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在管理层次降低一些之后，对管理人员的挑选和训练方法也就较为容易一些。这是因为，随着管理层次的降低，对管理人员的素质要求也相应地降低了，容易通过实践来对挑选和训练的效果进行检查。
要发现和挑选管理人才，首先必须明确，管理人才是有创造力、有应变能力和魄力的人，而不是那些不拨不动、亦步亦趋者。除去观察和背景调查外，要发现管理人才，还可以采用各种测试手段。发现人才的方法，可分为测量和评定两类。测量主要是对有明确答案行为的标准化检验，包括智力测试、想像力测试、领导能力测试、情景测试等。评定是指对于无标准答案的行为进行考查和分析，主要是对个性兴趣的客观考查以及查阅分析人事档案和个人简历，另外还有同事的评议等。一般说来，在挑选管理人才时，应尽量慎重，综合运用各种方法，对应试者做出准确、全面的判断。
刚刚提拔上来的管理人员需要接受训练，工作很久的管理人员也需要培训。对管理人员进行培训或训练的目的在于开发管理技能，防止其知识和技巧的老化，提高其工作效率，并增加工作满足感和成就感，使他们的工作更为有效。为达到这个目的，必须根据企业的战略目标确定训练内容，挑选那些确有必要和可能接受培训的人员参加培训，培训内容和形式能够与受训者的工作紧密联系起来，并注意检查受训者接受培训后的工作情况。
2.经营人才的选拔
国外一家公司主管介绍他所在公司挑选人才的经验时，曾说到：“多年来，我们聘用过各种各样的人才，有工商管理硕士、有律师、有会计师、有退役的运动员，还有一些从其他公司跳槽的人员。有些人做的是与自己的专业对口的工作，有些人做的工作却是他们从未预料到的。”
他的人才挑选经验教训是：
（1）当心熟面孔。“如果说在聘用雇员方面有什么教训的话，那就是要当心熟面孔。千万不要仅仅因为某人在你们的行业里卓有声誉就去聘用他，最后你可能会感到他熟悉的是自己的行当，而不是你的业务。我们公司在与1986年奥运会滑雪三项金牌获得者金·克洛德·凯里签订合约后，一开始我们打算找一个滑雪的经纪人来处理有关凯里的业务，为的是他们之间有共同的语言。但是很快我们就认识到并不一定非得由一个懂得滑雪的人来向赞助人和有关公司推销凯里，我们所需要的是知道如何推销名人的推销员。这种情形就像你如果要推销一种新牌肥皂，是聘请发明肥皂的化学家来推销呢，还是聘请一个神通广大的推销专家？”
（2）考虑客户的需要。公司在聘用雇员时还要考虑客户的想法。他们曾经聘请过一个高尔夫球手在公司的高尔夫部门工作，很快他们就明白了，很难将一个人从巡回比赛的旅途中拉出来，绑到办公桌后面，并且指望其他的高尔夫球员们接受他，承认他是管理自己的事业与收入的专家。客户们不可避免地说：“他不过是一个高尔夫球员，他懂什么？”
在雇一个退役职业足球运动员来管理公司的团体运动部时也遇到了同样的问题。足球运动员们并不要求一个懂足球的人，他们所需要的是一个在签订合同及管理金钱方面有丰富经验的人。这一类的问题可能是我们每个团队所共有的问题。
3.助理人才的选拔
除了秘书之外，领导者身边还需要精明的助理人才。当阿尔诺德·帕尔梅开创他自己的汽车销售业务时，他对这一行一窍不通，可是他雇佣了一家大汽车制造企业的一个部门总经理来管理这项业务，相信这位先生是这一行的专家。
不幸的是，这位先生对汽车的了解是站在一个制造商的角度，而非推销商的角度。他从未卖过一辆汽车，并且习惯于担任拥有一大群员工，供其发号施令的部门经理，所以已不习惯于在艰难中创业。更糟糕的是，他极容易接受工厂的意见。在汽车行业，经销商必须与工厂进行激烈地较量才能拿到抢手货。在这样的情况下，他的这种态度可以说是致命的弱点。
阿尔诺德后来聘请了一位与汽车行业不相干的精明能干的商人，这位曾管理过自己的生意，非常了解公司的管理费用，对降低成本极有热情。如果有人对他说“这件事一直就是这样做的”，他一定会想办法另辟路径。结果是公司的业务日渐兴旺。
领导者身边要时常保留几个敢说真话的人。
在决策的场所，如果全是一个腔调，没有任何不同意见，不可能做出正确的决定。事实上，许多员工在领导面前，都喜欢讲领导爱听的话，从而造成“偏听则暗”。为了避免这种情形，应在身边部署几个不同凡响的员工，他们不会轻易承认事物的表面价值，敢于提出不同意见，从而带动大家畅所欲言。
领导者有必要找个能听你诉苦的人。
领导者录用身边的工作人员，并不是要求每个人都精明能干，而应根据工作的不同需要，分别录用不同的人才，从而将各种不同类型的人组合成一个有效率的团队。比如找个能听你诉苦的员工，也是有必要的。
