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用环境吸引人才
我们所说的环境，主要是指自然环境和沟通环境两种。这两种环境对于吸引人才来说，相辅相成，缺一不可。
1.自然环境
自然环境，顾名思义，就是指人才工作的环境，包括工作地点、工作环境等因素。良好的工作环境能够使人才提高工作效率，发挥他们的想像力和创造力。著名的微软公司就十分注重为人才创造舒适的工作环境，这也是它能成为全世界最有活力和创造力的软件人才基地的重要原因。
当人才在自己专有的办公室内苦思冥想，窗外是安静而美好的大自然，他们在身心愉快的环境中工作，哪怕工作压力再大，也比在一个使人烦躁的环境中好得多。舒心的工作环境，确实能够吸引人才。当优美的环境展现在应聘者眼前时，他们一定会有些心动的。
当然，对于人才来说，齐备的配套设施也是必不可少的，对于从事技术行业的人来讲，没有相应的试验设备，就等于失去了双臂。先进的设备是人才出成果的关键，因此，为了留住人才，企业必须不断地更新自己的设备，增加科技开发的投入成本。
为了给人才创造更好的条件，管理者必须给他们创造畅通的信息环境。没有良好的获取信息的途径，就会永远落后于时代。某国内计算机硬件的生产企业，向非洲出口一批显卡。在大家都有意向之后，合同签订却因价格问题一直没有谈下来。这家生产企业一直关注着硬件的发展情况。显卡的新一代产品一直受到别人的关注，在新一代产品研制成功之前，这家企业咬牙将价格降到相应位置而达成协议，签订合同的第二天，新一代产品研制问世，原来的产品价格应声而落。
有的企业为了节省开支，对信息资源严加控制，以至于研制生产出来的产品已经落后于时代了。研究人员落后于时代，企业当然也没有经济效益。对于一个明智的企业家来说，建立公共信息和科技等资料的图书馆，使人才永远处于时代的前列，才有助于人才素质的提高，同时将新技术等最新信息传递到人才手中，使其去粗取精，提高人才的能力。这些都是吸引有志之士的优越条件。
像IBM、微软这样的公司，都因其强有力的公司文化而茁壮成长，并吸纳了大批优秀人才。企业文化的建立，需要长年累月的不断累积，其中最重要的就是企业的自然环境。微软公司让每一个程序员都有一个独立的办公室，而且保证每间办公室都凭窗眺望，满目青翠。园区有良好的公共设施，有公共汽车、百货公司、餐厅、酒吧等设施。园区充满了民主与平等的气氛，员工可以随便着装，不必西装革履；可以无拘无束地到处穿行；可以用电子邮件直接与比尔·盖茨联系与交流。微软园区里表面宁静、祥和的气氛与员工日复一日、年复一年紧张忙碌的工作形成了强烈的对照。微软的员工从理论上讲是执行灵活的上下班时间，也规定了八小时工作制，但是，微软的员工经常是早来晚走，有些开发人员就更没有规律了，有的早上4点钟就来上班，有的深夜还在加班。到了夜晚，微软的各幢大楼依旧灯光通明，天天都是不眠之夜。公司虽然允许一部分员工在家里上班，甚至由公司提供电脑，但员工更习惯于在一幢幢办公楼里工作，这里的气氛更令人振奋。所以，微软能成为技术上的巨人。
2.沟通环境
企业能否创造良好的沟通环境，关系到能否充分发挥人才的工作积极性和创造力。为防止人才流失，最好的办法就是及时沟通，采纳好的建议，兴利除弊，创造良好的沟通环境。这不但能够使企业发展良好，还可以发掘有潜力的人才，保证人才的后备力量。要做到有良好的沟通环境必须与人才平等对话，最重要的是相互处于平等的角度来工作，所有的劳动者都是光荣的。尊重是从人才本身开始的，虽然人们一直在说：“劳动者没有高低贵贱之分”，但等级观念切切实实存在于人们思想之中。管理者最忌讳的是缺乏人人平等的思想，而采取一种大官压小官、小官压百姓的小霸权做法。如果缺乏平等对话的氛围，在这些企业中工作气氛就像一潭死水，仅仅是一种上传下达的做法。好的建议也只会烂在肚里。人才得不到重用，管理者感到脸上无光。这样的企业当然没有前途可言了。
