃曹氏宗族，大发脾气，许褚毫不相让，驳斥道：“将军虽亲，乃外藩镇守之官，许褚虽疏，现充内侍。主公醉卧营上，不敢放入。”
许褚说的没错，不管你是什么亲信，总有自己应该坚守的本分，有自己必须遵循的规矩，“不以规矩，不成方圆”。难怪曹操事后知道，大大赞扬了许褚一番。
管理者应该清楚，亲信倘若不能安守本分，就会滥用职权，以收揽民心，到了目无法纪的地步，再来挽救，往往已经太迟了。严守上下分寸，保留重大事项的最后裁决权，乃是维护亲信在既定范围内不失责亦不越轨的根本办法。
第三，以心换心，真诚相待。
管理者对亲信应该以诚相待，真心相通。管理者和亲信之间的关系应该是愿打愿挨，毫不勉强，正如俗话所说：姜太公钓鱼，愿者上钩，且“强拧出来的瓜不甜”。论语说：“君子和而不同。”管理者和亲信要“和”却未必皆“同”。“和”是指“真情”而“同”为“利害”。管理者若凡事以“情”出发，拿“真心”换亲信的“真心”，他们将会与管理者同心同德，不会心怀杂念，不做逾越本分的事情。总之管理者若能与其员工同甘共苦，则亲信自然也以“公天下”为重。
2、优点缺点分开看
有前科的人总让他人不放心，担心他旧病复发，或者是怀疑他本性难改。首先可以肯定的是，这类人既然有胆量作奸犯科，定然有勇气和特别之处。如能引导这种力量到正面上来，会造福不小。可行的办法是，先考察这类人本性如何，神正不正。神正，其人正，他犯错误可能是一时的失足和糊涂。这种人自然是可用的，而且应大胆、带鼓励性地用。他们知恩图报心切，滴水之恩，涌泉相报，能力会超常发挥，致命以效。
屡试不改的人，则应毫不犹豫地开掉，不要留隐患在身边，抱着侥幸的心理。有的人的确是不值得留在身边的。
在识人这一点上，水至清则无鱼，人至察则无徒。不能鼓励贪私利，但要约束到每一个人都两袖清风，是违背人本性而不现实的。睁一只眼闭一只眼，要分轻重缓急。正在用人之时，宜闭一只眼，但不能让人贪私利到乱自己阵脚的程度；江山已打平，为严肃纲纪，就要多睁睁眼睛，不要再纵容贪欲。提高他们的待遇是必要的，至少有了限制他们腐败的物质前提。
识人才既不能一俊遮百丑，也不能只见不足、不见长处。具体说来要注意两点。
一是不要以点代面。对人才要全面识别，最忌讳的就是以点代面。就是说，看人才要综合地、立体地看，不能一叶障目，不见泰山，只顾一点，忘记其余。瞎子摸象的寓言当引以为戒。
说到人才的“才”，使人想到《水浒传》中的梁山泊首领宋江。由于他在组织发挥、协调团结方面有才华，所以做了领袖。但他的智谋却不如军师吴用，勇敢不如武松，和张顺比水中功夫是缺点，不足就是不足。现代管理学认为，人的素质可以从五个方面来衡量，即德、识、才、学、体。但人的这五个方面的素质不可能平衡地发展，有其突出者，就必然有其欠缺者。因此，识别人才就应全面观察，综合衡量。
三国中的吕布武艺超群，但为人反复无常，贪恋钱财美色，有奶便是娘。他早年投奔丁原，丁原很器重他的武艺，却忽视了他的道德。结果，董卓用小恩小惠，赠马送金将吕布收买过去。吕布利欲熏心，反手杀害了丁原。同样，王允了解吕布贪恋美色，将貂蝉许配给他，用反间计挑拨吕布与董卓父子二人的关系。董卓犯了同丁原一样的错误，不识吕布的品德。结果，吕布在美色的逼诱下又亲手杀了器重他的干爹董卓。丁原与董卓在识人方面算是吃了大亏。
所以说，对人的评价要客观、公正、全面。人都有缺点，不可能十全十美，因此，在考察人时就要将其优点和缺点分开。尤其应当注意的是，不能由于有一些鸡毛蒜皮的毛病，就大惊小怪，全盘否定。西施不是没有可挑剔之处，但其美貌为主流，因而不失其为美人。
三国时的张飞其性格有快人快语、勇猛粗鲁的一面，但也有粗中有细的另一面。他曾几次突出奇谋，以巧制敌，诸葛亮对张飞的了解就很全面。在张飞攻打宕渠山时，魏国守将张*坚守不出，张飞便每日饮酒，饮至大醉，坐于山前辱骂。刘备得知这个消息后大惊，而诸葛亮却会心地笑了。他还派魏延从成都押运好酒50瓮送给张飞。原来张飞饮酒是计，为的是引诱张*下山。张*到底上当，失去了宕渠山。倘若诸葛亮犯了以点代面的错误，岂不毁失、埋没了人才！
3、对部下睁一只眼闭一只眼
对部下要睁一只眼，闭一只眼，睁眼重视他的长处，闭眼忽略他的短处。
管理者是管理人才的伯乐，正如美国著名经营专家卡特所说：“管理之本在于用人。”用人的策略，不在于如何减少别人的短处，而是如何发挥人的长处。
谁想在一个组织中任用没有缺点的人，那么其结果最多只是一个平平庸庸的组织。想要找“各方面都好”的人，只有优点没有缺点的人（不管描述这种人时用什么词，“完人”也好，“成熟的个性”，也好，“调教极好的人”也好，“通才”也好），结果只能找到平庸的人。强人总有较深的缺点，有高峰必有深谷。谁也不能在十项全能中都强，与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即便是最伟大的天才都不及格。其实世界上本没有“能人”这个概念，问题是“能”在哪方面。
一位经理如果重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，他就会以回避缺点来选用人，而不以发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者。他可能看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁。但是事实上从来没有哪位经理因为他的部下很有能力、很有效而遭殃。