现代社会生活节奏快，竞争压力大，每个领导者都有一本难念的经。这种苦闷和压抑久积于心，经年累月，就会导致神经衰弱，让人难受。找个能听你诉苦的员工，以倾诉心中的苦闷，可以大大减轻精神上的压力。
4.推销人才的选拔
推销员的选择对营销团队来说是件相当重要的事。在选择推销员时，不妨有意识地从几个方面衡量一下，选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的，他要有丰富的推销经验，有相当高的受教育程度，又有出色的智力。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件，但也不必要求过高，如果他是一个智力高超的人，他就不会安心做推销工作了，很可能辞职而去。
在选择推销员时，还要注意以下几个方面：被选择的对象要能够安心推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位的人员的稳定性，否则，如果经常更换推销员，永远是一个新手来做推销工作，对企业发展有极大的影响；被选择的对象，应具有很强的事业心，把团队目标作为自己的奋斗目标，为了达到这个目标，甘愿吃苦，即便从每天清晨8点出门登门拜访第一个主顾起，一直跑到晚上10点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对团队忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚感动他的推销对象；被选择的对象还要善于辞令，措辞很准确。推销员选择好了以后，就要抓紧对他们进行培训。要通过培训，使他们克服一些“天然素质”，如过分体贴同情顾客，办事说话缺乏弹性，不乐意做推销工作等。
推销员教育专家高曼说：选择推销员时，首先应深入分析，公司到底需要何种类型的人才来担任推销员，并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件。他还说：他在日内瓦开设了一个训练推销员的公司，在这里受培训的是来自各个国家的大约8000个大企业的几十万名推销员。可见，对推销员，不但要重“选拔”，也要重“培训”。
信任是网络人才的法宝
每个人都有过这样的体会，当你的领导怀疑你的能力或人品时，你一定会火冒三丈，要找他理论一番，脾气稍微温和者从此会士气低落，更有阴险者会暗中使坏。这些都源于一个“疑”字，结果给团队带来了极不利的影响。因此，身为团队领导，一定要引以为戒，切记：疑人不用，用人不疑。
这里体现的就是一种信任部属、团结部属的精神。部下之所以鞠躬尽瘁，正是因为你衷心欣赏他的才华，肯定他的努力和奉献，把他视为得力干将。作为领导，无故怀疑属下的才干或能力，实乃一大忌。
对属下信任，一来可以展示领导广阔的胸襟与忠实的人品，换取部下对你的信任与尊敬；二来可以作为一支兴奋剂，激励部下竭尽全力，办好事情。因为谁也不愿在别人面前丢面子，显得自己很无能。得到了领导的信任，正是表现自己的绝好时机，不能放过。所以，一句信任的话，一个鼓励的眼神都是展示领导魅力、换取部下忠心的有效而且廉价的办法。
如何做到用人不疑，疑人不用？
1.要独具慧眼，选拔人才
这里所说不要怀疑部下是指在选定人员、派以职务之后，而非选人之初。选拔人才，必然要独具慧眼，多加考察，充分认识部下的各方面的素质，综合评估他的能力，给部下安排适合的职位。选准人才，才是日后用人不疑的前提与保障，因此，选拔工作至关重要。
2.要放开手脚让下属干
因为领导者了解下属、信任下属，才叫他担当某一职务，负责某项工作。既然是这样，就应当对下属放心，放手让他去干，除去在宏观上指导外，不要随时随地指手画脚、婆婆妈妈，使下属无所适从，完全变成木偶；更不要让下属站在一边歇凉，自己去辛辛苦苦干下属应当干的事，这是费力不讨好的愚蠢的“好心肠”做法。
3.要将心比心替下属着想
下属有时也与领导者意见不一致，有时也可能不接受领导所分派的任务，有时也可能对领导者分派的任务完成不好。这时千万不要认为下属是不服从领导、是不合作、是没有本事。要冷静下来，替下属着想，下属也是人，也有思想，也有情绪，也要受到主客观条件的限制，认真地和颜悦色地了解清楚后再行定夺。
4.要表里如一让下属安心
领导者应与下属时时沟通思想，有话“当面锣、对面鼓”地交谈，领导者切忌背后乱说下属的怪话、坏话。另外，受领导信任者往往遭人嫉妒，往往是流言蜚语攻击的对象，特别是挑拨领导者与受信任者的流言蜚语，领导者更应谨慎对待。
总之，作为一名领导者，信任是你网罗人心、推进上下关系的一大法宝，如果你选择出可以信赖之才，并对其充分信任，那整个公司必是一片生机，关系融洽。
