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正因为宝洁的品牌管理严谨，从1931年宝洁实施品牌管理以来，公司的最高主管都是品牌经理出身；90%的管理阶层都来自品牌经理。可见，品牌管理这个领域是宝洁的核心领域。
2.注重市场研究
宝洁的品牌、营销管理能取得巨大的成功，是由于宝洁强大的研究与开发能力。宝洁每年花十几亿美元用于研发。
宝洁十分注重市场研究，力求真正明白消费者的需求是什么。举例来说，宝洁要进入洗发市场时，就对消费者头发护理方面进行了深入调查，包括每周洗发次数、使用洗发精的量、每次洗发用洗发精次数、头发护理方面的烦恼、对品牌的选择、对价格的接受度、经常购买洗发精的地点等。
结果发现，“头发太干太燥”、“头皮屑多”、“头发分叉，不易梳理”等是台湾消费者最大的烦恼。由此，宝洁从消费者存在的问题出发，推出的海飞丝、飘柔、潘婷都能为消费者解决相对的问题。
宝洁对市场的研究不是其他公司可以比拟的。宝洁对市场研究的投入每年上亿美元，它在定性研究（质化研究）技术上，更是超过很多专业的市场研究公司，首创了多种有效的座谈会、采访。
3.注重品牌沟通，展开有效广告
在广告方面，特别是电视广告方面，宝洁有一套成功的公式。首先，宝洁会先指出你所面临的一个问题，来吸引你的注意力。接着，广告会迅速告诉你，有个解决方案，那就是宝洁的产品，以此紧扣消费者心弦。
宝洁还善于寻求有效的品牌代言人。
宝洁将自己的品牌和其他品牌进行比较。竞争者不会被指名道姓，常常是以“其他品牌”的形式出现，但消费者却可以清楚地从画面上看出宝洁品牌的优越性。而在广告中，说出这个意思的是代言人。
宝洁常常用专业人士来为其品牌促销。例如，在中国内地新近用有“影后”之称的周迅来作“海飞丝”的广告，在香港用时装模特儿琪琪为其高级化妆品品牌SK·做促销。
不过，更主要的还是，用权威机构加以认证。此外，在中国用“中华医学会”对舒肤佳香皂、佳洁士牙膏（牙刷）作权威认证，由“瑞士维他命研究院”为洗发精“潘婷”做认证。
此外，宝洁的广告强调产品必须和生活中的人物联结在一起。
例如，细心的妈妈对小孩子的用品总是很挑剔，而“帮宝适”可以给宝宝的皮肤以细心呵护，让宝宝一觉睡到天亮。这正好满足妈妈的需要，而年轻的妈妈一定会由此联想到自己的宝宝，产生购买的冲动。
让我们再看看海尔的品牌管理策略。
海尔集团不仅是中国企业品牌管理的先行者，也是率先实现品牌国际化的企业。
海尔的品牌价值，1994年首评时为42.6亿元，1999年达265亿元，是中国企业中品牌价值增长速度最快的品牌。强劲的上升势头和强大的市场竞争力，使海尔成为继“红塔山”香烟之后中国最有价值的品牌。海尔品牌的优势拉动了它在海内外市场的拓展。
大多数企业尚在筹措资金时，海尔就确定“先谋势、后谋利”的经营思路，以品牌经营的方式开始市场。由经营品牌而扩张产业，这是一条由软而硬的发展道路。
不同的思路带来不同的结果，海尔把自身发展成为中国家电第一名牌之后，运用企业文化和品牌等无形资产，成功实施了多次跨省、跨行业的企业兼并，无一不获得成功，可见品牌威力之大。
1.品牌保护
海尔是全国最早成立知识产权制度的企业之一，在1985年刚有了注册商标，就把它当作自己来之不易的产权加以保护。
海尔品牌保护的措施包括：
（1）在所有商品分类、服务分类中均申请注册了“Haier”“海尔”及图形三件总商标，建起了海尔商标保护的第一道屏障；
（2）迅速加大商标国外注册量及注册范围；
（3）在internet上抢注域名和对不法商人采取反抢注措施等。
有人把品牌比做一根橡皮筋，多延伸一个品牌，就多一分疲弱，少一分弹性。应该说，对品牌的认识抓住“弹性”是关键，品牌的延伸或扩张关键看是否增加了弹性。海尔对弹性的具体评判标准是具知名度和信誉度。
2.提高公司的知名度和信誉度
世界著名管理咨询公司麦肯锡公司认为，建立一个强劲的品牌要经历三个阶段：
即“商品”变成“名字”，“名字”变成“品牌”，“品牌”变成“强劲品牌”。
一件“商品”如果能被消费者所认知而达到一定知名度，就可称为一个“名字”，在此基础上加上好的业绩表现可以称为“品牌”，而只有把品牌人格化、赋予其独特的个性并使其无所不在，才能真正飞跃到“强劲品牌”。
品牌知名度指的是一个品牌在消费者心中的强度。在各种广告如水银泻地的情况下，如何才能提升一个品牌在消费者心目当中的知名度呢？有两个观念是很重要的。
其一、要让品牌的知名度达到一定水准，这个品牌的营业额应该要有良好的表现。一个历史短、营业额低的品牌，想要建立高知名度，往往事倍功半，有时甚至是完全不可能的。
其二、要因地制宜采取多种方法和手段打响品牌知名度。
在这些方面苦练内功，那么，成为真正的金牌营销经理就离你不远了。
营销就是建立品牌
品牌工作是一门艺术和营销的奠基石。
美国市场营销协会对品牌的定义如下：
品牌（brand）是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。
营销的艺术大致上也是建立品牌的艺术，在产品没有品牌的情况下，它可能仅被视为商品，此时的价格便是消费者考虑的因素。当价格是惟一的考虑点时，低价商品的制造商是惟一的赢家。但是，在讲求质量和服务的今天，消费者购买商品除它的价格外，质量和服务也是考虑的重点，因此，名牌产品便是人们追求的消费目标。
品牌对于营销具有特殊的意义。
但是对于营销经理来说，光有品牌的名称还不够，重要的是，此品牌名称所代表的意义是什么？它会唤起怎样的联想、表现能力和期望？它会创造出何种程度的偏好？这才是营销中要建立品牌的意义之所在。
现在，盐装在有品牌的容器里，普通螺母在螺栓的包装上贴有经销商的标签，汽车零部件，如火花塞、轮胎、过滤器等，都有自己的品牌名称，以区别于汽车制造商的牌子，甚至水果和蔬菜也被冠上了品牌，如新奇士橘子，都乐菠萝和奇昆特香蕉，以至于几乎没有无牌产品。厂商建立品牌在许多方面有利于购买者。品牌名称帮助消费者找到可能有利于他们的产品，品牌名称成为报道产品特殊质量的基础，品牌还为购买者提供产品质量信息，经常购买同一种品牌的消费者知道他们每次都会买到相同质量的产品。
