序言

卡耐基曾说：“你可以把我所有的工厂和设备烧毁，把我的资金和市场全部夺取，但只要保留我的人员，几年后我还是钢铁大王！”现在，我们已经步入了一个新的世纪，也就是“知本家”的世纪，精明的管理者都将人才的管理放在第一位，整合智力资源、打造精英团队，已经成为管理者的重要工作。

但也有令人遗憾的现象，很多管理者每当企业发展遇到问题时，首先想到的往往是设备或者工艺流程的改进，而对身边人才的巨大潜能漠然无视。如果管理者能够有效地将这些浪费的人力资本转化为生产力，企业定会在人才竞争的时代脱颖而出。

那么，怎样做个发现千里马的伯乐？怎样才能让人才的潜能充分发挥？又怎样才能留住人才，让他们为企业鞠躬尽瘁；或挽留已有去意的员工，做到亡羊补牢？本书正是针对人才管理问题的三大方面——选才、育才、留才来论述管理者如何在用人方面把握原则和技巧。

一、选才之策。美国通用电器的前任首席执行官杰克·韦尔奇说：“我们所能做的事情就是以我们所挑选的人打赌。这样看来，我的全部工作就是挑选人才。我最大的成就就是发现优秀的人。”“选才之策”是经营知本的第一步，管理者必须打开所有的大门让人涌入，并大浪淘沙般将“金子”般的人才淘出来。

企业要招贤纳士，首先就要从硬件和软件上共同创造吸引人才的条件；管理者更要有伯乐相马的眼光，识别出真正的人才。并不是所有的人才都适合本企业的发展，每个企业都应该有自己的一套选才标准，只有挑选到合适的人才，管理者才能在日后的管理中得心应手；管理者在招聘人才时要掌握合适的途径和恰当的方法，才会在茫茫人海中如鱼得水。除了上述几点，管理者还要扩大挑选人才的途径，将多方面的人才资源整合在一起。

二、育才之策。有了人才还不够，管理者要想最大化地激发人才的潜能，还要在“育才”上下足工夫。心理学家荷兹勃格研究后发现，影响人才潜能发挥有两大因素：一种是维生因素，这是人才最原始的心理动机，包括劳动报酬、组织制度等；另一种是激励因素，即人才在工作时的满足感、受尊重与被承认的感觉等。本书的第二部分“育才之策”便从多角度分析了如何满足人才这两大因素的需求，使之为企业创造最大的价值。

育才等于造才。培育人才，不能盲目地让人才放任自流，而要为人才的工作提供指导；不是让人才来消极地适应企业的发展，而要根据每个员工的特长、能力，把他们放到最合适的岗位，充分发挥自己的特长；管理者不应该限制人才的才能发挥，而要给人才一个施展才华的舞台；对人才的表现不能凭感情来衡量，而要设立一个科学合理的考核系统；不要让人才感觉是在“吃大锅饭”，一定要让有才能的人获得晋升。管理者掌握了这些育人的方法，一定会使你的管理卓有成效。

三、留才之策。一个企业，想要得到自己需要的高素质人才，并使他们稳定地留下来为企业所用，就必须为留住人才提供有竞争力的条件。如果企业没有得力的留才措施，不仅会在人才争夺战中处于不利地位，使优秀的人才与企业无缘，现有的员工也会在其他企业的诱惑下，另谋高就。

杰克·韦尔奇说：“人是我们公司最大的资产。而在当今时代，优秀人才的流失俨然成为管理者的头号危机。”因此管理者首先要重视人才流失的问题：物质待遇在一定程度上是人才价值的体现，也是留住优秀人才的重要手段；优秀人才往往把追求前景广阔的事业作为自己毕生追求的目标，企业要能给予人才以成就感，从而使其留下来与企业一起奋斗；人才不是机器，真诚地关心人才，与人才结下深厚感情是留住优秀人才的关键手段之一；人才在工作中也难免有抱怨之处，这些抱怨可能是让人才跳槽的最原始的因素，应当是管理者要时刻警惕并有效化解的问题；当人才提出辞呈之后，管理者要积极设法挽留要走的人才，为企业避免更大的损失。

如何选用人才，一直以来都是仁者见仁、智者见智的话题，本书总结了很多成功的经验，深入探讨了企业中人才的问题，从选才、育才到留才这三个最重要的方面，阐述了企业如何处理好人才问题的方法和策略。本书力求在理论上做到条分缕析，在实践上也尽可能为管理者提供切实可行的方法，以帮助管理者更有效地实行以人为本的管理，最终解决人才问题。

作者

2005年9月