不过，在用人之时，除了注意以上几条领导圣经，还要注意用人五忌。
1.忌任人唯派
表现为“以人划线”、“以派划线”，是“派”即举，唯“派”是用，借举贤荐能之机，行培植个人势力之实，大搞山头主义、小团体、宗派主义。
2.忌任人唯亲
任人论亲疏，假公济私，将三亲六眷、七姑八姨及“亲我”、“近我”、“私我”者中的庸人当人才使用。大搞裙带风，一人得道，鸡犬升天。
3.忌任人唯资
用人不注重其实际能力，只讲资历、资格的深浅、老嫩，论资排辈，小字辈只好“熬婆婆”、“等年头”，实属误人害事。
4.忌任人唯全
按图索骥，用人求全责备，不能扬其所长、避其所短，故因瑕掩瑜，埋没人才。
5.忌任人唯顺
“顺”即顺从。唯命是从者，不管才能如何，只图听话。喜欢俗守本分、循规蹈矩的看家守业者，视锐意改革的开拓者为逞能、狂妄，用前者保险稳妥，用后者没把握，怕捅娄子。
从面试考查团队成员
面试是团队招聘工作中重要的一环，招聘者可通过应聘者的仪表仪态看出他的工作态度、性格、爱好，还可从他回答问题时的反应及语言组织看出他的表达能力和思维能力等综合素质。
1.面试主试人员的选派
既然面试如此重要，那选择参加面试的人员（考官）就不应该随随便便，除了人力资源管理部门的专业人员之外，还应有团队的主管，这样的面试结果会更综合、更全面，也更科学，使偏差降到最低。面试人员应对公司的总体情况以及拟聘岗位有所了解，以便在应聘者询问时可准确答复。
参加面试的人员同时也应该认识到，在某种程度上，自己代表了本企业或公司的形象，所以，为了给团队树立起良好形象，面试人员应注意自己的言行举止，努力提高自身素养，力争做一个高水平的、具有专业素质的面试人员。虽然目前下岗人员日益增多，就业形势日益严峻，但招聘者也不能滋生出任何傲慢情绪，在面试时摆出一副高高在上的姿态，一副施舍工作的嘴脸，试想优秀人才怎么会愿意在这样的空间开拓自我呢？
2.面试测试
虽然面试只有短短的几分钟，但实际上要考察的内容颇多，大到应聘者各方面的综合能力，小到应聘者的性格、爱好，这些都会多多少少的影响今后的工作。面试内容主要包括以下几个方面：
（1）仪表风度
从应聘者一走入面试房间，面试人员就可以从应聘者的穿着打扮、言行举止初步判断出应聘者的性格。一般仪表端庄、举止大方的人，做事会有规律，注意自我约束，责任心强。
（2）专业知识
虽然在笔试中，面试人员已经比较了解应聘者的专业知识掌握程度，但是由于面试比笔试更具灵活性，所以面试人员更易进一步了解应聘者专业知识掌握的深度和广度，特别是其掌握的专业知识是否符合所要拟聘岗位的要求。
（3）工作实践经验
应聘者的工作经验是相当重要的，这决定了他是否能够在短期内熟悉工作。如果团队急需用人，那么就可选择现在从事的工作岗位与拟聘岗位基本相同的应聘者；如果团队是为了长期发展，那么可以选择一些从事相关但并不相同工作的应聘者，这样的应聘者由于从事过不同的工作，所以综合素质较高，对团队的发展大有好处。面试时一般根据应聘者的自荐书，提出相关问题，证实其实践经验的可信性。
（4）口头表达能力
口头表达能力是一个人的基本能力，面试人员通过应聘者回答问题时的语言组织可以考查出他这方面的能力，其中主要包括语言表达的逻辑性和准确性。
（5）应变能力和思维能力
应聘者的应变能力、分析能力、逻辑思维能力和抽象思维能力与他今后的工作表现息息相关，所以这是面试中考察的重点，主要是看应聘者对主考官所提的问题理解是否准确，回答是否迅速，对于突发问题的反应是否敏捷，对意外事件的处理是否恰当等。
（6）工作态度
工作态度是应聘者本身所固有的，不易改变。所以面试时了解应聘者对过去工作的态度，由此可以推断出他对今后工作的态度，进而做出选择。
（7）求职动机
现在的招聘都是双向选择，面试人员应该了解应聘者为何希望来本企业工作，对哪类工作最感兴趣，判断本企业所能提供的职位和工作条件能否满足其工作要求。如果在面试时这些问题没有了解清楚便雇佣此人，工作了一段时间后，此人发现团队不能满足他的要求而辞职时，就会给企业造成不必要的时间和资源浪费。
（8）性格和爱好
应聘者的性格和爱好与招聘似乎毫无关系，其实不然。通过面试，面试人员要大概了解到应聘者的人际交往能力、自我控制能力、上进心和进取心是否强烈等，从而确定他是否适合从事本团队工作。
特别提一下，应届毕业生的面试与社会招聘面试有所不同。应届生由于没有工作经历，主要依靠学习成绩、社会实践活动及实习来评价。需注意的是，由于学校不同，不同学校的学习成绩没有可比性，但可以通过班级排名来衡量真实水平。由于篡改成绩的现象时有发生，所以如有需要可以向学校查询。另外，个别学生提供的社会实践材料可能是虚构的或有不真实的成分，对于这种情况面试者可以步步逼问判断出是否属实。