1997年，世界十大顶级品牌是（按次序排列）：可口可乐，万宝路，IBM，麦当劳，迪斯尼，索尼，柯达，英特尔，吉列和百威。可口可乐品牌权益为480亿美元，万宝路为470亿美元，IBM为240亿美元。
美国品牌资产国际公司总裁、《公司形象》一书的作者埃莉诺·塞拉梅认为：
高的品牌产品可以为公司提供下列竞争优势：
1.由于其高水平的消费者品牌知晓和忠诚度，公司营销成本降低了；
2.由于顾客希望分销商与零售商经营这些品牌，从而加强了公司对他们的讨价还价能力；
3.由于该品牌有更高的认知品质，公司可比竞争者卖更高的价格；
4.由于该品牌有高信誉，公司可以很容易地进行品牌拓展；
5.在激烈的价格竞争中，品牌给公司提供了某些保护作用。
建立品牌也给营销经理带来许多优势。有了品牌，营销经理就能够依靠以上品牌带来的竞争优势容易地获得订单。
例如布斯奇啤酒公司接到的是100箱密歇劳伯牌啤酒订单，而不是要“一些你们的好啤酒”。
营销经理建立品牌和商标还能为独有的产品特色提供法律保护，防止产品被竞争对手仿制。建立品牌还能吸引一批忠诚的消费者，为企业带来利润。最后，建立品牌能帮助营销经理细分市场。总之，良好的营销离不开优质的品牌。
有魅力的品牌名称能引起强烈的消费者偏好。世界各地的企业为了使他们的品牌获得全国乃至全球的承认和青睐，不惜重金。职业营销经理最与众不同的技能便是具有创造、维护、保护、增强并宣传品牌的能力。
多层次品牌在相对独立中相互促进
雀巢公司之所以取得今日的骄人业绩，原因有很多。但是，毋庸置疑，其独行的品牌策略是其成功的重要因素。
追溯其历史，雀巢公司始创于19世纪中叶。当时瑞士的一个学者型食品技术人员亨利·内斯特尔（Henri Nestle）发明了一种育儿用乳制品，即把果糖和营养剂加入奶粉中，这在当时是一种很优秀的育儿食品，改变了婴儿不喝牛奶的习惯，促进了婴儿的健康成长，为母亲们排了忧解了难。1867年，内斯特尔创办了一家育儿奶粉公司并以其名字“Nestle”作为其产品品牌，且以鸟巢图案（在树上的鸟巢里，一只母鸟正在喂养两只嗷嗷待哺的幼鸟）为标志。因为英文雀巢（Nest）与其名为同一词根，所以中文一并译为雀巢。实际上，内斯特尔（Nestle）英文的含义为“舒适地安顿下来”和“依偎”。不过，无论如何解释，一提起这个名称，都会使人想起待哺的婴儿、慈爱的母亲和健康营养的雀巢产品。这也是使它后来成为世界著名牌号奥秘之一，极富联想，充满温馨和亲情。
雀巢公司建立以后，发展非常迅速，产品线不断拓宽和加长，在这种情况下，雀巢公司并没有一味采用当时所通行的品牌延伸策略，将Nestle品牌应用到其所有的产品上。因为它清醒地认识到：当品牌过度扩展到太多不相关联的领域时，消费者的品牌联想力和品牌认知度就可能会逐渐减弱，从而削弱品牌原有的内在魅力，甚至一旦某种产品出现差错，其负面影响就会涉及其他所有同品牌的产品，使得原本优质的产品也可能丧失信誉，影响到公司的整体形象，最终使公司品牌成为一个没有特点、特色的竞争力的简单符号。
基于这种认识，雀巢公司实施了一种颇具特色的品牌策略，建立起公司品牌和产品品牌既相互促进又相对独立的金字塔型品牌体系。
雀巢公司的品牌分三个层次。第一层次是公司的品牌“Nestle”，在公司所有产品的外包装上都或大或小地印有这一品牌名称，从而使其良好的品牌形象和极大的品牌魅力泽及公司所有产品，为它们提供信息、质量保证和竞争能力等。
第二层次是家族品牌。家族品牌为它所包括的一系列产品提供信任、信誉、质量保证和竞争能力等；同时家族品牌的良好业绩也强化了公司品牌的形象，提升了公司品牌的市场地位。随着其产品线的拓宽，公司内家族品牌的队伍不断扩大。
第三层是产品品牌。产品品牌由家族品牌加具体产品名称组成，提供口味、感觉等特殊的价值和个体经验以吸引消费者；同时，产品品牌的经营成功又可以加强家族品牌和公司品牌的良好形象。
这三个层次之间相互作用，相互促进、相辅相成，从而在整体上提高了雀巢公司的竞争力和市场形象。但同时，各家族品牌之间又相对独立，“分工”明确，“权责范围”划分清楚，只在各自的产品领域内进行延伸，从而避免了消极因素的恶性蔓延。
近年来，公司的各种产品品牌力量不断壮大，市场形象不断提升，使得这个品牌金字塔的塔基更加坚实，也从而使得位于塔尖的“Nestle”品牌日益耀眼夺目。在1994年“最具声望的世界品牌”排行榜中，雀巢（Nestle）名列第6位，雀巢咖啡（Nestle）名列第11位；同时在1994年“最具成长潜力的世界品牌”排行榜中，雀巢排名第16位，雀巢咖啡排名第18位。
雀巢公司非常重视品牌管理工作。它专门设立了战略经营总部来负责雀巢各品牌的连续发展和在相关领域的效能。纵观其品牌管理，有以下两个主要特点：
1.利用家族品牌的力量进行产品延伸
例如美极（Maggi）品牌就是一个典型。最初，美极品牌是借由肉汤这种产品推出的。由于美极肉汤品质优良、口味上乘，从而树立了“美极”良好的品牌形象，积蓄了品牌资产，建立了品牌威信，之后，雀巢公司将“美极”品牌延伸到其他产品上，从稀肉汤到汤、调味法、泡泡面以及即食微波烤肉等。“美极”不断地给消费者提供新产品和新概念，将消费者逐渐培养成其品牌的忠诚者，培养成其系列产品的忠实购买者。
2.采取不同的家族品牌定位方法
雀巢公司的品牌定位方法并不拘泥于某一固定模式，有些家族品牌采取全球无差异定位策略，如Buiton品牌强调原汁原味，定位为“绝对的意大利风味”，其所有产品的食谱都必须由一个意大利人小组规划和鉴定，在全球范围内坚持统一食谱，不允许其在各个国家的分公司变动食谱以适应地方口味；而有些家族品牌则根据不同的市场环境采取差异化定位策略，如雀巢咖啡就强调文化适应性，根据不同国家“咖啡文化”的差异及不同的口味偏好确定不同的市场定位。
深谙品牌策划之道
曾帮雀巢公司度过“信誉危机”的公关专家柏帕根说：我用智慧挽救了雀巢。任何试图长久生存并发展的企业都离不开产品品牌谋略的帮助。确实像帕根说的一样，许多著名公司的生存和发展，无不依靠品牌。
当他们没有资金和技术时，仅靠好的品牌就可发迹，当他们的事业发展时，抢占市场仍需品牌相助，难怪有人说市场的竞争从某种意义上讲，就是品牌竞争，谁有力地运用了品牌，谁就能获得市场与财富，谁就可以叱咤商界。