工作中确实存在着等级差别，而且上级也许就掌握着下级的饭碗。因此，实现平等对话也存在一定的难度。平等对话可以使人才不压抑自身的想法，始终在舒畅的心情下工作。这能增强人才的自信心，当然也无形中增强了他们的责任感。建立通畅的内部管理通道，对任何一家企业来讲都是非常重要的。有资料表明，由于沟通渠道不畅通，人才们所反映的问题或提出的建议只有4%左右能够到达公司决策层。在沟通中，了解彼此所需，谈谈个人的想法和建议、公司对个人的评价，以及个人未来的发展等。上级与下级或部门与员工之间的对话是建立在平等、尊重的基础上的。特别是一个企业的人事部门，它所担负的不仅仅是招人，调动人，更重要的是与员工保持经常的联系，了解想法、理顺沟通，从而使员工觉得自己受到尊重。薪资待遇当然非常重要，但是，作为管理者更要去关心员工的思想。有时人免不了会提出一些不尽合理的要求，就必须婉转地告诉他们已经知道了，然后带着这些建议与其他管理人员一起讨论其可行性。如果确实行不通的话，就把原因原原本本地告诉人们。
不同的企业有不同的文化和价值观念，这些企业文化是企业在管理过程中，根据自己所在行业的特点和有效的管理模式而形成的。各企业都或多或少地存在着这样的氛围，也影响着企业内的每位员工。当然，企业文化并不是一成不变的，它随时代的变迁、行业的发展、管理者的品位性格等的变化而变化。管理者都不希望因为改变企业文化而使人们无所适从，企业文化能够提升人的工作热情，改变原来的生活模式。独特的企业文化，就像市场上的商标一样，传达着独特的信息，并使员工将自己与企业联系在一起，形成自己与企业的共同价值观。成功的企业文化能够吸引人才，增强人才的凝聚力，使刚到企业的人才就能强烈地感受到独特的企业文化，在心理上就有了接受它的准备，而迫切希望融入到大环境中去。企业文化要具体化、行动化，使人们能触摸到、感觉到，使企业文化处处体现在人们的工作中。
上海百特医疗用品有限公司之所以发展得如此迅速，关键在于企业如何与人才沟通和如何使人才感到受到尊重。百特上海公司有1万多名员工，管理者每年都要与员工进行个别交谈。通过谈话，了解他们在百特工作得是否愉快？工作压力大否？压力来自哪些方面？各部门在哪些方面可以帮助他们？很多销售人员常年在外地，有时管理者会赶到广州、武汉等地与他们谈心。此外，公司每年都会做一次人才调查，各部门根据调查的结果，制定一个明确的行动计划，并公布给人才。公司不仅尊重人才对公司的贡献，更尊重人才的建议与想法。
多年来，阿迪达斯人所做的每一件事，都是为了帮助运动员，让他们表现得更棒，形象更佳，走进阿迪达斯公司的每个人都可以深深地感受到这里的运动气息。人们上班时都穿着阿迪达斯的运动装，色彩明亮的现代办公环境到处点缀着照片。每周四，公司（包括全国各地的所有分公司）的人们无论有多忙都会积极去参加阿迪达斯运动之夜活动，享受运动带来的乐趣。阿迪达斯的价值观就是企业文化的具体体现，也是每个人处理各项工作的守则。为了使所有人都深刻领会企业文化的含义，公司还特地邀请著名的培训公司，从上到下，全方位地组织了一系列的培训活动，让员工在游戏中体会企业文化的精髓。
为人才的成长提供空间
个人的培训和提高，足够广阔的发展空间是另外一种对人才具有诱惑力的概念。企业如果招进了人，许诺给予的东西却不兑现，人们会要求“要么你说到做到，要么我就走人”。
通过为人才提供能满足其需要，提高人才满意度的环境，从而为企业吸纳有用之才，是企业选人策略中的一个重要内容。环境的内容包括了企业必须在社会上拥有一定声望，或者拥有宽松舒适的工作环境，或者能为人才提供恰当及时的培训，或者给予广阔的发展空间和同等的晋升提拔机会，供其施展才能，这些都会满足人才不同方面的需求，对人才形成吸引力。
无论以什么样的标准来衡量壳牌集团（通常简称“壳牌公司”），它都不愧为全球领先的国际石油集团，其业务遍及全世界130多个国家，雇员人数约10万人，1998年它的运营销售总额（税后）为940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。这家国际性的大公司起源是英、荷两家母公司的联合，从而使它成为最具有国际性的主要石油公司。今天，壳牌集团与许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多。
壳牌公司长期稳定的商业成功使之具备吸引人才的魅力和基础。同时，壳牌一向不拘一格吸收各种最有才华的人，充分发挥他们的潜能，使他们为公司做出最大的贡献。