有效的管理者知道，他们的部下之所以拿薪水，是为行使职责，而不是为了投上级所好。他们知道，只要一位女演员能招来观众，至于她爱发多少脾气那都无关紧要。假如发脾气是这个女演员能使自己的表演达到至善至美的方法的话，那么剧团经理就是为受她的脾气而拿薪水的。
有效的管理者从来不问：“他跟我合得来吗？”而问的是：“他能做什么？”所以在用人时，他们发现别人某一方面的杰出之处，而不看他是否具有人人都有的能力。
知人所长和用人所长是合乎人的本性的。事实上，所谓“完人”或者所谓“成熟的个性”，隐含着对人的最特殊的才能的亵读。人的最特殊的才能是：把他所有资源都用于一项活动、一个专门领域、一项能达到的成就上的能力。换句话说，所谓“完人”或者“成熟的个性”的概念，亵读了人的卓越。因为人只能在某一领域内达到卓越，最多也只能在几个领域内达到卓越。
当然，世上确有多才多艺的人，我们通常所说的“万能天才”指的就是这些人。但真正在多方面都有造诣的人还没有。即使是达·芬奇也只不过在绘画方面造诣较深，尽管他兴趣广泛；如果歌德的诗没有留传下来，那么他所有为人知道的工作也就是对光学和哲学有所涉猎，但恐怕不见得能在百科全书上见到他的大名了。伟人尚且如此，我们这些凡人就更不用说了。除非一个管理者能够发现别人的长处，并设法使其长处发挥作用，否则他就只有受到别人的弱点、短处的影响。用人只用别人的短处，只用别人的弱点，是对人才资源的浪费，是误用人才，说得严重是虐待人才。
发现人的长处是为了要求成果，一个管理者不先问：“他能做什么？”那么就可以肯定，这位管理者的部下不会有真正的贡献。这等于他事先已经原谅了他的部下的无成果。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求”的经理――事实上懂得用人的经理都是苛求的经理，总是先发掘一个人最能做什么，再来“苛求”他做什么。
老想克服人的缺点，组织的目标就要受挫。所谓组织，是一种工具，专门用来发挥人的长处，并中和人的短处，使其变成无害。能力很强的人不必参加组织，也不会想参加组织。他们自己单干会更好。我们绝大多数人，没有许多长处，不可能凭仅有的长处就能奏效，更何况我们还有许多缺点。研究人际关系学的专家有一句俗语：“你要雇佣一个人的‘手’，就是雇佣他‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。同样，一个人不可能只有长处；短长总是和我们在一起。”
但是我们可以这样筹划一个组织，使人的弱点只是个人的瑕疵，被排除在他的工作和成就之外；我们可以这样筹划一个组织，使人的长处能得到发挥。一位优秀的会计师，自行开业时可能会因为他不善于与人相处而受挫折；把他放在组织里，我们就可以使他发挥会计业务之长，并把他的不善于与人相处之短排除在他的工作之外。一个小企业家只精通财务但不懂生产和销售，也要遇到麻烦；而在一家略大一点的企业里，一位只有财务特长的人照样可以有很好的生产性。
4、看人看优点
不管下属怎样冒犯自己，作为职场中人要知道得饶人处且饶人，凡事能够忍让一点，心胸豁达一点，有助于提高团队的凝聚力。
以德报怨，化敌为友，这是对付那些想让你难堪的卑鄙人所采取的上策。也许这样并不能感化那些人回心转意，但是却可以使他们停止散布攻击你的言论。因为他们再想散布诬蔑、诽谤你的言论，一则众人也不会再相信；二则更显出你的为人高尚。
蒋琬是诸葛亮钦定的继任者，诸葛亮死后刘禅任命蒋琬为丞相。当时强人过世，蜀国内部人心惶惶，当务之急是稳定民心，让人民重新树立自信心，这就要求接任者不但要有治国的方略，还要有令人佩服的人格。
诸葛亮曾评价蒋琬：“以安定民众为根本，为政重实效，不作表面文章。”此时的蒋琬既不忧伤，也不喜悦，神志举止一如平常；国政事务，轻重缓急，有条不紊。他的沉稳影响到官吏，再到士兵、民众，从而稳定住了蜀国的局势。
“宰相肚里能撑船”。作为宰辅，必须要能容人、容言、容事。看人看优点，求同存异，一切以大局为重，这方面蒋琬做得很出色。
蒋琬上台后，许多人不服气。他身边的东曹椽杨戏性情简慢、沉默寡言，蒋琬和他讨论事务，他常常一声不吭。有人借机中伤杨戏：“他傲慢无礼，不把您放在眼里。”蒋琬深知计较一时一事，有可能演变成门派争斗，于国不利。于是他为杨戏辩解说：“人哪有一样的啊，杨戏只是说话比较慎重，再说他想赞同我，违背己意，想反驳我，倒显出我有错，所以他干脆不说话了。以后你们不许在背后议论别人是非。”
杨戏确实人性不坏，史书说他傲慢疏懒，说话简要，发布公文指示政务都是这样，一个字也不多说。只是这个人不会搞人际关系，说话不好听，就像人们说的“狗嘴里吐不出象牙”。后来杨戏借着酒劲，多次对姜维冷嘲热讽，姜维可没有蒋琬的气度，很生气，找个借日，把杨戏贬为平民。
有个人叫杨敏，任督农一职，他说：“蒋琬做事昏庸，比不上前任。”有好事者把此话告诉了蒋琬，蒋琬非但不怒，反而说：“我确实不如前任，心里时常愧疚。”好事者主张责问杨敏，为什么说蒋大人昏庸？蒋琬制止住，说：“既然不如前任，行事自然处置不当，这不就是昏庸嘛！还问什么？”