1.市场竞争之星
品牌的魅力如此大，它靠的是什么呢？
营销专家菲利普·科特勒告诉我们，品牌是“一种名称、术语、标记、符号或图案，或它们的结合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务相区别。”其实品牌的功能是商品间识别的标记。
当看到“BMW”时，会想起那名贵的汽车，看到“999”时，会想到三九集团的药品。品牌除了识别这一功能外，还有衍生功能，例如促进产品销售，扩大市场，促进管理，激发创新，增加厂商财富，保护消费者的利益等等。
品牌使消费者变得痴狂，正如观众认定好莱坞的电影好看，而不管编剧、导演如何，消费者会毫不犹豫地选择李维氏牛仔裤、摩托罗拉手机、索尼的随身听，微软的软件。成功的品牌就是企业在市场通行的等级身份证，它可以畅通无阻，成功的品牌无所不在，无论是偏远山区，还是繁华闹市，都挡不住品牌无穷的魅力。
我们进入了品牌竞争的时代，把握企业，要从品牌开始。
2.品牌生存之道
世界的变化日新月异，时代在变化中生存，公司也不例外。怎样在缤纷的世界里以自己的方式生存，已成为每个老板考虑的问题。品牌作为竞争策略不仅是发展条件，也是生存条件，塑造品牌，成为市场的先锋成为“生存法则”。策划，是品牌与企业的生存之道。让我们培育我们的品牌，在竞争中生存吧！美的集团的案例，或许对您有益。
美的集团在创业之初，仅是一个小作坊，在电扇厂的竞争中，美的集团意识到市场需求不断变化，电扇不应是公司的惟一产品，应开发和生产空调产品。空调是高层次的象征，自己的形象过于落后，应树立全新的形象，于是在1984年公司开始策划实施品牌战略。
美的集团先从名字入手，美的这个名字代表真善美，美的巧妙，作为企业和产品的名称，作为产品质量和企业形象的美恰如其分，定能博得大众的认可，另外，“美的”决策层考虑到它足以涵盖各行各业、国内国际市场。它是种“美的事业”，它的形象给公众和消费者以亲切感，优美感，并产生联想。
其次，美的集团在广告策略上，通过广告突出品位高、质量高，造就名牌和名企形象。为此，美的集团除在报刊和电视台做广告外，还拍出巩俐作的广告，突出了“美的”创造完善的企业精神和行为准则。
另外，美的集团把“美的”精神同企业文化交融，“美的”企业形象的标准色采用蓝、白两色，“美的”标牌、名片、运输工具、洗手间、产品包装等，皆为蓝白色调，同其产品相互呼应，给人以清凉优雅的感觉。使消费者对此产生心理快感。
再次，“美的”品牌策划的作用注重科技，美的对科技投入从不吝啬，对人才引进和培养更是不遗余力。美的凭借对科技和人才的投资，不断开发新产品、新工艺。1994年5月，由国内贸易部等单位主办的空调调查活动中，“美的”被评为国产名牌空调，“美的”产品按国际标准生产经营，因此，获得了德国GS、美国UL、加拿大CSA、英国BS等国际认证，使其产品行销世界36个国家和地区。
“美的”的品牌已成为中国的知名品牌，其成名之路记录着“美的”品牌策划的成功。名牌召唤企业。
3.品牌策划之道
品牌策划之路千千条，成功的品牌策划要依据企业的实际情况选择，但采取什么样的方式，如品牌的形象策划。
品牌形象包括品牌的名字、标识及商品和产品设计等。品牌形象是赢得竞争的宝剑。
可口可乐公司总经理曾言：“如果可口可乐公司在全世界所有的工厂一夜间被烧光，那么银行家们肯定会争先恐后地向公司贷款，因为可口可乐公司的牌子放到任何公司，都会带来财源。”可见品牌的重要性，如果说品牌是企业的百年大计都不过分。
公司在树立品牌形象时，要紧扣企业定位，寻找突破口。品牌形象要形、音、意三者统一，对音韵不好、难写、难认的字不要作品牌。
世界名牌大多体现以下特征，一是设计简洁，使人一目了然，过目不忘；二是设计多体现个性化。
将品牌打造成知名品牌
世界已进入品牌竞争的时代，品牌成功意味着财富，意味着成功。当我们听说可口可乐价值434亿美元，不禁为之瞠目。
1.理解品牌的真正内涵
品牌的价值是无穷的，它是无形资产的体现，是经营业绩的体现，是科技含量和竞争力的体现。品牌已成为总体战略依存的核心。
品牌是企业进军市场的旗帜，是企业冲锋的旗帜，是企业的象征，品牌倒了，企业就倒了，这一点不容置疑。
品牌代表着企业的形象，企业无论给消费者留下什么印象，消费者总会和品牌相连，多数消费者认识企业是从品牌开始的。良好的品牌会使企业形象绽放异彩，会使企业的老板身价倍增。
品牌是企业经济实力的象征，万宝路价值446亿美元，可口可乐价值434亿美元，这象征着企业经济实力的强大。
品牌是企业战略的重点，提高企业品牌的知名度和竞争力，已成为各企业细细琢磨实施的战略。之所以会这样，是因为品牌带来了成功和财富。
2.理解名牌的真正内涵
正如邓小平所指出的那样：“创出我们中国的名牌”，企业不能只满足有品牌，要把品牌变为名牌，这样品牌才会带给你成功。
当今，商业战争愈战愈残酷。在市场经济里，每个企业都想立于不败之地，那么他要制造自己的核武器——名牌，才能震撼世界。名牌是靠企业努力得来的，企业必须认识到名牌的内涵。
名牌是长期稳定的高质量、优质服务并为消费者公认，而不是由电视台或某个协会评出来的，企业要下功夫练内功，创造自己的名牌。名牌要为消费者了解、接受离不开宣传，但名牌不能只靠宣传企业坚持质量至上的战略。名牌也是品牌知名度和市场占有率统一的产物，它需要企业精心策划，并勤劳的耕作。
3.从品牌到名牌
企业要有名牌，企业发展过程也就是创造名牌的过程。企业拥有了名牌，将会比你拥有机器、工厂更为重要，拥有了名牌会让企业及产品在市场占主导地位，让产品在市场上纵横驰骋，让竞争对手在缝隙中生存。名牌会让你做“王”。
拥有了名牌，就会给企业和产品带来增值效应，名牌产品在销售中，会由于鲜明的特色及在消费者心中的形象，增强消费者的信心，从而促进销售额增加，品牌产品因质量、功能等的独到之处，增加利润。
拥有了名牌，会警示你提高经营能力、管理能力及员工素质。拥有了名牌，会让你凭借商业信誉、品牌威望等获得贷款，并通过重组、参股、联营等方式组成名牌企业的企业集团，使亏损及破产企业资源流向名牌企业，实现资源优化配置、提高经济效益。