壳牌公司在工业界中所形成的技术和商业上的声望以及集团的竞争实力，使得自信有能力的人愿意到壳牌一展才华。公司制定的培训使得每一位壳牌公司雇员都有可能接触到最先进的技术和知识，以使他们能够应付工作中的挑战并具备一定技能。公司在必要时对雇员的工作和工作岗位进行变换，不仅保证商业活动的正常进行，同时也使雇员在工作中能够更好地发挥自己的特长。公司注意使工作中表现出色的管理人员得到施展才能的机会，给他们提供发展的位置。
在壳牌公司的工作守则中关于雇员的权利部分有这样一段话：“在我们公司工作的雇员都得到良好的和安全的工作环境，并且能置身于良好竞争的环境和从事服务的条件；人人能够得到充分展现的机会并能获得平等使用的机会；雇员在参与自己工作的计划和指导方面会得到鼓励；每一位雇员在工作中的成功和成就都会得到充分的承认。”
任何在竞争中超过同类人员平均水平的人都会得到奖励和晋升。退休人员会得到退休金。根据表现进行不同程度的奖励的办法在全公司上下普遍适用。公司在奖励雇员的工作中始终贯彻机会均等的原则，无论雇员的国籍、性别、宗教信仰或政治态度如何，在工作和奖励方面一视同仁。为了吸引越来越多的具有专业知识的妇女为公司做贡献，公司制订了一系列政策，鼓励她们在壳牌公司内努力工作，延长她们在公司内的从业时间，让雇员按照公司制订的目标参与工作设计和指导是各级管理人员的责任。同时，公司定期对每人的工作目标长期的实际实现可能性进行检查。公司事业的发展需要定期将最可能实现的工作目标与可能实现的机会进行对比和验证。
各营业公司自行决定雇佣人才的数量和质量，但是，当专业技术人员和管理人员缺乏时，可以对集团的整个国际范围内的人提出邀请。与此同时，对本国的人员进行培训。除此以外，对高级管理人员来说，国际经验至关重要。遍布全球的壳牌分公司相互间配合密切，以保证各公司发展机会均等。目前，壳牌公司拥有来自76个国家的约5800名雇员，在世界上将近160多个国家进行工作，这种人的汇集使壳牌石油公司的经营和管理达到了国际标准。
壳牌石油公司的选才策略在实践中证明是非常成功的，它反映了管理层的责任、个人能力的尽情发挥和对人的爱护。可以说，壳牌石油公司今天的令人瞩目的成就主要是壳牌人对本公司全心全意、心情畅快的工作和公司为使人才发挥出他们的才干付出的艰辛的劳动和精心管理的结晶。
设计以人为本的工作
1.如何让工作给人才以最大的激励
根据以人为中心的考虑设计工作，多数工作的最初设计是根据工作过程强行制订的，就是说，这种做法强调的是以下原则：
（1）产品的具体化；（2）工具和机器的要求；（3）流水生产的顺序；（4）计算机协助的控制；（5）工作场所的设计。
20世纪初期，福兰克和利宁·格尔布莱斯就提出以人为中心的工作设计。后来，这种技艺通过机械设备利用学和生命机器学的原理被系统化。在如今的办公环境中，随着自动化程度的提高和计算机的使用，人类工程学——一种研究人才工作环境的科学——成为保证人才健康和理想工作效率的主要方法。
现今多数工作设计认为人才的心理调节的需求像生理需求一样必需，这就是基层管理者值得重视的地方。
2.以人为中心的工作设计和以工作过程为中心的工作计划有何不同
前者设法使人才最大程度参与到每个人的工作设计中来，它并不忽视生产过程。相反，它鼓励人才在解决问题时也可以提出要求和条件。根据参与方式的不同，采用的方法就有许多：工作鼓励、工作充实和工作设计，或有时叫工作再设计。最大的不同之处是以人为中心的工作设计强调人才的真正参与，无论是个体还是群体，都使工作更有效并更有吸引力。
对基层管理者来说，以人为中心设计的好处是它将每个人的注意力都集中在工作本身。基层管理者不必在寻求人才合作时兼任心理专家或特殊管理者。检查、批评和重做的是工作，而不是人，这些改变的责任不再仅仅是管理人员个人的事，所有那些能够或希望能够参与其中的人都有这种责任。
3.哪些工作设计因素最有可能提高对工作的激励
两位来自AT＆T（在那儿有3万多人参与设计）的权威H·威斯顿·卡那宾和理查德·O·彼特森提出六种重要因素，当用于工作时，这些因素或范畴有助于提高生产效率以达到部门或组织的目标。这些因素包括：
（1）一个从头至尾的完整的工作过程。这种职能的完整性可帮助人才看到工作完成时所产出的具体产品和效益。显然一个汽车厂的工人不可能制造一整部车子，但是如果能够让他亲眼看到自己制作的零件被装在了车子的某一位置，这对他将是极大的鼓舞。