3.面试问题设定
一般情况下，面试的时间不会很长，在短短的几分钟里，面试人员要对应聘者的背景、能力、素质、工作态度等方面都有所了解是不容易的，所以提什么问题才能达到预期效果就是一门学问了。
如果想要了解应聘者对工作的态度、更换工作的原因及对未来工作的打算等方面的背景材料，可以让应聘者谈一谈他过去的工作情况；在这个行业成功或失败的原因；对于上一份工作，喜欢或不喜欢之处在哪里；为何想在这里工作；更喜欢与他人一起工作还是独立工作；在工作中追求什么；在几年内有什么打算……
如果想要了解应聘者各方面的综合能力，包括应变能力、分析能力、抽象思维能力、逻辑思维能力等，可以故意制造一些紧张气氛，看看应聘者能否在压力下依然反应灵敏、对答自如，或突发性的问一些让应聘者措手不及、无法准备的问题，例如：如何接受批评；是否想要你上司的那份工作；为何失业这么长时间；为何这么频繁地更换工作；如何评价面试人员；如果我告诉你，你面试表现很糟糕，你想说什么；是否愿意接受公司的调遣；如果录用你，你要多长时间才能为我们公司做出贡献；你认为自己是个天生的领导，还是天生的随从……
针对招聘的职位提一些与专业知识相关的问题，用来了解应聘者的知识水平和专业特长，了解应聘者掌握专业知识的深度和广度，作为对专业知识笔试的补充。行业不同、职位不同所问问题也各不相同，用人单位可根据自身情况酌情考虑。如果是对应届毕业生，可向应聘者询问在学校里所学的主要专业课及是否受过特殊培训；对哪些课程感兴趣；哪些课学得最好……
有时为了缓和一下面试时的紧张气氛，可以向应聘者提一些日常生活方面的问题，例如：有什么兴趣爱好；平时都爱看什么书；参加聚会时，是喜欢独处，还是喜欢成为大家的聚焦点；谈谈最要好的朋友；选择朋友时，哪些因素最重要等。这些问题看似漫不经心，实际上可以通过这些问题侧面了解到应聘者的性格、爱好，继而了解他是否适合此项工作。
此外，对于应聘同一职位的应聘者，最好提问一些相似的问题，最大限度地增加应聘者之间的可比性。
以上是几种主要的人才考查方法。这些方法都是在实践中产生和发展起来的，每种考查方法都有自己的适用范围、长处和局限性。人才考查方法还有一些，如作品分析法、实绩记录法、报告审核法、个案审查法、成绩指数法、智力测验法等。
搞好人才考查，要实事求是，做到全面而正确，切忌主观片面。然而，在实践中，由于人们受主观心理因素的影响和限制，往往难以全面、正确地认识人才，因此应认真研究可能出现的各种不良倾向并加以防范。
第四章 择人——精心挑选团队成员（4）
常见的不良心理因素有：
（1）晕轮效应
测评人对被测评人的某种品质或能力特别欣赏或厌恶从而对于被测评人的其他方面的公正评价产生了影响。俗话说“一俊遮百丑”、“情人眼里出西施”就包含了这层意思。
（2）情感效应
测评者对被测评人的情感好坏、关系亲疏，或测评者当时的情绪，也可能影响对被测评人的评价，自觉或不自觉偏高或偏低。
（3）初始效应
第一次给人留下的印象往往特别深刻，以后即使得到相矛盾的信息，也难以一下子改变最初形成的印象。这容易影响对被测评人评价的客观性。
（4）近期效应
测评者对被测评人近期表现印象深刻，记忆清楚，而对很久以前的事情印象模糊不清，造成用近期印象代替整个考查时期事实的误差。
（5）暗示效应
测评者受权威人士或舆论宣传的暗示或影响造成考核结果的偏差。
（6）偏见效应
偏见比无知更难以了解真实情况，带着有色眼镜看人，必然使被测评人背离原色。
（7）社会效应
测评者惟恐判断失误，被人笑话，因而自觉不自觉地把评鉴等级往后靠拢。因此，在测评时要对测评人员进行宣传教育，讲清考查的目的、意义、原则、方法、具体标准，把考核偏差尽量减少到最低限度。如果在考查中发现员工的文凭中含有太多水分，应当机立断地放弃，另外选拔更为优异的人才。
大胆启用潜在人才
领导者识才，不仅要看到那些锋芒毕露者，更要留心寻找那些暂时默默无闻和表面上平淡无奇，而实则很有才华和发展前途者。这类隐形人才群体，称之为潜在人才。潜在人才犹如待琢之玉，似尘土中的黄金，只是还没有得到公众的承认，还没有显露出自己的价值。如果没有独具慧眼的识才之人是难以发现的。
领导者如果想要较多、较好、较快地识别和发现潜在人才，必须注意以下几点：
1.听其言识其心志
潜在人才都是尚未得志者，他们在公开场合说官话、假话的机会极少。他们的话，绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不加修饰的朴实之言，因而就更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。