拥有了名牌，就是在创造一种文化，名牌标志着社会和国民素质品位，名牌蕴含着社会经营者及员工的奋斗精神、创新精神和进取精神，名牌会给消费者带来高品位的享受，也会奖励高品位的精神。
品牌是市场的通行证，名牌更是“特别通行证”，它让产品进入白宫，让产品进入克里姆林宫，让产品纵横国际市场。品牌就是企业智慧和经济实力的代表，也是国际形象和民族形象的体现，让我们全力以赴，把品牌变成名牌，把汗水变成收获。就像万宝路总裁说的：“牌子就像储户的户头，你用产品计价值时，便可享受利息”。我们也会尽享品牌带来的成功。
找准对策冲出品牌重围
品牌化浪潮汹涌而来，市场上品牌数量急剧增生，品牌泛滥在西方国家各国都经历过，是市场竞争发展到一定阶段的产物，后果是大企业、大品牌确立优势，小公司、小品牌遭排挤。小公司在品牌化浪潮中面对的具体挑战有哪些？小公司如何应对，如何从品牌汪洋中脱危？明确挑战因素、实施正确的应对策略，是小公司冲出重围的关键。
小公司在品牌化浪潮中，一方面要自塑品牌，另一方面又要受其冲击。冲击有外在压力和内部限制两方面，外在的压力一是大品牌的挤压，二是中小品牌自相残杀。
1.外在压力挤缩生存空间
大品牌的挤压首先是其品牌不断家族化发展，一是依赖品牌资本多元化扩张，二是细节市场不断增生新品牌。宝洁有250多个品牌，洗衣粉品牌就有11个，花王有130个品牌，香波品牌5个。大品牌一方面积极推进多元化经营，将触角伸进多个产业，像海尔，将其产品从最早的冰箱，延伸到电视、空调、洗衣机、微波炉、电饭煲、DVD、饮水机、电脑等所有家电产品，一起打品牌的优势，加剧各类产品的市场竞争，对原有品牌构成压力。
另一方面，大企业又顺应市场潮流细分品牌，在同一产品类别中不断按功能细分，推出新品牌，如宝洁在洗发水市场继潘婷、飘柔、海飞丝之后又推出沙宣、润妍等品牌，不断挤占本已众多的洗发水市场。大品牌的多元发展和品牌的增生，不断侵蚀小公司品牌的市场份额，使小品牌生存堪忧。
其次，大品牌广告预算不断上升。广告量不断增加，并在投放方式上不断创新组合，高额广告持续不断，每节组合力度都有所加强。覆盖密度加大，使小公司的小量广告投入迅速被淹没在广告讯息的汪洋之中。
再者，大品牌在促销渠道上经常以清理市场名义打压中小品牌。在一类产品线上，或在某些市场以低于成本价销售。做“价格秀”是大品牌的常用策略，这往往给中小品牌以致命打击。
小公司品牌间为求发展而豆萁相煎，在品牌化时代也不容忽视。某些小品牌在大品牌压力下，急于求成，想剑走偏锋，铤而走险。结果不仅自取灭亡，且给整个行业造成灾难。如一些企业的伪劣产品、不法行为、恶性降价、短期行为，都可能连累整个行业的形象，使其遭灭顶之灾。
2.内部条件限制发展能力
小公司在品牌化浪潮中，内部条件限制也给其品牌建设带来不少制约。
首先，小公司用于广告促销的预算有限。而广告投放是塑造品牌的主要动力，尤其在品牌化时代，广告量不足，势必使品牌在知名度、消费者品牌认知和熟悉等方面都受影响，从而制约了小公司的营销。
在品牌观念深入人心的时代，中小品牌根基浅、影响小，易受经销商和消费者轻视，这为其销售带来更沉重的压力。
小公司产品种类、型号较单一，使其终端陈列空间受限制，易成为顾客购物的盲点。消费者走入超市觉得琳琅满目、眼花缭乱，要找到欲购商品，没有导购小组帮忙，会越来越困难。此时陈列醒目、空间大的大品牌更易受瞩目，而种类、型号单一的中小品牌，则易遭忽略。
3.小公司的品牌应对策略
具体来说，小公司针对大企业的品牌战略，有七种应对策略。
（1）巧织价值网
小公司可在产品性能的说明上多下工夫。小公司要织一张以消费者价值为中心的，包括企业自身、原料供应商、经销商、顾客在内的价值网，最大限度地向消费者让利，同时充分利用各种品质认识渠道，使消费者从心理上感到中小品牌质好价低。
（2）在小市场做大
在过小、过于细分的市场上，大品牌往往无暇顾及也不愿投入过多。因此，集中资源加大小市场的广告促销分度，在大品牌力量薄弱的小市场做第一品牌是完全可能的。另外，在过于细分的市场，往往利润总额有限，大品牌投身竞争，会使自身战线过长，得不偿失。小公司可利用此机会做深耕耘，在细分市场里做大品牌，成就品牌。
（3）在顾客关系上投资
品牌价值四要素，品牌忠诚最重要，如果缺乏品牌忠诚，知名度、品牌联想是不会带来收益的。小公司可以绕开品牌的知名度建设，着重建设忠诚顾客关系，集中力量留住最重要的顾客。
（4）借牌扬名
英特尔公司起家时知名度很低，又没钱做广告，最后想到一个搭便车策略。即要求使用“Inter Inside”标记，英特尔公司以产品货款补偿5%的广告费用。不久英特尔品牌就随IBM、苹果、惠普等品牌的广告宣传及产品本身迅速壮大，成为著名品牌。小公司自身广告投入有限，策略性的借牌扬名，可以以小搏大。
（5）从大型零售商身上找机会
宏图DVD是个不知名的小品牌，但2001年沃尔玛一次就订货1亿多元，宏图由此随沃尔玛走入世界市场。大型的零售商对品牌的品质认可不仅看品牌价值，更看重的是质量和价格。像沃尔玛这样的大型连锁零售商，其自身的品牌即是对消费者的最好承诺，消费者因信任沃尔玛而信任它销售的任何商品。因此在品牌化时代，小公司若能与大型零售商结成战略联盟，品牌建设和企业利润都会受用无穷。
（6）借网出海
网络是消费者主动搜索讯息的新媒介，在互联网上，人人平等，大小品牌平等。品牌认知建立在信息对称的基础上，改变了传统媒介的信息不对称状况。借助互联网，中小品牌无需渠道商，就可以到达世界的每一个角落，成为世界品牌。因此，策略性的运用网络，将成为小公司壮大的重要力量，不少中小品牌已在此策略上淘到了第一桶金。
（7）反品牌策略
目前我国品牌建设的呼声日高。其实小公司反其道而行也不失为一种发展之道。格兰仕顺应潮流，自建厂短短10年间，即敢在微波炉行业叫板世界品牌LG，这与其甘当世界工厂，不打自己品牌的策略紧密相关。这是格兰仕反品牌策略使用的巨大胜利。中小企业在品牌建设上也应有进有退，灵活把握。
创造消费者公认的“品牌”
要营销成功，营销经理必须要盯住市场的一举一动。大多数公司做不好、做不下去，就是因为在市场调查上欠火候：要么调查不准，要么不知如何调查。