（2）使用者和代理商保持定期联系。让人才与使用者（部门、地区办公室或顾客）保持直接且稳固的联系，可以强化人才作为人而不是机器上一个不知名的齿轮的个人意识。
（3）自主的自由。重要的是它给人才的工作提供选择机会。例如：在美国堪萨斯州一家食品制造厂，由7~14人组成的班子可以决定怎样去分配工作，筛选和选择新人并且开除那些不合格的人。
（4）自我发现的机会。要求人才动脑筋并发挥技能的工作会使他们感到对公司和对自己都有价值。它能使人才和公司同时得到满足。
4.各种以人为中心的工作设计应该有所区别吗
不必，但对增加完成工作设计的可能性有利。
例如，通过增加同一水平的专业知识的不同工作来扩充工作量。IBM是最先尝试的，其具体含义是让从事制造的人员对他们所从事工种的前后的生产步骤负责。因而打孔的操作员可能塞满自己的零件箱并且将那些已打孔的部分用于下一个工序。它为离开固定不变的工作场所创造机会，并且为与之相关的操作员互相交流提供机会。
工作充实是工作扩充概念的一个分支。它通过增加较高技能的活动和授予更大的权限来扩充工作。例如，打孔员可以根据每项工作对冲模的不同要求使用不同的冲压机，用通常由巡回检查员采用的估量方法来检查自己的工作，并保留自己工作成绩的记录。
目标定向管理是M·斯卡特·麦尔兹在达拉斯得克萨斯仪器公司工作时提出来的。它强调管理人员把“我是必须考虑每件事件的管理者”的想法转变为“这些是我们必须一起达到的目标”。在麦尔兹系统下，基层管理者只在必要时进行总调控（或帮助）；人才负责制订计划并完成工作。相反，权威定向型管理者负责计划、总调控，而实际操作人员对怎样去完成工作没有一点儿发言权。
5.工作设计的最大好处是什么
对一个公司或组织来说，工作设计换来的是每个员工的更大产出、生产和服务质量的提高以及低缺勤率、低返工率和员工的更加合作。
对员工来说，工作设计无疑增加了工作对他们的吸引力。专家说它提高了工作本身的质量。它提供更大的自由度和灵活性，同时也使工作更富有挑战性。工作设计比传统僵死的模式更多地利用了人的技巧，使工作更有成效。
营造融洽的组织气氛
通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司管理者和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高管理者到各级管理者都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头管理者，而管理者却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题，这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。
事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭”观念，反映了人才与公司之间的充分信任。
气氛代表一种士气，存在于企业的团队组织日常运作过程中。气氛建设也就是氛围营造，与绩效管理共存于团队活动之中。有些组织，在提高绩效方面舍得花大钱，外聘业界咨询机构、专家等，力图取得业界最佳效果，但却常常忽视组织气氛建设，认为自己的人才应该总是工作热情高涨，或者甚至认为“如果谁不认真干就辞掉谁”，结果可想而知。在现代企业中，随着知识型人才所占比例不断加大，技术创新永无止境，竞争也白热化，团队组织如何能适应这高速发展的世界，在竞争中不断取得优势赶超竞争对手呢？
团队的组织气氛对团队的产出效率产生重要影响，世界范围内成功企业的具体实践以及与之相关的研究表明，组织气氛的质量，直接影响着每一位人才的业绩水平、发展定位、工作满意度，同时也影响着每一个组织的绩效！在良好的组织气氛下，目标明确、流程简洁高效、沟通顺畅、奖罚分明、积极进取，人才有良好的成就感、自信心，能及时认识自身的不足，并具有自我推动的能力；整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力，每一个人都能够充分发挥自己的潜能，都愿意为实现组织目标而加倍努力——这就是我们追求的高绩效的组织氛围。