后来杨敏因罪入狱，大家都以为蒋琬会借机报复，没想到蒋琬秉公处置，未判杨敏重罪。
蒋琬知道，一个人对另一个人没有好感，甚至怀有敌意，那么动用什么方式都很难说服对方放弃自己的立场。
有的人犯了错误，而对别人的指正，他极力为自己辩护，目的是显得自己比对方高明。对方自然是有备而来，唇枪舌剑，一来于事无补，不如多做些实事；二来身居高位者主动放弃错误，并不有损于威严，人非圣贤，谁能无过呢？
作为上司，在下属面前显示自己的大度，尽可能原谅下属的过失，这也是一种笼络手段。对那些无关大局的事，不可同部下斤斤计较，能忍则忍，能让就让。对属下宽容大度，是制造向心效应的有效手段。
蒋琬的处事气度，在诸葛亮去世后的一段时期，对于稳定民心作用很大。如果换了气量狭小的人，或者吹嘘自己比前任有本事，或者面对责难暴跳如雷，那蜀国内斗不断，早就灭亡了。
美国前总统林肯就说过这个道理：
“当一个人心中充满怨恨时，你不可能说服他依照你的想法行事，那些喜欢骂人的父母、爱挑剔的老板、喋喋不休的妻子……都该了解这个道理。你不能强迫别人同意你的意见，但却可以用引导的方式，温和而友善地使他们屈服。如果你想说服一个人，首先要让他认为你是他的至友，然后再逐渐达到说服的目的。”
伊索寓言中有一个故事，说风和太阳比赛，看谁让穿大衣的老头儿脱下大衣。太阳躲进云层，风猛烈地吹，但是风越大，老头儿把大衣裹得越紧。
风认输了。太阳出来了，冲老头儿微笑，老头很快脱下了大衣。此时太阳对风说：“善良和爱抚总要胜过仇恨和暴虐的。”
如果我们要想让别人改变自己的观点，善良、友好的态度，比仇恨、愤怒的方式更为有效。
古老的寓言依旧合乎现代的意义，太阳的温和使人们乐意脱去外衣，风的冷峻反而使人们更加裹衣取暖。相同的是，亲切、友善、赞美的态度，更能使人摒弃成见，抛下私我而面对理性，这是人性的自然流露。
5、举贤应不应避亲
中国有句古语“一人得道，鸡犬升天”。这句话暗含贬义，说的是一个人有了大的发展，他的亲戚朋友，可以跟着“沾光”，最起码也能混口饭吃。但自古以来，对这种行为的看法就没有一个统一意见。有的认为任人唯贤，举才要避亲，有的认为举贤不应该避亲。
在中国最出色的房地产企业万科，自初创时开始，就形成了一个不成文的规矩：“亲属不共事、举贤要避亲”。中国传统强调“举贤要内不避亲、外不避仇”，但在实际情况中往往只是“不避亲”，并在举荐后，形成“亲上加亲”的裙带关系。虽然，在亲属里可能也不乏人才，但难以两全时，万科做出了利于平等竞争的选择，看重因此而建立的更加单纯的人际关系。现代企业制度建立，有些企业已经开始限制夫妻同在一个单位工作。如深圳华为，不提倡夫妻同在公司工作，尚未入职的禁止聘用；已经在公司工作的，一般会有一人离职。
万科的执行是非常坚决的。企业要求员工入职时要如实申报在公司内是否有亲朋好友，如有，必须声明。万科下属公司曾有一个职员申报时说在万科没有亲朋好友，但后来公司发现，其兄长是万科一家分公司的部门经理，发现后立即辞退。
这条制度来源于一个故事。作为万科的创始人，王石首先不用自己的亲戚、朋友、同学。在1989年那个特殊时期，王石离开公司去外地学习一年。回来后发现，他的一位表妹在公司上班。虽说这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要的人才，但王石硬是以铁石心肠劝说表妹离开了万科。王石说服她的道理很简单：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？表妹走了，后来在其他公司取得了很好的发展。王石的率先垂范和严格的规范制度，保证了万科人际关系的简单澄明。
现在的中国私企或者说民营企业已经越来越多，经济实力也越来越大，而在这些企业里使用自己亲属的现象都比较普遍。其实在自己的企业中使用亲属本来是无可厚非的，因为亲属就是自己人。中国有句老话：“打架亲兄弟，上阵父子兵！”与许多民营企业的老板一样，重庆力帆集团的董事长尹明善是家族企业的维护者：“任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展。为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理。”
其实，如果能真正做到举贤不避亲，那也还好说，关键就怕有些人虽是“亲”却不是“贤”。企业中如果用的都是这样的人，那危害可就大了。其他员工在与这些员工共事时，往往会有很多的顾虑，既担心自己的贡献得不到认可，同时害怕得罪这些员工而导致上司的批评等，这会严重打击其他员工的积极性。这给企业带来的后果，在短期内或许不是很明显，但是从长期来看是不利于企业发展的。
更重要的是，由于是“亲”，当违反了企业的规章制度的时候，往往碍于情面，惩罚起来变得非常困难，并可能导致制度的失效和管理的混乱。公司的管理掺进很多非经济的因素，最终将不能正常运转。