当公司营销经理具备了基本的一切依靠市场的营销观，也就需要进一步掌握一些分析、创造市场的方法。
一个产品要被认定为名牌产品，必须具备一些基本条件。除了达到一般商品应有的要求之外，名牌产品还应该是市场上畅销的产品，是消费者喜爱的产品。国家名牌产品应具备的条件中有这样一条：产品适应市场需求，具有高知名度、高市场占有率，公司生产能力达到一定经济规模，年销售额、经济效益居本行业领先水平并连续保持5年以上。由此可见，不是市场上的畅销产品，是不可能成为名牌产品的。
公司要想创名牌产品，首先就要生产符合市场需求的产品，而要做到这一点，只有依赖于市场调查。除了在市场上畅销之外，还要是消费者公认的“名牌”。当公司生产的产品成为名牌产品后，必然会引发争名牌、超名牌、向名牌进攻的包围战，使名牌产品的公司要付出更大的努力来巩固名牌，切不可因生产经营某一环节的疏忽，使名牌称号不翼而飞。只有使名牌产品永远适应不断变化着的市场需求，名牌产品才不会衰老和死亡。
每一公司都希望自己生产的产品能成为“永久牌”。可是，由于竞争对手太多，产品又各有千秋，各具特色。独霸天下虽无可能，但不断提高市场占有率总是能够办到的。从现实情况来看，提高市场占有率也并非易事，有的公司为此付出了巨大的努力，可效果却不佳。怎样才能使提高市场占有率落到实处？要回答这个问题，就要靠市场调查了。国产“大白兔”奶糖初次出口国外时，为什么只能在地摊上经销？经过调查研究，发现在广告宣传中突出了奶糖的甜度，却忽视了目前国外普遍倾向于低糖消费的特点。后来，经改进产品质量和促销方式，才使“大白兔”奶糖成为国外市场上受欢迎的名优产品，市场占有率也蒸蒸日上。全国闻名的长虹彩电降价销售，使市场占有率一举提高了6个百分点，可以说是提高市场占有率一个成功的范例。无数事实证明，只有根据市场调查的结果，对症下药，提高市场占有率才不会成为“泡影”。
在任何一个市场中，由于顾客人数较多，散布广泛，而他们的购买要求又截然不同，而且总会有一些竞争者将对这个市场上的特定顾客的服务上占有优势地位，因此任何厂家试图为某一市场的全体顾客服务是不可能的，厂家只有分辨出它能有效为之服务的最具有吸引力的细分市场，扬长避短，而不是四面出击，这就是企业在市场细分化的基础上采取目标市场定位营销。
我国的牙膏市场可谓品种众多，商店里摆放的牙膏琳琅满目，众多品牌充斥市场，但宝洁公司依然想在中国的牙膏市场分一杯羹，其采用的就是对市场进行细分的基础上应用目标市场定位方法。宝洁公司发现中国的牙膏产品虽然众多，竞争激烈，但各种牙膏品牌都处于低档的牙膏消费品，宝洁公司瞅准空档，推出高档的“高露洁”牙膏，马上在中国打开销路。我国的补血药剂产品首推武汉“红桃K”，其在市场上的销售广告几乎无处不在，就连穷乡僻壤的乡下土墙上都有“红桃K”广告，而另一生产同类产品的公司的“美媛春”欲与之竞争，其也是采取对特定市场的定位营销，“美媛春”推销的对象主要是贫血、妊娠、产后的妇女，集中力量在这片细分的市场上大动干戈，补血剂的这部分市场被“美媛春”抢占。试想如果“美媛春”全线进攻，会有什么效果呢？这可从另一个例子看出，“娃哈哈”是与乐百氏同列儿童食品的龙头老大，“娃哈哈”果奶在电视上的广告词“甜甜的，酸酸的，有营养，味道好”，儿童几乎都会唱，销售极佳，然而可能“娃哈哈”并不满足儿童市场，后来居然出现了“娃哈哈”果奶老爷爷也爱喝的广告，其目的就是为了扩大目标市场，进入老人市场，可惜适得其反，这样一来小朋友们觉得“娃哈哈”不再是他们的专利，转而失去兴趣，使销售额反而下滑，幸亏“娃哈哈”及时刹车，才不至于乱了阵脚。事实上，“娃哈哈”公司最初也就是在分析国内饮料市场的基础上，发现了38种饮料都是男女老少皆宜的种类，而定位于儿童市场获得一举成功的。
世上没有万无一失的成功之路，动态的市场总带有很大的随机性，各要素往往变幻莫测，难以捉摸。所以，要想在市场站稳脚跟，必须适应市场需求，抓好突破口占据优势位置。
打造坚强品牌给人无限联想
好名称对于产品和企业来说都至为重要，但还须补充的是，名字并不等于品牌，显然，事情并不是让别人知道本公司的名字就拥有了品牌这么简单。
那什么是品牌呢？品牌是一种艺术，是一种能将产品与消费者的认可迅速连接的神奇东西；是一种财富，是一种能引起消费者情感共鸣、激发消费者购买欲望的无形资产。
举个例子，以前中国消费者想起运动鞋，就仅仅是运动鞋：一双合脚、便宜、多用途的球鞋。消费者通常做的最大选择就是买贵一点的，还是便宜一点的。现在就不一样了，你说要买运动鞋，朋友们就会问你：“那买什么牌子呢？Addidas，还是Nike、Pu—ma、锐步还是纽巴伦（New Balance）？”为什么会有这样的不同？因为随着社会的发展，企业的增多，新产品的不断诞生，人们挑选的余地比过去大大增多了，这时，他们就需要一些醒目的东西——品牌作为消费导引。品牌也就成了企业的一种财富，它甚至可以明码标价，如“可口可乐”，这个品牌就值630亿美元。
那怎么创品牌呢？首先要在产品上下功夫。现在的产品早已不是“一种有使用价值的待售商品”的简单的概念了，而成为了一个复杂的概念。所以为创品牌，在开发某一产品时，产品设计者需要从三个层次加以考虑。第一层次是核心产品，它回答“购买者真正要买的是什么”这一问题。每一个产品实质上是为解决问题而提供的一种手段。例如：露华浓公司的查尔斯·雷弗森早就意识到：“在工厂里，我们生产化妆品；在商店里，我们出售希望。”妇女在购买唇膏时并非只是为了买到涂嘴唇的颜色，而是为了使自己显得更年轻，更漂亮。
产品设计者考虑好核心产品后，接下来就要考虑第二层次，即有形产品。有形产品包括五个要素：质量水平、特色、式样、品牌及包装。最后，产品设计者还必须考虑第三层次，即产品的附加利益，即附加产品。附加产品通常包括安装、送货、信贷、担保、售后服务等等。如果企业不仅能提供一种有形的产品，如像IBM那样提供计算机，同时还擅长提供附加产品，如IBM在售出产品后为顾客所提供的软件程序、编程服务、快速修理、担保的功能。那么你出售的就不只是一件光秃秃的商品，而是整个系统。顾客在提起这产品时，想到的也就是企业所提供的“整体概念”，这就大大加重了产品的分量，顾客也更容易对提供这种产品的企业产生信赖感，而消费者的依赖对任何一家企业来说都是非常宝贵的财富。