融洽、和谐的工作环境可以使人才全身心地投入工作，并充分发挥潜能，而这也是营造高效型团队的必要条件。相反，如果人才工作士气低落，人才与人才之间、人才与管理者之间存在隔阂，工作在剧烈摩擦阻碍下进行，或者周期严重加长，或者被终止，其结果必然导致消极型团队，产出率大打折扣。
作为管理者，驾驭团队运作必须关注组织气氛，从小事做起，从自己做起。抽出一些宝贵时间，开个民主生活会，促进彼此沟通；用典型事例对人才进行激励；写一篇文章，勾画团队美好的未来……团队的威力在于每一个人的力量的尽数发挥，并叠加在一起形成“共振”效果。如何最大可能地引导这“共振”效果的产出，是管理者管理技巧之一。假如管理者经常把好建议抛在一边，久而久之人才的积极性就衰减殆尽。管理者是组织氛围的主要营造者。组织氛围建设在很大的程度上取决于管理者的管理作风。管理者要高度重视组织氛围建设，把它纳入团队的工作计划，营造一个良好的组织氛围。这不仅有利于提高人才的工作积极性和稳定性，促进部门工作绩效的提高，还能为推行各项管理工作提供保障。
作为人才，谁都希望在一个氛围良好的组织中工作，渴望有一个高效协调的工作气氛，更期望有个好的工作绩效，但高质量组织氛围的营造要靠每位管理者、每位员工共同的努力。当羡慕兄弟团队良好的组织气氛的时候，应该明白：那是兄弟部门每一位成员共同努力的结果！在哀叹自己所在组织的气氛不尽如人意时，千万不要忘了那也有自己的一份责任。要改善它，需要我们每一位成员的努力！作为团队的一员，员工应为组织气氛做出应有的贡献。只有团队绩效上去了，你才有可能成功；只有成就了组织，才能成就自己，为了组织的成功，用心地做好自己的点点滴滴。如果遇到一时难以解决的心理疙瘩，应主动与管理者进行沟通，必要时可以与组织上级、思想专家谈心，不要把自己封闭孤立起来。积极主动地与管理者、合作伙伴搞好工作关系，消除工作中的障碍，尽力促成团结、友爱、互助、上进的工作氛围。
组织气氛的建设是世界上难度很高的一项工程，不要简单理解为“管理者请员工吃吃饭，员工主动与管理者拉拉关系”。它需要管理者、员工建立在自然诚信的基础上，一个足够的时间过程，经过烈火磨炼，一段崎岖不平的道路的跋涉，高压竞争环境的“锻造”。在融合组织内外知识、经验的基础上，在外界势力共同作用下，形成共同美好的愿景，简明有效的组织构架、流程规范制度，自然的沟通交流学习习惯，公正的考核激励措施，团队组织具有强大的感召力和凝聚力，管理者及成员乐意为团队牺牲个人利益，每个成员都以身为组织一员而感到自豪。这样的团队才具有旺盛的生命力和爆发力。
尽量不要辞退人才
从人的处境出发就很容易知道工作对人的重要性，在这方面，我有一个双向推导的等式：稳定的职业——稳定的收入——稳定的家庭——稳定的幸福。
如果随意解雇人，那些被解雇的人就承担了所有人的错误，这是不公平的。美国惠普公司创立人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为人才着想，尊重人才，并且肯定人才的个人成就。”该公司也是这么做的，在20世纪70年代经济萧条时期，他们坚持不裁员，上下一致渡过了难关。
辞退某人不仅是对个人的伤害，也可能给社会造成除失业率上升之外的诸多危害。在一名员工被辞退时，他面临着三个心理危险：一是没有了归宿感；二是没有了生活来源；三是面临着人际关系的断层。由于没有了起码的安全感，离职人员很容易从情绪激动变为发泄、报复企业或社会的行动。
人们常说下岗女工难，我说下岗男工更难。一个男子汉没有工作，养活不了家庭，如何面对妻子和儿女？他可能白天溜达街头消磨时光，晚上借酒消愁，久而久之，对社会、对家庭都是一个潜在的危害。
每个被解雇的人其实都与你自己的错误有关，你必须承认在雇用他的时候你就犯了错。如果没有客观诚实地考察你自己在多大程度上导致了这种结局的产生，你将永远不会真诚地面对解雇某人的问题。你解雇员工是否因为公司面临削减成本的压力？是否因为宏观经济状况而公司正在丢掉生意和市场份额？如果是的话，那就不是员工的错，而是企业管理者的错。你本该很好地经营企业，使它强大得足以经受恶劣的市场环境。
ITT公司的前董事会主席哈罗德·吉宁说：“你可以因为他工作欠佳而解雇他。但是你必须扪心自问：他是不是由于没有得到帮助才做得不好？或者考虑一下那些忠心耿耿地为公司服务了20年或者30年，但是现在健康和能力都在下降的人，再过两三年他就要退休了。你该怎样对待他呢？”