如果存在以上情况，那就是典型的家族式企业了。家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入高层。尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事、颐指气使、自封“元老”、养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。
虽然“举贤避亲”可能会让你错过一些人才，但权衡利弊，在现代商业环境中，企业若真想做大做强，领导者就一定要“避亲”。
当然，在每一个原则问题上，中国都有例外，都有自己的“国情”。有时候，灵活处理也是必要的。方太集团在这方面就比较灵活，他们最彻底地执行两个原则：①口袋理论。只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说，除了亲生儿子外（只适用一个儿子，不适用多个儿子）别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么，就单独给他另外一个企业，让他自己去折腾去。②家族制而非家族化。允许家族的人进入自己的企业，但不是家族的每个人都可以进入自己的企业，符合口袋理论的才可以进入。这就严格控制了裙带关系的产生。
有好多企业，都是从夫妻店、兄弟店发展起来的，夫妻倒还好说，大不了让妻子退居二线。但兄弟却不好办，大家都要干事业，即使想分开发展，由于产权的模糊，也很难分开。事业要发展下去，兄弟还要做下去，领导者们只能灵活掌握了。
6、不要戴着有色眼镜看员工
第十六届美国总统亚伯拉罕·林肯出身于一个鞋匠家庭，而当时的美国社会非常看重门第。
林肯竞选总统前夕，在参议院演讲时，遭到一个参议员的羞辱。这位参议员说：“林肯先生，在你开始演讲之前，我希望你记住，你是一个鞋匠的儿子。”
那位参议员的目的就是要打击林肯的自尊心，好让他退出竞选。
此刻，人们都沉默了，静静地看着林肯，听他会说些什么话来反击那位议员。“我非常感谢你使我想起我的父亲，”林肯说，“他已经去世了。但我一定会记住你的忠告，我知道我做总统无法像我父亲做鞋匠那样做得那么好。”
众人不约而同地为林肯鼓起了掌。
林肯转过头，对那个傲慢的参议员说：
“据我所知，我的父亲以前也为你的家人做过鞋子，如果你的鞋子不合脚，我可以帮你改正它。虽然我不是伟大的鞋匠，但我从小就跟父亲学到了做鞋子的技术。”
接着，林肯又对所有的议员说：
“对参议院的任何人都一样，如果你们穿的那双鞋是我父亲做的，而它们需要修理或改善，我一定尽可能帮忙。但是，有一件事是肯定的，我无法像他那么伟大，他的手艺是无人能及的。”
说到这里，林肯流下了眼泪，所有的嘲笑都化为真诚的掌声。
后来，林肯如愿以偿，当上了美国总统。作为一个出身卑微的人，林肯没有任何贵族社会的硬件，他惟一可以倚仗的只是自已出类拔萃的、扭转不利局面的才华。正是关键时刻的一次心灵燃烧使他赢得了别人的尊重，包括那位傲慢的参议员，成就了他生命的辉煌。
在你的下属当中，会有少数人出身“高贵”，他们或有亲朋好友手握大权，或家庭背景显赫。同样，也会有些人出身寒门，是凭着自己的执著和才干一步步地走到今天。作为管理者，你是不是戴着有色眼镜看这些人呢？
如果你对待前一种人，客客气气、态度温和，甚至他们工作中犯了错误，也要想尽办法说服自己网开一面，宽恕他们；而对待另一种人，从来没正眼瞧过人家，只要犯了错误，哪怕是一些微不足道的失误，也要严加斥责，大抖领导的威风。
这样做的结果只能是造成团队内部的分裂。因为你不尊敬别人，也别想得到别人的尊重。同时，因为你截然不同的态度使一种人难免傲气十足，另一种人心怀不满，如此下去，要不了多久，你的团队恐怕就该分崩离析了，或者你走人为先。
人生而平等，无高低贵贱之分，在全国著名的弘扬集团，每个员工都享有平等的生存权、发展权、发言权、选举权与被选举权和规定的其他权利以及股东同股同权。
弘扬员工不因财富多而高贵，也不因职务高而高贵，更不因资格老和岗位“优越”而高贵。中高层员工、老员工没有特殊化的权利，只有更多提供服务的责任，只有完全洁身自爱和更多以身作则的义务。要求新员工做到的，老员工首先要做到，要求普通员工做到的，中高层员工必须首先做到。创业时总经理带进来的员工，也没有特殊的资本与权利。
弘扬创造平等的发展平台，让每位员工都有脱颖而出的机会。惟才是举，因客户满意而奖，只有为客户、为公司、为社会创造更多价值的员工才能受到更多的尊重，才能得到更多的回报，才能得到更多的升迁机会。杜绝以上司的个人偏好为升迁尺度，杜绝小集团。
如果每一名管理者均能把员工当成真正意义上的人，在人格上平等的人，管理中的许多问题就会很好解决。是人，就必须尊重他的人格，就应该和员工平等的交谈，并通过姿势、眼神、语调、用词来体现对他的尊重。在日常工作中，管理者必须对员工给予必要的肯定和鼓励，以激励员工快乐地工作，更加全面地成长，以适应你追我赶的竞争形势。要通过鼓励和引导，使员工能一分为二地看待问题，做到胜不骄，败不馁，遇事不患得患失，做到达观开朗，要通过鼓励和引导，使员工用合理的方法排泄消极情绪，保持快乐心情，使员工具有不畏困难、坚强、自信、果敢、豁达的性格，这样就使员工具备了走向成功的品质。
7、因人设事还是因事设职