这是创品牌的第一步，但不是全部。在铸造过硬的“整体产品”后，当然需要用广告这个助推器来推动产品和企业，使之更易进入消费者的视野、心扉，直至牢牢占领那里。
比如说Nike，尽管该公司很早就致力于不断创新更有个性、更舒适、更安全、更符合专业性的各种运动鞋，但直到在20世纪80年代后选中了乔丹作为代言人，以“飞人一号”、“飞人二号”系列运动鞋进军市场的Nike公司，才惊喜地发现，“Nike”产品成为世界各地的人们——尤其是年轻人追逐的潮流，换句话说，Nike已成为世界性品牌，引来追随者趋之若鹜。到这时Nike——这位胜利女神灿烂的笑容才在世界各地绽放。
还有一个经典的例子是Pampers（帮宝适），该产品推出后，他们把产品对顾客的新好处（让婴儿得到更舒适的尿片）与明确传达其价值的广告联系起来。这种联系为宝洁公司在以后的20年里创造了巨大的品牌价值。如今，光说洗发水一项，宝洁公司就占有中国的半壁江山。
当然，单是做广告并不能建立品牌。例如美国公司FoxyLetture为建立一个莴苣品牌而大做广告。不幸该公司的莴苣与食品店里卖的无名莴苣没有太大区别，做广告既没有吸引更大的市场份额，又没有得到价格好处，只有偃旗息鼓。
所以，在有了过硬的“整体产品”后，品牌才有基础，而要建立品牌，企业还要用广告体现本产品的独特性，使自己的产品与市场上的其他产品区别开来；并且将广告和营销中对品牌的描述与其真正出售的商品联系起来。只有当顾客意识到你的产品独特无二，且又能将产品的名称或服务的名字，与可以从中获得的有形的好处联系起来，那么这个名称或名字才能成为品牌。
当然，要打造坚强品牌，公司还必须不断向前发展，不断向消费者展现雄厚实力，增强其信任感。在这一点上确实是“逆水行舟，不进则退”，从这一意义上来说，“品牌不能管理，只能培育”。
综上所述，想实行品牌策略的企业，必须用产品、服务、宣传等手段在企业和消费者之间建立有形和无形的联系，这样，品牌就会在消费者购买的关键时刻，扮演重要角色。
美国运通是世界服务行业中最受人推崇的品牌，而它起初只是个从事快递服务的小公司。后来他们发明了旅行支票，一种供旅行者使用的现金替代物。现在他们可以提供金融服务和与旅行相关的多项服务，在世界上130个国家设立了1700个办事处，雇员多达7万人。
谈到创建品牌，该公司的负责人曾说：“我们不只是局限在通过广告和交流树立形象，而是在我们做的每一件事和如何做中，体现品牌管理的标准。在客户期望的服务和我们实际提供的服务之间创造一种平衡，美国运通品牌结构是：核心客户、成功的商家和旅行者需求、卓越的服务、尊重和承认、全球通用、安全的网络、主要产品赊账卡和品牌承诺、上乘的服务（特殊的待遇）、承认和尊重（特殊的人群）、全球通用、安全可靠。”
正是因为运通公司能够提供这样的产品，而且所有这些产品都实现了品牌承诺。将核心客户、他们的需求和期望与公司提供的主要产品结合起来。所以提起运通公司，人们就会联想到信心、安全感、可靠、声誉和优质服务。
正因为我们看到可口可乐，就会将其看做美国文化的象征，想起保时捷就认为它能保证强壮的男士的驾车体验，而有人提起迪斯尼时，就能将它与快乐相连，我们便更了解品牌的优势。正是这一系列的联系表明：品牌是有价值的，因为它能持续发送可靠的产品和服务，可以唤起消费者的信赖或情感享受，从而最终影响消费者的购买。
现在的中国，品牌意识已越来越深地占据了普通人的心，人们肯花更多的钱买海尔、耐克等，就充分说明了这一点。品牌是一种资产，一种财富，若你的企业还无此资产，那么就请加快脚步锻造品牌吧，锻造得越早、越结实，才在竞争中越有光明的前途。
质量——质量是品牌的生命
质量是品牌的生命，成功的商业品牌，都有坚不可摧的质量后盾，品质的好坏决定着品牌的生存和发展。良好的质量和过硬的产品是品牌长盛不衰的原因，成功的公司管理者，在占有了一定的市场后，一定要提升质量意识，切不可图小利而丧失成果。
产品质量是产品的灵魂
市场竞争，实行的是优胜劣汰。“劣”就是质量差劲的产品，“汰”，就是淘汰。
在竞争中，各公司的产品常常会“势均力敌”，不分上下，这时竞争的胜负便取决于产品的质量高低，俗话说：“不怕不识货，就怕货比货。”消费者在比较中就会知道谁优谁劣。那么，他们会择优而汰劣，而劣者将无市场。所以，公司都将提高产品质量作为取胜之道。
产品质量关系着公司的效益，关系到公司市场竞争的胜负，关系到公司的生存与发展，乃至关系国民经济发展的速度和亿万人民生活水平的提高。产品质量的高低不仅是衡量一个公司素质和实力的基本标志，而且从一定意义上讲，也是衡量一个国家民族素质、技术管理水平的重要标志。纵观国内外所有获得成功的公司，无不十分重视产品质量及其管理。有人说：“质量在哪里，市场就在哪里，质量有多高，市场就有多大”，“质量好走遍天下，质量差寸步难行”；也有人说：“质量是公司的生命线，系着公司的生命”，“公司的竞争力和生命力取决于质量”；还有人说：“质量就是效益，没有质量就没有效益”，“质量是效益的保证和阶梯”。这些话都是具有深刻道理，并被实践证明是正确的。因此，作为一个老板，必须要把不断提高产品质量作为经营、竞争的一个战略重点来抓，使自己公司的产品不断地上等级、上水平，成为名优产品、一流产品。
产品质量是产品的灵魂，是公司的生命线。
由于高科技的迅猛发展，大大地推动了产品的设计与开发，显著地改变着人们的生活方式与水准；广大消费者对产品从以往只求耐用与廉价的观念，变为日益追求个性化和多元化。伴随着这些引人瞩目的变化情势，从世界范围来看，产品质量管理的观念、重点、标准和程序等方面都在发生明显的变化。海外不少市场营销专家认为，在当今和未来，对产品质量的管理，公司老板必须注意以下六个主要的新趋势。
1.顾客主宰质量
在当今和未来的市场激烈的竞争中，任何新产品的推出，要是得不到消费者认同，销售将会受到严重影响，甚至无法销售。同时，消费者由于教育水准和收入的提高，有越来越多的机会获得更多信息，对产品的要求也越来越高。在这样的情况下，产品在市场上的定位将不会像以往那样可以由生产厂商随意决定，而必须先要认真调查消费者的真正需求，其中包括质量问题。这就是说，产品质量的要求和水准将不是由公司说了算，而是由消费者说了算，由顾客来主宰。可以说，只有顾客所认定的“质量”，才是决定市场竞争成败的关键。