2.观其行辨其求
一个人的行为，体现着一个人的追求。一个讲究吃喝打扮的人，所追求的是口舌之福和衣着之丽；一个善于请客送礼的人，所追求的是吃小亏占大便宜；一个干工作不肯用心，伺候领导者却十分周到殷勤的人，所追求的是个人私利，等等。任何一个人，一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少的带点伪装。只有那些处在普通人中的人才，他们既无失去角色的顾虑，又不刻意寻找表现自己的机会，因此，他们的一切言行都比较质朴自然。领导者若能在一个人才毫无装扮的情况下，辨别出他的才干，而且这种才干又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的。
3.析其需辨其才
潜在人才虽然处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期，但是既是人才，就必然具有人才的先天素质。有的有初生牛犊不怕虎的胆略，有的有出污泥而不染的可贵品格，有的有“不鸣则已，一鸣惊人”之举，有的有“雏凤清于老风声”的过人之处。总而言之，既是人才，就必然有非凡之处，否则就称不上人才。一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同。若是“千里马”已在驰骋腾跃之中显出英姿，何用“伯乐”识别。
4.闻其誉察其品
善识人才的领导者，应时刻保持清醒头脑，有自己的独立见解，不被他人言语所左右。对于已成名的显赫人才，不跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；对于未成名的潜在人才所受到的赞誉，则应留心在意。这是因为，人们大多有随声附和的心理，人云亦云者居多，大家说好，说好的人越发多起来，大家说孬，说孬的人也会随波逐流。当人才处在潜伏阶段，各种吹捧与他毫不相干。再者，人们对他吹捧没有好处可得。所以，人们对潜在人才的称赞是发自内心的，是心口一致的。领导者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时，一定要引起注意。古往今来许多人才都是领导者听到别人的赞誉而得知的。潜在人才多出身卑微，而出身卑微的人一旦受到人们的赞誉，就是其价值得到了“民间”的承认，领导者就要大胆启用。
敢于起用比自己强的人
汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上就曾说过这样的话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆大杰也。吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”群臣听后，无不信服。
刘邦是很有自知之明的。他知道自己不是全才，也知道自己在很多方面不如自己的下级。他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下，是因为重用了一些在某些方面比自己能力更强的人。而恰恰是在这一点上，刘邦表现出了一个统帅最值得称道的能力。
汉高祖刘邦平民出身，也没有读过多少书，但他御人的本事却是古来就为人所称道的。正如他自己所说，论起文韬武略，他的确不如张良、萧何、陈平、韩信等人，但他却能够用好这些比自己强的人，而且个个都是尽其所能，用其所长，所以他才能在并不占优势的情况下战胜项羽，开创汉家江山。
相反，那些自高自大、无法容忍下属强于自己的领导者是绝不可能成功的。
建安五年春，袁绍厉兵秣马，准备率十万大军攻伐曹操。袁绍的谋臣田丰认为此举不足取，便对袁绍说：“现在徐州已经被攻破，曹操军队士气高涨，千万不可轻敌。不如先等一等，待等到曹军有了空隙我们再出击。”
袁绍此时正踌躇满志，怎么能听得进去。
田丰再谏，袁绍发怒了：“你们这些谋臣重文轻武，耽误我的大事！”田丰仍在劝戒袁绍：“若不听臣良言相劝，出师不利。”袁绍大怒，将田丰投入大狱，率军出征。结果，官渡一战，袁绍被曹操杀得人仰马翻，大败而归。
这时，狱吏来见田丰说：“与君贺喜！”田丰说：“喜从何来啊？”狱吏说：“袁将军大败而回，你一定会得到重用的。”田丰很了解袁绍的为人，他笑着说：“我马上就要死了。”狱吏很吃惊：“人皆为君喜，君何言死也？”田丰说：“袁将军为人外表宽厚仁和，内心猜忌刻薄，不考虑别人对他的忠心。如果打了胜仗，一高兴就会放了我，如今他大败，一定恼羞成怒，我必死无疑。”袁绍回来，果然以谣言惑众的罪名将田丰杀了。