领导者在搭班子组建领导团队时，到底是应该因人设事，还是应该因事设职呢？这在很大程度上决定了组织机构的运作效率，对组织的发展影响很大。
原联想集团总裁柳传志认为：在这个问题上，人绝对是第一位的，也就是因人设事。他做过一个形象的比喻：合适的人是阿拉伯数字中有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，三个0是1000，没有合适的人作为1，再多的0也没有用。柳传志认为，联想集团目前的领导者，杨元庆和郭为都是这样的人。有多少人做多少事，2005年以前，联想要再推出四五个有规范、有影响的系列产品，人到了就能推，所以联想现在在有计划地培养人才。
西晋的哲学家傅玄在其著作《傅子·安民》篇中说：“量时而置官，则吏省而民供。吏省则精，精得当才而不遗力。”意指：要根据现实情况设置职位，这样官员就会减少，百姓容易供养得起。而官员减少则会精干，官员精干才会使他们的才能与职务相称，并得到充分发挥。傅玄是主张“因事设职”的。
柳传志用“因人设事”取得巨大成绩；傅玄主张“因事设职”，其言立意深远，分析透彻。到底哪种做法更好一些呢？
“因人设事”的不足是如果组织机构设计不当，将会导致机构臃肿，人浮于事，管理成本高而工作效率却很低。好处是提前储备了人力资源。“因人设事”的组织就好像一个胖子，平时吃得比较多，干起活来有力气。但是不能太胖，太胖就动不了了。因此，选择这种方式的领导者，要时刻注意组织机构是否臃肿该“减肥”了。
“因事设职”的不足是现做事现招人，略显仓促，由于人员配置磨合期短，不容易把事情做好。好处是可节省大量开支。但是从管理理论上讲，“因事设职”是比较规范的做法。这样的组织机构就好像一个正常偏瘦的人，可能由于平时吃得太少，需要干重活时没有力气。现补充营养有点儿来不及。选择这种方式的领导者，要密切注意组织机构是否应该注入新的动力了。
在一般情况下，组织初创之际的领导者在组建领导团队时可以首选“因人设事”这种方式，以便快速实现组织的良性发展。
在组织进入成熟发展时期，领导者在领导团队建设过程中应该从“因人设事”逐渐过渡到“因事设职”，而避免组织得“肥胖症”。
如果组织机构在发展过程中已经臃肿不堪，领导者在领导团队的变革中，就必须选用“因事设职”这一模式。
就像汉朝张赛所说的：“用人之标准，当办事之范围，有官而无事者存其官，而不必置其人；有事而人多者减其人，以适当于事。”他在告诉我们，使用官员的数量标准应该根据所办事情的需要和大小而定，有官位而没有事情要做的，就应该保留官位而不必去任命人；有事情做而干的人太多时，应该精简人员，以适合工作需要为标准。
领导者在实际工作中，需要根据组织发展的实际情况，灵活运用“因人设事”和“因事设职”这两种方式，建立精干高效的领导团队和组织结构，从而不断增强组织的创新能力，使自己领导的组织在激烈的社会竞争环境中求得生存和发展。
8、经验真的重要吗
现在，很多领导者在用人时都非常注重“经验”，很多公司的招聘广告中也都会附上一句：“具备本行业工作经验”。的确，丰富的经验，可以省去培养新人的时间和财力，缩短员工适应工作的时间。但是，有利就有弊。经验也会成为扼杀创新能力的杀伤武器。
一个富有经验的员工，也许不需要很长的时间来适应，就能进入工作的正轨，但是经验也往往会使他思想僵化，缺乏创新能力。而且，这种经验人才，很可能已经打上上一个公司的烙印，很难再溶入到新公司的氛围中去。
在美国选举总统时，很多选民都认为有担任过参议员或州长经验的人，更能胜任总统这一职务。然而，事实却证明，经验对实际性的工作并无多大帮助。很多毫无“经验”的总统都取得了非凡的成就，比如林肯和杜鲁门，他们在担任总统之前，都没有做领袖的经验，但他们后来都成为了美国人民拥戴的伟大领袖；而许多有丰富“经验”的总统却败得很惨，比如胡佛和皮尔斯在担任总统之前，就有非常丰富的领导经验，但他们没能成为成功的总统。
对于企业用人来讲，也是同样的道理，经验并不能代表一切，经验也不是能力的代名词。经验，只能用时间的长短来衡量，而时间并不能代表质量。一个有20年工作经验的，与一个只有2年工作经验的相比，并不代表前者的处理问题的能力是后者的10倍，很可能他的20年只是把第一年重复了20次。因此，试图将经验与能力联系起来的想法，是大错特错的。
松下幸之助当初提拔山下俊彦时，山下俊彦只是一个普通的雇员，没有一点领导经验。但松下却坚持让只有39岁，毫无“资格”的山下担任分公司部长，而后又历任要职，成了公司的董事。到了1927年，他又从名列第25位的董事，超越前面所有“老资格”董事，直接升任总经理。面对其他董事和员工“他没有任何担当要职的经验”的质疑，松下却固执地认为，山下有出众的才能，而且有锐意创新的精神，是整个公司的最优秀的“将才”。
山下俊彦在担任总经理期间，也非常重视有才能的“少壮派”，当然，这些“少壮派”也都是缺乏经验的新人。他破格提拔了22名非常优秀的年轻董事，使得松下公司的领导层，在短短的几年里就得到了空前的加强，公司的经营模式也从保守型转为积极进攻型。到1983年，松下公司的利润总额就比1977年增加了一倍。
9、学历与能力并重