2.质量从设计开始
长期以来，许多公司为改善产品质量，常把过多的注意力放在分析生产线上所出现的不良产品，采用很多“防堵性”的质量检验人员与设备，以防止不良产品流出生产线。近年来，日本著名管理专家田口玄一博士对产品质量的管理，做了许多精辟论述。他认为，“要控制产品质量，与其按传统方法把注意力放在生产程序和设备上，还不如从产品设计一开始，就考虑如何使该项产品足以经受生产过程的变异，而不致影响质量水准。”
由此可知，如何把品质“设计到产品内”，是保证产品质量合乎要求的关键所在。在海外的工业产品生产行业中，流行一种所谓“1：10：1000”的成本法则。就是说，假如在生产前发现一项缺陷而予以改正，只要花1元钱的话，若此项缺陷到了生产线上才发现，则需花10倍的钱来改正；假若在产品销到市场被消费者发现而要改正，就不是花100倍的钱而是要花上1000倍的代价。
不论多么好的管理制度，都要由人来执行，来实施，来完成。无数的实践证明，产品质量取决于公司的“人员质量”。但是，“人的质量”除指公司人员的学历深浅、学问的高低、知识的多少等“有形”的“质量”外，还应涵盖经验、技术、进取心、向心力、爱厂心、热心、公德、尊重消费者等等这些无形的“质量”，这一切凝结成人的“质量”。海外有的管理学者为了强调人的“质量”对产品质量的影响，明确提出：“产品质量不是制造出来的，质量是一种习惯”，“对产品质量的尊重，等于对消费者的尊重”。显然，这就把产品质量问题推向人的“文化层面”。IBM管理学院有一句名言指出：“质量是90%的态度，知识只占10%。”对于公司来讲只有在把握了质量的本质及其深层上的外延之意才能更好地贯彻它。
产品的内在质量是就产品的可靠性、耐用性和保险性等方面而言的；产品的外观质量是就其外表的好坏而讲的。产品的内在质量与外观质量是紧密相连、不可分割的，二者处在相互依赖，又相互制约的矛盾统一关系之中。
产品的内在质量是外观质量的基础。内在质量是产品立足的根本，在产品质量中占据首要地位。一件产品，首先应具有可靠性、耐用性、保险性，其次才谈得上外观问题。没有内在质量做保证，产品外观质量的价值就难以被消费者接受。因为一件劣质品，尽管外观质量很好，消费者也是不肯问津的。所以，公司要提高自己的产品质量，必须扎扎实实在产品的内在质量上下大功夫，不要摆“花样儿”，要靠过硬的内在质量去占领市场，赢得消费者的信赖。
产品的外观质量是产品内在质量的表现形式，它对内在质量有着不可低估的影响，俗话说：“货卖一张皮。”一件产品的好坏，应当是由其内在质量决定的。但是，产品进入市场后，外观质量的好坏，会直接影响顾客的购买兴趣。因为顾客购买商品，不可能都对市场上商品的内在质量了解彻底，主要还是通过商品外表，去观察、猜测其内在质量。很多时候，因为该商品外观质量好，顾客产生了购买兴趣，于是抱着买一件试试看的态度，就购买了这种商品。特别是服装行业，产品的外观质量就显得更为重要的。现代人购买服装，对布料的结实、耐用、舒适等方面当然还是苛求的，但更突出的是看服装的外观质量，做工是否精细，是否美观、新颖、惹人注目。人们穿衣服，从心理上不是为自己看，而是让他人看。所以，有些服装，尽管内在质量次些，但由于外观质量好，样式新，也能引起一些消费者的购买兴趣，在市场上走俏。
另外，我们必须清醒地认识到内在质量与外观质量是统一的，二者不能割裂开来，哪一方面忽视了都不可取。内在质量重要，但忽视外观质量，也会影响该产品的销售，消费市场对产品的外观质量要求不断提高。就说彩电市场，过去由于货少，供不应求，人们不大顾及外观质量，而现在货多了，对外观质量的要求就大大提高了。有些产品的外观质量，直接跟包装相联系，产品包装也是外观质量的一部分。我国的包装业起步较晚，所以质量还不太高。国际知名企业对包装业非常重视，因为许多商品，并不是直接能看到它的外观的，只能透过包装去观察和猜测。像酒、烟这种商品，包装就是它的外观，包装的质量也就是它的外观质量。同是一盒烟，包装精致，就可能使消费者产生购买兴趣。但是，外观质量的提高必须紧紧结合内在质量。有些公司，为了降低产品成本，偷工减料，或使用一些劣质原材料，仅仅在产品外观上花费气力。这种华而不实的做法，违背了产品内在质量与外观质量的统一性，最终是会碰壁的。因为没有内在质量做保证的外观质量，就等于没有源头的水，没有根的树，尽管也能迷惑一些不明真相的人购买它，但消费者购买东西一般“上当只一次”，而且这个人上了当，也不会沉默，他会四处游说，亲朋好友，街坊邻居，你传我，我传他，会影响一大批消费者，这样，过不了多久，你的产品就会失去消费者的信誉，失去市场，结果“聪明反被聪明误”，以欺人开始，以害己告终。
所以，企业管理者一定要正确地辩证地认识和把握内在质量与外观质量的矛盾统一性。既要兼顾外观质量，更要在内在质量上扎扎实实地下工夫，把提高产品的内在质量与外观质量很好地结合起来。
只有这样，公司才能在竞争中立于不败之地，才能取得良好的效益。
善于发现产品的不足
为了能更好地对企业产品进行改进，你必须先了解产品的基本常识，必须先明白你企业的产品都有哪些特点，特别是那些不足之处更是你必须发现和了解的重点。
1.发现产品不足的一般方法
消费者购买产品绝不是为了取得产品本身，而是为了某种特定需要。
这就表明，产品存在的本质是满足顾客的需要或顾客能够从中获得实际利益。
其实，产品不仅是指有形的物质产品，也指无形的服务产品；而有形产品往往也或多或少地与必要的有关服务相组合，构成满足顾客某种需要的系统。
因此，专家就提出了“产品整体概念”。产品整体概念由三个层次构成，即核心产品、形式产品、附加产品（延伸产品）。
核心产品是指产品的使用价值，为顾客提供基本的效用和利益，是满足消费者需求的中心内容。形式产品是指核心产品的外部特征，是消费者需求的不同满足形式。延伸产品即附加服务——给购买者带来各种附加利益。