打天下夺江山如此，其他事业也是莫不如此。
被誉为美国钢铁工业之王的卡内基死后，人们在他的墓碑上刻上了这样的话：
这里安葬着一个人，他最擅长的能力是：把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。
作为一名团队领导，要想做到乐于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。有些领导人之所以不用比自己强的人，除了怕这些人难以驾驭，甚至会抢了自己的饭碗之外，主要还是嫉贤妒能的心理在作怪。总以为自己是领导，自己应该是水平最高的，各方面都应该比别人高上一筹。因此，遇上比自己能力强、本领大的员工时，就萌生妒意，采取种种办法压制他们。
对于团队管理者来说，嫉贤妒能无异于是自掘“坟墓”。我国著名的文学家韩愈曾在他的传世名篇《师说》中讲道：“……师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。”这其中的道理也同样适合于团队中领导和员工之间，你不必样样都要比你的员工强，你要做的就是要用好这些比你强的人。
让你的下属能够各尽其才，各尽其能，为整个团队而奋斗，敢于起用他们，让他们的才华，铸就团队事业的辉煌。
不惜代价控强将
1923年，美国福特公司的一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都未能将其修好。只好请来一个人，这个人叫斯坦因·曼思，原来是德国的工程技术人员，流落到美国后，一家小工厂的老板看重他的才能任用了他。福特公司把他请来，他在电机旁躺了三天，听了三天，要了一架梯子，一会爬上去，一会爬下来，最后在马达的一个部位用粉笔划了一道线，写了几个字：“这儿的线圈多了十六圈”。把十六圈线一拿掉，电机马上运转正常。福特公司给了他一万美元。福特对这个人非常欣赏，一定要他到福特公司来。但曼思因为原来的老板对他非常好，不能见利忘义来福特公司。福特为了得到这个人才，便把这个小工厂给买了过来。为了一个人才而把整个工厂都买了下来，可见福特对人才的重视。
瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，其性能可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起了全世界的注目。美国的一个大企业闻讯后马上派人找到这位发明者，以优厚的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计地要留住他。于是围绕着这个人才和他的发明，展开了人才争夺战。你给加薪，我也给加薪，弄得不可开交。最后精明大胆的美国人说，我们不再一点一点加了，等你们加到最后，我们再乘以二，就这样，这位研究生和他的发明一起到了美国。
在企业管理史上，像这种不惜一切代价来挖人才的作法当然会很多。这种对人才的重视应该作为一切事业的基石，也是真正的团队精神的一部分。放弃这种精神，要想事业成功，那是缘木求鱼的作法。
人才的竞争也是冒险，具有冒险精神，并能在用人之道上有所作为的企业家，都可以成为现代社会的时代英雄。
高待遇挖用人才，其实并不是一个简单的对知识人才的待遇问题，而是表现出管理者或企业家的精神、信心和对机会的把握，因为真正的人才身上就孕育着你难以预料的成功机会。
如何挑选合适的接班人
团队管理者在任用接班人时有以下几个步骤：
1.表明态度
如果你有一个能力不错的下属可以托付工作，但是他也许并不想承担额外的负担，那么，你就应该向他解释清楚你的意思——要给他们更多的职责以及自主权，以表示你对他们的信任。然后，你的下属也许就会被你打动，因而能主动地承担一些额外的工作。你要确使他们明白，他们做这些并不是为你工作，而是为了提高他们自己的能力，甚至是争取一个升职的机会。
2.了解对方
与他谈谈，你要做好接受他不同意你的工作方式的准备。尽管你认为自己的方式是最佳的（最有效、最快、最简捷），但是，你所要评价的所有内容就只是他们的工作成果，一个自信的领导应该能够判断一件工作干得好还是不好，并且，在他的下属达到或超出所要求的标准时，向他们表示祝贺。
3.容忍失败
如果你不得不训练一个人手接手某一项特定的工作，那么，你应该认识到训练人需要时间和耐心。尽管工作当中难免会出差错，但你必须认为你付出的那些努力是值得的。如果一点错误也不犯，那么没有人能学到些什么，也没有人能够进步。期望事情从一开始就不出差错或希望一个新手从一开始就像一个老手那样干得有效、迅速、有条有理，这些想法都是不切实际的。