时下社会中有这样一种不正常的现象，许多用人单位的领导者在招聘人才的时候动不动就非名牌大学毕业生不用。其实，学历并不是衡量一个人是否真正有才能的惟一标准。作领导的，千万不要被学历遮住了选拔人才的视野。
索尼公司的创始人盛田昭夫是一位世界闻名的企业家，他曾经写过一本总结自己领导经验的书：《让学历见鬼去吧》。他在这本世界畅销书中这样说道：“我想把索尼公司所有的人事档案烧毁，以便在公司里杜绝在学历上的任何歧视。”不久之后，他就真的将这句话付诸实施了，此举使一大批人才脱颖而出。
索尼公司有这样的宗旨：信奉惟才是用，而不是惟文凭是论。尤其是对科技和管理人员的考核使用，主要是看他们的实际才能怎么样，而不是仅仅注重其学历。公司录用人员不管什么工种，无论职务高低，都要进行严格的考试。分配工作或提升职位时，主要依据是他考试成绩的好坏和在实践中所表现出来的能力。索尼公司能够做到这一点，在当今这个高度重视文凭的时代，的确是难能可贵的。
而恰恰因为索尼公司能够抛开文凭标准，坚持不拘一格地选拔人才，才使索尼公司逐步形成了一支庞大的科技和管理人员队伍。在索尼公司发展到了1.7万多名雇员的时候，科技人员就达到了3500多人，占到职工总数的22%；管理人员则有1000多人，约占6%。在科技人员当中，科研人员、设计人员、制造技术人员各占1/3，从而实现了人才结构的大体平衡。在总公司设有中央研究所和技术研究所的情况下，研究人员不仅负责开发研制新的产品，还要在理论上加以探讨和研究。索尼公司全力在科学技术上进行投资，每年的研究金额占到总销售额的7%，而许多公司只占3%~5%，这也难怪索尼公司能够在新产品上遥遥领先了。
此外，索尼公司还特别重视选拔具有高度创新精神的经理。在选拔高级管理人员这个问题上，盛田昭夫有自己的独特方法。他们从不雇佣仅仅胜任于某一个职位的人，而是乐于启用那些有不同的经历，喜欢标新立异的闯将。有一次，索尼公司聘用了一名高级职员，完全是因为这个人刚刚出版了一本英文诗集。索尼公司也从来不把能人固定在一个岗位上干到老，而是坚持人才的合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。正是在这样的一种人才管理制度之下，索尼公司的员工都特别乐于承担富有挑战性的工作，从积极进取到奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。
“让学历见鬼去吧！”索尼公司的成功实践已证明了盛田昭夫的这句话。当然了，我们说不能只凭学历取人，并非完全否认学历的重要性，盛田昭夫所强调的也是要以能任人，凭才任人，而不要局限于他的学历。
台湾十大企业之一――裕隆集团创始人吴舜文是台湾企业界著名的女强人，凭一介女流的柔弱肩膀挑起了规模巨大的集团的经营，她领导的裕隆集团，包含裕隆汽车、台文纺织、裕元开发等诸多大型企业。
她在用人之道中颇有过人之处，丝毫没有女性的狭隘和虚荣。她注重部下才能，主张用人惟才。裕隆汽车中心是她的新开发项目，是集团发展的又一重大步骤，由谁来掌管这一机构成了吴舜文必须作出的重大抉择。最后她力排众议，选定了宋信。
宋信是“中央大学”工学院院长，专长在于航空领域。这一点曾被企业界人士多次拿来取笑：一个造飞机的，对汽车一窍不通，怎么来造汽车呢？而且宋信又不擅言辞，看似并不具备领导者的素质。
吴舜文没有为舆论所左右，她通过多方考察，认为宋信领导有方，经验丰富，应变能力强，思维敏捷，正符合此中心负责人的条件，尽管不擅辞令，但这不影响他内在才能的发挥。
吴舜文的判断是正确的。5年时间中，宋信带领部下刻苦攻关，终于生产出“裕隆飞羚101”，被称为中国人自己生产的“世界一流水准汽车。”
学历只是一个学习经历的一种证明，并不能真实地反映出一个人的实际能力，一个人文学科的毕业生很可能还是一个电脑高手。所以，作为领导者的你一定要擦亮眼睛，给你的下属找一个合适的位置，让他尽情发挥自己的才能。
10、合适就行，不需要最好的
全球快餐业的龙头老大麦当劳的用人原则在众多世界级企业中都是独树一帜的。“只用最合适的人，不用最优秀的人”，这个原则颇耐人寻味。
这句话提到了领导学中一个原则性问题：是用合适的人，还是用最好的人？而这个问题恰恰涉及了企业用人的根本目的：人才是来创造业绩的，而不是装门面的。在一般人眼里，似乎出身名牌大学，有本科甚至硕士、博士学历，经过国际著名公司的熏陶，有着显赫的工作经历，就是难得的优秀人才了。殊不知，即使是难得的人才，也有一个适应问题。能够在他所熟悉的环境里发挥自如的优秀人才，一旦进入一个陌生的环境中，往往就会显得束手无策，处理工作也是杂乱无章。数不清的“空降兵”败阵而归，归根结底就是不适应本土环境。除了文化冲突、环境差异等因素，不同的心态也可能成为影响其工作质量的关键因素。也许，这个人在原来的工作岗位上并不怎么受重视，但他凭自己的努力做出了一番成就，然后被当作优秀人才挖到了你的公司，并寄予厚望。而这种压力则可能成为他工作中的巨大负担，反而让他放不开手脚。