当然，对于那种混饭吃、搭便车的人，越早解雇他越好。他们会使公司的竞争力下降，如果你不解雇他们，作为一个企业管理者，你就是对企业和全体员工不负责任，你就注定要失败。
玛里奥特集团是美国最大的房地产开发商之一，他们曾经每周至少开一家新酒店。但在1990年的萧条时期，他们的生意遭受重创，决定解雇开发和建筑部门的1000名员工。玛里奥特公司以慷慨对待员工而闻名，他们尽可能地把辞职对员工的打击降到最小。董事会主席和CEO比尔·玛里奥特成立了一个小组帮助离开的员工在别处找工作，帮他们准备简历，寻找工作机会，训练面试技巧。
在其著作《服务精神，玛里奥特的方法》一书中，比尔·玛里奥特这样写到：“当宣布裁员的时候，我们振作起精神。因为被解雇的员工的愤怒转变成诉讼是司空见惯的事情。我们曾被告诫即便尽可能满足员工的要求，我们还是不能避免被诉讼。事实证明，这种顾虑是站不住脚的。在1000名被解雇的员工中，仅有两人对我们采取了法律行动，而那些指控只是小事一桩，最终也得到友善解决。事实上，当很多离开的雇员不厌其烦地对我们提供的安置工作表示感谢时，我非常感动。我也非常高兴，我们最终帮助90%以上的人找到了新工作。”
实施人性化管理
企业的发展取决于员工的工作积极性，也就是说，只有通过发挥员工的主观能动性和创造性，才能推动企业的发展，对于我所从事的服务业来说尤其如此。因为很多时候，员工跟消费者是面对面的服务关系，提供的特殊产品——服务，是一个生产和消费同时进行的过程。因此员工的主观能动性直接影响到我们的服务质量，而这种质量问题一旦产生则很难弥补。
从人的本能上，可以把人性归结为两个基本点，即人都希望最大限度地满足自己的欲求，追求认同度的最大化。按照西方经济学说，因为人性贪婪，都希望少付出，多得到，所以是懒惰的，这就是“经济人”。人为了多得到，愿意有适当的付出，这就是“自动人”。人是焦虑的，所以要消除焦虑，以获得他人的认同，这就是“社交人”。由于焦虑的复杂性，人们消除焦虑的形式千变万化，所以又是“复杂人”。
正因为人都具有惰性，所以，员工不勤奋，管理者具有不可推卸的责任，因为他没有通过管理来充分调动员工的能动性。历史上为什么寒带的国家要比热带的国家发展迅速？因为恶劣的自然条件迫使人们努力工作。而日本、新加坡这些小国发展迅速的原因，也在于地小人众引致的危机感。
要发挥人才的能动性，就必须实行人性化管理：
首先，培植独特的感情文化。具体地说包括三个主要内容：一是在企业内部营造正常的团队氛围。在上下级之间、人才之间营造一种互帮互助、和睦相处、互动沟通的气氛，让员工参与决策企业的大事，让人才充分知晓企业的大政方针。二是尽力解除员工生活的后顾之忧。解决人才子女、家庭及劳动保障等问题，不仅能使员工集中精力工作，而且能为企业树立良好的社会形象。三是实行工作保障制度，如实行尽量不解雇政策，保证法定福利，提供保险、住房及其他各种补充福利计划，对高级经理推行“金降落伞”政策等等。
其次，提供足够的培训、学习与发展的机会。企业管理者在观念上不要把培训、学习当作一种花费，而应当作一种投资。同时，要了解人才的意向、特长和兴趣，抱着对人才负责的态度帮助人才制订职业发展计划，使其明确自己的发展方向，使每个人才都有继续发展的台阶和空间，满足人才发展的需求，帮助人才成功。
第三，实行公平合理的绩效薪酬制度。必须采取各种量化绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径来评估绩效，将个人绩效与奖惩制度挂钩，还可以采用面向全体员工的股票期权计划，与员工分享由他们的辛苦工作而获得的财富聚积，从而强化员工的敬业精神。
最后，创造良好的工作环境。努力将工作的吸引力、工作乐趣等因素成为吸引、留住优秀人才至关重要的因素。目前，许多年轻人为了寻找乐趣而工作，期望工作充满吸引力和趣味性，否则就另谋高就。因而，企业要极力在其日常工作中融入趣味性，努力探究人才的需求从而了解人才的兴趣所在，进而因人、因时、因地制宜地尽量予以满足。
创建良性竞争的环境
在一个组织中肯定会存在竞争，没有竞争，组织就失去了活力。竞争分为良性竞争和恶性竞争，管理者的职责是要遏制人才之间的恶性竞争，积极引导人才之间的良性竞争，从而形成一种比多赶超、互相促进的机制。