4.深入观察
团队领导者怎样才能知道哪个人可以被训练来承担工作呢？仔细观察一下你的员工。谁能带头干一项工作？谁能独立地进行工作？谁看上去对工作很感兴趣？谁工作干得好？谁善于帮助别人？谁深受别人的喜爱？还有些别的线索也会对你有所帮助。谁看上去对工作很厌烦？谁应该多干一些？谁需要在工作中多一些挑战？谁看上去不满意？通过提问和聆听他们对自己能干些什么的看法，来找出这些问题的答案。
5.解释动机
对管理者想托付工作的团队成员来说，让他们视这种工作是一种机会而不是急于抛开的烫手烙铁是相当重要的。有些员工出于偏见，认为他才不会有这么好心把机会让给别人呢！他们会怀疑、会不安、会不断地猜测你的动机，这时候，团队管理者就得花些时间来向他们解释清楚自己的动机和这么做的原因，以获得他们的信任和支持。
唤醒身边“沉睡着”的人
许多团队领导者对别处的人才十分留意，也十分重用，但是却对自己团队内的人才认识不足。这样的领导可以说也是犯了不能知己的错误。在这一方面，日本企业就十分重视，他们采用的在企业内招贤的办法就使企业内部自己挖掘出一批天才。
唤醒“沉睡着”的人是日本企业家用人的一大高招。许多大企业着重在本企业内部公开招考，求人层次广泛。如以“你就是总经理”为广告标题，在企业内部公开征求新事业发展方案。凡经审核，被认为可行的，以公司出资百分之九十，原提案人出资百分之十的方式成立新公司，原提案人成为新公司的总经理。事实证明，这类新公司有效地振作了员工的工作热情。另外，建立向“专制挑战”的制度，想调换部门的员工可以直接向人事部经理提出申请，审核确定之后即可走马上任。实践证明，这些员工由于是自动请调，能力得以发挥，热情得到充分肯定，企业受益匪浅。
其实，企业之间的竞争实质上是人才的竞争。作为一个团队领导者如何在最短的时间内发现人才、利用人才、开发好人力资源，关键是立足于团队内部发掘，决不能使身边的人才闲置却常叹人才难求，浪费过多的人力和财力去“招聘”。在团队用人时，应明确不是为了克服人的弱点而是为了发挥人的长处。眼睛老是盯着下属的缺点，而忽视了他们身上最闪亮的光点，没有给他们创造应有的条件，就会使他们的潜力得不到发挥。
一个管理者如果只注意一个人的短处，而不是注意人的长处，因此只设法去克服缺点，而不是设法使其所长变得有效，那么，他本身就是一个弱者。他的这一做法造成的损失是无法估量的。
发现人之所长，利用人之所长，这是完全合乎人之常理的。事实上所有关于“完人”、“成熟个性”的说法，都是忽视了人的最特殊的天赋秉性：竭尽所能于某项活动、某个专业、某一项成就的能力。换句话说，就是忽视了人的卓越性。因为人的卓越性只能表现在某一领域中，至多也只能在极少几个领域中取得成就。
一个人可能有多方面的兴趣，但我们通常所说的那种多才多艺的天才，即在许多方面都有突出成就的人，至今还未发现。伦纳德·达·芬奇算是多才多艺的了，但他也只在绘画方面有较深的造诣。如果歌德的诗没有流传下来，那我们只知道他不过在光学和哲学方面有所成就，他就不可能在最著名的百科全书上留下大名。伟大的人物尚且如此，何况我们这些普通人呢？因此，团队管理者如不能发掘团队成员的长处，并使其在工作中发挥所长，他就只知道一个人不能做什么，只知道他的缺点和弱点，以及他对工作成绩和有效性的障碍了。用人如果仅从人的弱点着眼，即使不能说成是对人力资源上的滥用，至少可以说是对人力的错用和浪费。可见一个团队领导者同时又是一个“伯乐”，应当重视和发掘下属的潜力。
果断解雇没商量
某公司的一位职员在业务额不能完成，资金无法收回的情况下，想离开公司一走了之。临走之前，公司得到情报说：他准备将公司的客户和业务，以及有关公司商业秘密的档案资料一并带走。为了不打草惊蛇，公司营销部特地在他准备离开之前安排他出差，名义是为洽谈一笔新业务拜访客户。当他离开办公室后，公司派人查封了他的办公室，取走了属于公司的一切档案资料，当他回到公司时，留在他办公桌上的是一张解聘书。
对任何公司和团队来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司或团队存在的某些缺陷或不足之处，也不太符合人性中善的一面。但是如果解雇的是一个存在一天，对团队就为害无穷的“捣乱分子”，则没有一点值得留恋的。像上述这位员工，领导对他要做的事就是解雇没商量。
解雇是领导在工作中最难做的事。有些领导会为此整夜不合眼，想方设法减少这件事对人的打击。不论你怎样想，即使解雇的决定是你的上司做出的而不是你做出的，但只要是你把这个消息告诉他们，你就被看成是唱黑脸的。员工常常认为你没有尽力保护他们。