为中国加入WTO立下汗马功劳的对外贸易经济合作部前部长龙永图就深深明白其中的道理。中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人在众人眼中根本不适合当秘书。秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书，处事完全不同。他是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说：“请你起来，到点了。”对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活动，他却说9点半，经过核查，十有八九他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就跷起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，而是称“老龙”或者“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是经骂。无论怎么骂，他5分钟以后又回来了，“哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。”
这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，有那位经骂的秘书对龙永图就显得格外重要了。
世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口”，于是龙永图很快把他送走了。这里，读者可不要误以为龙永图是个过河拆桥之人，因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期，他做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。
领导者应该知道自己到底需要什么样的人才，如果连这点都做不到，那他根本不具备当领导的资格。同时，他还要知道，人才是拿来使用的，不是用来装门面的。鞋子还是合脚的最好，穿起来舒服，走起来稳健，企业用人也是同样的道理。联想集团的用人观点是“用的人才都是适合联想的，但并不一定都是最优秀最好的人才”，北京双鹤药业的用人观点是“敢于启用新人，不求最好，只要能胜任工作，合适的就提升”。在这样的企业里，人才能得到充分的尊重和认同，大家都在向“最好”努力，这样的企业能不欣欣向荣吗？
所以，真正成熟的选才标准应该是：合适就行，不需要最好的。“合适”指的是人力资源管理者必须在选才进程中设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度，运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工，给企业带来的危害远远大于让他离开给企业带来的损失。“不需要最好”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，就永远有追求”。人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定、减少新员工流失率。
11、木匠手中无烂木
一个成功的领导，离不开得力下属的支持与配合。然而，领导与下属之间的关系，既矛盾又统一，处理得好，下属可以为企业的成功铺开道路，反之，将会成为企业前进路上的障碍。
即使下属是一匹千里马，也要有一名好骑手才行。
成功领导会用人之长，首先他们会给下属一个充分展现自我的空间，发现他们的长处。
其实，除了特别自卑的人，几乎每个人都喜欢在众人面前表现自己的长处和最拿手的技艺。因为每个人都有优越感，只不过程度不同罢了。而领导所创造的宽松的工作环境，使每个人都有了展现自己的机会。作为领导，他们这样做，不仅仅能出色地完成工作，同时也能给下属一种满足。让下属感激不尽，从而竭力工作，以报知遇之恩。
“人尽其才，物尽其用”，“木匠手中无烂木”。从某种意义上说，会用人的领导，可以使任何人都派上用场，“智者不用其短，而用愚人之所长也。”
曹操能够雄霸天下，和他能对人才各用其长并能互相配合的方法分不开。
建安二十五年（公元二一五年），曹操西征张鲁，东吴孙权见有机可乘，率军攻打合肥。镇守合肥的三员大将是张辽、李典、乐进。他三人论资历、能力、地位、职务，不相上下，也正因为这样，所以三个人互不服气。此时大敌当前，是战是守，三人观点不一；谁为主将，谁为副将，这个问题也很棘手。曹操早已做了安排，此时护军薛悌，拿出曹操预先留给三人的信函，上面写道：“若孙权至者，张、李将军出战，乐将军守城。”
曹操对三人的脾气、秉性了解充分，对三人的矛盾也了如指掌，做出上面的安排很有道理。
张辽，文武职务都担任过，有胆有识，而且深明大义，一切以大局为重，最适合做李典、乐进的上级。乐进，虽然“容貌短小”，但是脾气暴躁，攻城拔寨，身先士卒，是员猛将。李典，喜好做学问，举止儒雅，与人和善，不与人争功。他虽然跟随曹操的时间很长，但从没有独当一面。
按一般领导的用人方法，以李典守城，以张辽、乐进出战作安排。但是张辽、乐进二人勇则勇矣；而曹操让乐进守城，张辽不会计较个人得失，李典“不善与人争功”，二人肯定会协调一致。