判断产品是否有不足，一般都得从产品的这三个层次来分析。如：功能是否好；质量是否稳定；使用或携带是否方便；外表是否美观；价格是否太贵等等。只要你能将这三个问题分析得透彻，相信你就能找到较为满意的结果。
2.多问
“一个诸葛亮，顶不上三个臭皮匠。”这就是说，你的眼睛再锐利，也不及群众的眼睛雪亮；你再聪明，也不如众人的智慧。
所以，你在产品创新或其他方面遇到难题时，不妨多问问旁人，说不定人家的一句话便能点醒你这个梦中人。
美国著名铁路工程师海立门先生就是一个爱提问的人。
一次，海立门偶然发现，铁轨上的每个螺丝钉都有一截露在外面，便问同事。同事回答：“因为螺丝钉就这么长。”
“可为什么非要这样长呢？白白露了一截在外面。”
“这些螺丝钉一向都是这样制造的。”
海立门沉默了一会儿，再问：
“1英里铁轨要用多少个螺丝钉？”
“约3000个。”
海立门吃惊地说：太平洋铁路公司和南太平洋铁路公司共有路轨1.8万英里，所需螺丝钉约5000万个。就算每个多用铁50克，岂非也浪费了2500吨铁？
后来海立门改造了螺丝钉，果然节省了不少费用。
也许你认为，寻找产品的不足之处实在太难了。但是，你完全可以走捷径，像海立门一样，用征询意见的方式，集众人的智慧于一身，三个臭皮匠，不就顶个诸葛亮嘛。
其实，海立门也不是天才，只是喜欢多问，喜欢追寻问题的结果而已。这种事情谁都可以做到，只是你对生活中的有些小问题太习以为常或见怪不怪罢了。而正是这种见怪不怪，蒙蔽了你明亮的眼睛和清晰的思考，让你渐渐失去了提问的意识。
还有许多人认为要改进产品就得找专家，请教授。其实，有时去问问使用这一产品的消费者，或许更有裨益。
在日本熨斗生产领域，松下电器公司的熨斗事业部很有权威性。然而，到了20世纪80年代，随着电器市场高度饱和，电熨斗也进入了滞销的行列。
事业部的科研人员心急如焚。一天，被人称为“熨斗博士”的事业部长岩见宪一召集了几十名年龄不同的家庭主妇，让她们不客气地对“松下”熨斗挑毛病。一位妇女说：“熨斗若没有电线就方便多了。”
“妙！无线熨斗。”岩见兴奋地叫了起来，事业部马上成立了攻关小组。他们设计了一种蓄电槽，每次熨衣后可将熨斗放入槽内蓄电，8秒钟即可蓄足电，熨斗的重量就大大减轻了，并且蓄电槽装有自动断电系统，十分安全。
这样，新型无线电熨斗终于诞生，成为当年最抢手的畅销产品。
松下公司虽是世界性的大企业，却去请教家庭主妇，这本身就是不耻下问了。大多数家庭主妇没有什么专业知识，有些甚至连文化都没有，但她们对自己天天用的物品却非常熟悉，因此她们的意见最为中肯，也最能击中要害。
事实上，松下公司从家庭主妇的意见中确实找到了老产品的不足和改进的思路。
由此看来，经常去走访走访消费者，请他们谈谈对产品的意见，很多时候，你是不会空手而归的。
使产品达到完美无缺
摩托罗拉公司于1928年由保罗·高尔文创办。他过去一直是美国主要的电子产品制造商。高尔文以最先推出“电池消除器”的新发明起家，这种装置首次使得收音机能依靠家庭电源运转，然后又成功地在市场上销售了第一台汽车收音机。公司的工程师发明了步话机，使采矿、执法和部队的通讯起了革命性的变化。摩托罗拉也是首先制造半导体的大厂家之一。在70年代电子工业蓬勃发展期间，畅销的电视机、立体声系统、信息处理设备及计算机芯片等产品中均可发现该公司的名字。从表面上看，公司似乎享有需要的每一种东西，如创造力强的研究和发展力量，士气高昂的员工，健全的金融活动和既定的销售及分配渠道等等，似乎可以阔步走向21世纪了。
就在摩托罗拉信心百倍地迎接新世纪的曙光之时，来自日本的公司却给它上了一堂生动的质量课。先是到1981年，摩托罗拉被消费者驱出电视和立体系统市场，因为索尼、松下、日立、东芝已树立起新的质量标准，消费者用同样的钱可以买到质量更可靠的日本货。尔后，日本企业开始向摩托罗拉原来固若金汤的半导体市场发起攻击。看来，摩托罗拉的前途令人担忧。面对日本的挑战，怎么办？摩托罗拉向日本说：“NO”！
商战无情，优者胜，劣者汰。既然成也靠质量，败也靠质量，那就从质量开始，顶住日本人咄咄逼人的气势！于是，摩托罗拉痛下决心，致力于生产质量最佳的产品，与日本人一争高低。为此，公司对生产及业务管理制度进行了彻底整顿。当时，摩托罗拉产品中带有严重缺陷的占3%，这意味有几百部首批移动电话在使用中会突然停止运动。
这样一来，深受其害的用户只好同摩托罗拉道别，转而投向日本人那里了，看来这一状况必须彻底扭转。公司负责人给公司订了一个目标，要求到1986年，缺陷率要降低到原有的1/100。标准检查队被派往日本工厂去评估他们的缺陷率，并学习有关生产及操作的课程。返回美国后，公司的质量经理制定出鱼刺图（fishbonediagram），尝试找出每种产品缺陷的根源。举例来说，在移动电话的生产中，鱼刺图分析表明，在制造程序的最早期，有缺陷的焊接技术是大部分产品失败的主要原因。
在确定导致缺陷的原因后，摩托罗拉着手消除它们，一项大规模的“制造和装配设计”计划付诸实施。设计工程师重新设计现有的产品，为的是减少它们的零件，然后与生产工程师商议，使得那些零件易于制造，并且没有缺陷。移动电话内原有的1378个零件被精简为523个。如今，设计和生产工程师，生产部门工人，市场营销职工以及消费者各小组互相合作，使用计算机辅助设计技术，设计消费者和制造商都欢迎的产品。
1986年，摩托罗拉制订了到1990年前完成“6个标准差”的质量计划，也就是在每百万个生产的零件中，劣质品不能超过3.4个。换句话说，产品的完好率要达到99.9997%，这是个振奋人心的质量目标。一份耕耘，一份收获。1988年，摩托罗拉荣获首届马尔科姆奇国家质量管理奖，相当于日本的戴明奖。公司在质量上的执著追求使它获得了全国性的荣誉，它的销售量及市场份额急剧上升。摩托罗拉除了严于律己，还对供应商逐步采取越来越严的态度，要求他们也需申请鲍里奇奖，否则就失去与该公司的合同。
摩托罗拉永远不会满足。它为了满足顾客的不同需求，引用了“未来工厂”技术，在希拉沃的传呼器件厂，用计算机指挥生产全过程，包括聚集物料到装配、检验及包装。这些计算机辅助制造程序使得公司能根据消费者的指示定做每个传呼器件，而且仅需两小时，而原来的生产时间是两周。