管理者激励人才充满工作热情，必须努力创造一个良性竞争的氛围，让人才在竞争中拼搏，在拼搏中竞争。如果有了这样一个风气，管理者就可以找到大幅度提高单位的工作效率的办法。
良性竞争对于一个组织或单位是有益处的，它能促进人才之间形成你追我赶的学习、工作气氛，在家都在积极思考如何提高自己的能力，如何掌握新技能，如何取得更大的成绩……这样人才的工作能力就会大大提高，大家的人际关系也会更好。
但也有些人却把羡慕别人的心情转化成了阴暗的嫉妒心理，他们想着的是如何给别人脚下使绊，如何诬蔑能人……他们的办法，就是通过拖先进者的后腿，来让大家都扯平，以掩饰自己的无能。
这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使公司内人心惶惶，员工相互之间戒心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。
在这样的组织里，大家相互拆台，工作不能顺利完成，谁也不敢出头，因为出头的椽子会先烂。人人都活得很累，组织的业绩也平平。
管理者一定要关心员工的心理变化，在单位内部采取措施防止恶性竞争，积极引导良性竞争。
一般来说，以下几种技巧常被用来引导人才的良性竞争：
（1）管理者要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价人才的能力，不能根据其他人才的意见或者是管理者自己的好恶来评价人才的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
（2）管理者要在单位内部建立一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
（3）管理者不能鼓励人才搞告密、揭发等小动作，不能让人才相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。
（4）管理者要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏单位正常工作的人才，要清除那些害群之马，整个单位才会安宁。
总之，管理者必须从制度和实践两方面入手，遏制人才之间的恶性竞争，积极引导人才之间进行良性竞争，激发出大家的热情和干劲，让大家心往一处想，劲儿往一处使，将单位的工作越做越好！
让人才带着荣誉工作
从一定程度上讲，没有压力就没有创造力，没有限定就没有优异的成绩，这其中的辩证关系对于管理者来说很有启发意义。
“你为什么要留在微软？”许多人这样问一位在微软工作很久的员工，这位员工也曾这样问过自己。回答这个问题其实一点儿也不难，几乎是不用多考虑：“因为微软有很多机会让它的人才有成就感。”
微软公司通过种种管理手段，使人才们感到微软是一个能够让自己发挥聪明才智的地方。因为微软公司向来就擅长在新闻媒介上大力渲染自己，使大多数人知道微软进行的是极具创造性的工作。
认识这一点的最好办法就是：在这里工作一段时间。然后就会看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的，从而产生一种成就感。
虽然拥有创造性人才对高科技公司是重要的，但如何激发他们的创造力更为重要。微软的做法是把项目的可用资源固定，也就是限制一个项目的工作人数和交付时间。这样，固化的项目资源就成了项目开发计划中最关键的限定因素，尤其是交付时间，使得整个开发小组必须充分凝聚其创造力，拼命工作，这迫使他们砍去多余的特性，认真思考哪些特性才是一个新产品的关键特性。
有一位人才在进入微软后接受的第一个任务就是要同时完成POS6.2和Exce15.0两个产品的市场化。在这个过程中，没有培训，没有试用，只有目标和必须合理使用的经费和权力，或者说还有一点自由；在探索中领悟，在总结中提高，允许出错；但不允许停滞不前，更不许出现同类问题一错再错的情况，当时的工作就是这样做的。等到产品发布的时候，虽然有的人觉得自己已经被累垮了，不行了；然而，当看着走向市场的产品，听着鼓舞人心的新闻报道的时候，这一切辛苦立即“烟消云散”，浑身又来劲儿了。
要想人才真正地为公司尽心尽力，作为管理者一定要给人才成就感，善于和人才共享成就感。这样才能聚集大批贤才于自己周围，同甘共苦，把事业推向高峰。