果然在张辽的带动下，三人以大局为重，各负其责，协调一致，大败孙权。
团结就是力量，曹操让三人扬长避短，“知人者智”，可见曹操善于用人之一斑。
有人认为这样的领导虽然能用人之长，但忽略这些人的缺点，最终可能种下祸根。要知道真正的人才大多有缺点，如果求全责备，就会无人可用。
知人善任，这是一切领导获得事业成功并赢得部下信赖的重要手段。
在常人眼中，短就是短，而在有见识的领导看来，短也是长。即所谓“尺有所短，寸有所长。”在成功的领导眼里，人才通常都会具有很多特点，比如有的人凡事积极主动，时刻都表现出一种高度的自主性，很少需要上司的监督和督促，能够自己完成工作和计划；有的人创造欲比较强，工作效率远远超出其他人；还有的人自我控制力较强，即使个人情绪低落或外界有任何干扰，他们仍旧能保质保量完成工作。成功的领导不会吝惜薪水和职位，更不会把更加繁琐的工作交给优秀下属去做，他们会给优秀下属发挥潜能和特长的机会，让他们放手去拼，有充分的自主权，让这些人才在最为关键的地方冲锋陷阵。在这种情况下，得到认可和授权的下属一定会拼命工作，忠贞不贰。
12、一加一在什么情况下不等于二
某个企业集团之下有一个在装配厂，是由三位能力、智慧都很高强的企业家合资创办的。这三个人分别担任这个厂的厂长、经理和常务董事的职位。人们心想，有一个智能如此高的领导集团，这个工厂一定会欣欣向荣地发展起来。然而事实却出人意料，这家工厂并不景气，反而亏损严重，叫人无法理解。
企业集团总部知道这家工厂严重亏损的情况后，总部领导马上召开紧急会议，检讨并研究对策。最后作出决定：敦请这家工厂的经理在这个厂退股，到别的公司去投资，撤消了他的经理职务。
有人推测，这家严重亏损的工厂，经过这次打击，很可能会垮台。可是，事实却再一次出乎人们的意料：工厂在留下来的厂长和常务董事两人的齐心协力下，竟然发挥出了最大的能力，在短短的几个月时间内，使生产和销售总额都达到了原来的两倍，不但弥补了几年来的亏损，而且还连年创造出相当高额的利润。
而那位经理被派到别家企业担任厂长后，也同样充分发挥了他自己的长处，表现出了经营管理方面的才能，创造出了很好的业绩。
这些情况传到总部后，领导们觉得这个很有趣的例子很值得研究。三个人都属于第一流的经营管理人才，为什么搭配在一起，就会惨遭失败？而把其中一个人调开，分成了两部分后，为什么又都能获得成功？其奥妙在何处呢？
“依我看，关键在于人事协调上，”总部的负责人松下先生说，“换句话说，过去之所以失败，是由于三个人的个性和作风无法配合得很默契。人们总是习惯地说‘集思广益’和‘三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮’。以为只要人多就好办事。以为一个人的智慧总不如综合多数人的智慧。当然，一般来说是如此，但在某些特殊的环境下，也并非如此。每个人都有他独特的智慧、才能、方法和个性，如果各自特点不一致，个性合不来就往往会产生冲突和互相抵消。这样一来，几个人的智力合到一起，因为互相分散和抵消，力量不是大了，而是更小了。”松下先生喝了口水说：“在有些情况下，人多反而会误事，倒不如让一个人埋头苦干得踏实，成绩显著。”
在许多企业的管理实践中，确实印证了松下先生所说的这些话很有道理。正如上面所说的例子，把经理调出大装配厂之后，思想能够获得统一，行动也能够以协调一致，就充分发挥了其他两位管理人才的才智，创造出优良的成绩来。经理调到别的工厂后，亦可获较佳效果。
一个企业内部，无论哪个部门，如果也出现了这种人事安排不当，多头马车乱拉车，使员工们无所适从的情况，员工们的情绪就会低落，无法发挥自己的效率。如果人事安排得很得当，管理者之间很团结，能够取长补短，员工就能够以愉快的心情工作，就能创造出惊人的成绩来。
所以，在用人的问题上，不可不慎。一个企业应该尽量把各层次的管理安排得更协调、更得当一些，使大家都能够步调一致，聚精会神地工作。
当然，人事调配问题并不是很简单的。由于每个人囿于已见，固执自己所坚持的意见和观点，互相发生排斥。对立的现象时时都会发生。一旦这种现象产生之后，人际关系就无法协调，政策就难以贯彻执行。这时候就应该适当地进行人事调整，避免发生摩擦，以达到相互协调。
怎样才能做到一个班子的人事互相协调呢？人事部门在调配干部时，除了考虑到每个人的个性、特点之外，还应该允许每个人在才能上有差异，分层次。担任每个职位的人，不一定都要选择同样精明能干的人。可以推想，如果我们安排的一个班子有10个人，10个人都自认为自己是一流的优秀人才，每个人都有自己的一套坚定的主张，那么，10种主张加在一起，互不让步，就无法协调一致了，最后就无法做出正确的决断，工作也就无法顺利开展，企业怎么能办好呢？如果10个人中，只有一两个特别杰出的人才，其余的才识平凡一点，就会心悦诚服的服从那一两位杰出的领导者的领导，事情反而好办得多。
一加一等于二，这是尽人皆知的简单数理逻辑。可是用在人与人的组合、调配上，如果组织得恰当，一加一不但等于二，很可能等于三，等于四，甚至等于五，等于10。可是，如果调配不当，一加一不但可能等于零，还可能得出负数来。所以，对于管理人才，不但要考虑到他们的才智和能力怎么样，还要特别重视调配得合理和协调才行。