在企业中，管理者需要有这种与人才共享荣誉的精神和敢于承担责任的勇气。管理者被授权经营、管理某企业或部门，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推卸的荣誉或责任。即使人才失误了，也有管理者的失职、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你是当之无愧的，但你同时必须懂得通向荣誉的路途离不开团队的协作、配合。所以，与人才共享荣誉是一个明智的管理者所应该做的。
作为管理者，如果在获得各种荣誉之后不独享，而是以各种形式让人才分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使人才得到实现自身价值和受到管理者器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量。
提供最便捷的工作环境
从事高难度任务的人在工作过程中，如果遇到与他人交流上的困难，工作的完成就会受到更多的挫折。如果公司的电话系统、对讲机设备，或者其他交流系统经常给人才带来麻烦，就会从多方面降低人才的工作效率。
人们知道自己是多么需要交流。要给他们机会提供系统设计方面的意见。当今的科技使交流系统能力的扩展成为可能，使企业能够设计并获得对人才起积极作用的交流系统。
越来越多的公司开始使用寻呼系统，通常设计为独自使用而不是利用外部的交换系统。接收的信号包括单一声调、语音和振动静音等方式来告诉呼机佩戴者执行预定行动程序。
要为人才提供完成工作所必需的工具。排队使用复印机会影响生产效率并产生不满意感。在生产车间，如果缺少合适的工具来调试机器设备，就会浪费时间和人力。
当前，人们所看到的生产设施方面的一个问题是准备生产所花费的时间，特别是在生产一线，时间的问题尤其重要。设备安装时间太长、原材料供应不到位、管理者和工程师对顾客真正需求什么还不清楚，会使高薪聘用的在行业内抢手的技师感到受挫，并开始批判管理当局。当别的单位提供机会时，他们就可能离开。
人才愿意工作，他们想把工作做好，给他们需要的东西让他们以最佳表现工作，他们会带来你想要的成果。如果你不但没有为他们工作提供必要的方便，还制造了不少麻烦，那么你就是在迫使他们离开你的公司。
钱伯斯深深认识到互联网时代的新型企业与传统企业的极大差异。传统公司是一个相对独立的、封闭的体系，所以人们知道这个企业的边界在什么地方，这个企业有多少人才、有多少资产。而现代新型企业叫网络企业，它和其他的企业有着千丝万缕的联系，就像连体婴儿一样分不开，这样人们很难找到企业的边界在哪里，有多少人才，有多少资产。这可能是新时代公司组织形态的一个重要特征，但是正是这种特征吸引了那些科技界的尖端人才。
思科把网络看成为一种必不可少的工具。思科人才对网络重要性的认识，并非是在进入思科以后才逐渐形成的，早在这些人员有意加盟思科的时候，就已经受到思科的影响了。因为思科公司鼓励应聘者通过互联网投递自己的个人简历，思科公司81%的求职信都是通过此举送到招聘部门的。思科在招聘活动中向那些有可能成为思科人才的应聘者灌输了“互联网十分重要”的思想，而有些人才加盟思科就是冲着公司的这种前卫的工作方式而来的。
思科的员工报到的第一天，不是由管理者交代其工作内容，而是到公司内部网站浏览一番，了解企业文化及自己将要扮演的角色。
这样，思科的员工在自己踏入思科的第一天就进入了“无纸化”工作的角色。思科公司通过使用思科内部网避免了在企业边界越来越模糊的时候，企业内部成为一盘散沙或失去凝聚力这种现象的出现。内部网就像一座桥梁，它连接了不同部门，连接了上级与人才。当思科人才需要查阅有关公司某一事项或健康福利的信息，或需要跟踪一个开支报表时，公司的内部网是一个绝好的去处。而一旦对公司的什么事情有疑问的话，也可以在内部网上咨询，碰到什么疑难技术问题的话，也可以上网寻求帮助。
公司有什么音乐会、棒球比赛之类通知的话，也只需要在网上一公布，人们就看到了。
大家形成了使用网络工作的习惯，平均每个人每天需要上33次网，所有的人每天要使用几千次网络，访问量超过170万页。
先进高效的工作环境一直深受那些具有创造性的人才的青睐，它也越来越成为企业之间争夺人才的一个颇有竞争性的条件。