如果要你来决定解雇人，尽管你有充分的理由，但是解雇将给对方带来巨大的影响，你仍旧会感到难以痛下决心。当你解雇他之前，你也会私下斟酌再三。你不得不考虑由于解雇而带来的一系列纷繁复杂的问题。员工一旦被真正解雇，他们会有许多的牢骚、怨恨、困难要向你说，你不要给予任何回答或承诺，你在同情他们的处境之余，只能对他们说：“我只能，而且必须这么做。”你还要劝告他们，要吸取教训以免再经历一次这样的痛苦。这种话可能不会被当做一回事，但你必须说，听不听只好由他们。
有些团队中的员工是单纯因为能力不行被解雇，领导者也许要再三斟酌考虑，但是，对于那些效率低下，或者严重影响团队正常工作的员工，你还是要痛下决心，当机立断“除之而后快”。因为企业毕竟是一个以赢利为目的的经济组织，你对员工负责，同时也对企业负责。
凡是破坏了团队某些规定并且造成极恶劣影响的员工，应该被毫不犹豫地解雇。你要明示你根据的是团队的哪些规定，以及他们做了哪些错误的事情。由于个性等原因造成的恶劣关系，很难指出其具体的原因。很难说哪件事使人际关系坏了多少，而另外哪件事使人际关系又坏了多少，并且这都是因为其中某一个人的缘故。这样的因果关系是很难指明的，与此相似，任何造成人际关系恶劣的原因都很难说明，要据此开除某个人更加困难。但是团队内部必须保持良好的人际关系，困难不能作为容忍团队内部不和谐的借口。
为了克服第一次解雇别人的胆怯，你可以找个朋友充当被解雇人进行一次演习，他模仿被解雇人做出各种姿态，以免你在解雇员工时心理准备不足而受到损害。事后在某些场合可以要求你的上司和你在一起，不要给他人威胁你的机会。上司如果不能到场，找个和你地位差不多的同事也行。
解雇对别的雇员会有影响。不管被解雇的人水平多低，他总是得到团队中其他成员的同情，而你则被看做是毫无情面的人。这很正常。解雇本来就是团队中最严厉的处罚手段，领导者不能因为一点困难就心慈手软，记住：解雇没商量，这是让你的团队良好运转的保证。
解雇员工要因人而异
做出解雇这样的决定对团队管理者来说是很艰难的，尤其是解雇那些与你朝夕相处、和你接触最多的下属们。其实只要是你熟悉的人，即使所有的人都认为他并不适合这里的工作，甚至是害群之马，当你解雇他之前，你也会私下斟酌再三。你不得不考虑由于解雇而带来的一系列纷繁复杂的问题。他的离去会对其他员工产生什么影响？他的空缺工作如何完成？是否考虑再招收一些新的员工？被解雇的员工是否有一些后台，他们会采取什么样的举动？光是这些问题就可以令你头痛了，这也许就是作为团队管理人员的最大麻烦之一了。
你对员工负责，同时也对团队负责；你对被解雇员工负责，同时也对其他员工负责。你不能为了某种原因牺牲所有人的利益，去保护和纵容一个员工的破坏行为。
理论上讲，凡是破坏了公司某些规定并且造成极恶劣影响的员工，凡是不能胜任本职工作的员工都应该被毫不犹豫地解雇。也许你已经决定解雇那名员工，但却一直担心他一家人的生活情况，那么表达你的同情心的最好方式，不是挽留而是尽你所能帮助他重新找到一份新的工作。
解雇员工之前要给予他们充分的警告，明确地告诉他们：“你们的这种行为是不合乎团队的有关规定的。”同时告诉他们正确的方式应该是什么，等待他们改正的行动；如果接下来的情况并不是天遂人愿——你的警告似乎不起作用，那么只有继续执行你的解雇计划。寻找一个合适的时机，最好是在没有第三者出现的情况下，明确地告诉他，他的行为可能会导致他失去现在的工作。如果他对自己的工作还有所留恋，那么尽快使自己恢复到最佳状态中来，是他的惟一选择。这也是你挽救他们的最后机会，一般在这个时候会出现以下三种情况：
1.他意识到了失业的威胁，开始认真对待工作，工作业绩已经开始回升。对于这种员工不要轻易放松对他们的解雇威胁，除非他们的工作已经达到正常水平，并且能够以此为鉴、吸取教训，不会再轻易地走向这条危险之路。否则，解雇信号的消失，会使他们重新放纵自己。
2.无所谓者。对于他们来说要么是准备跳槽，要么就是对一切事情都极不负责任。对于前者，愿去勿留，就不必再多费心了，关键是和他挑明了进行谈判，看看他以一个什么样的方式离去最完美：是辞职还是解雇，让他们掂量一下两者的分量孰轻孰重，想必他就不会在最后几天再做出些损人不利己的事情。对于后者，留下他来，即使也具备一定的业务能力，可是连最基本的责任心都没有，又会为团队做出什么贡献呢？说不定哪天他一时性起先炒了你这位团队领导，所以早早送他另觅高就实为上策。
3.令人同情者。也许他已经十分努力工作过，但仍达不到最基本的业绩要求。也许他为团队工作了很长时间，如今却不得不面临着年轻人的竞争而力不从心。你对于他们的离去更多的是同情，这个时候就需要你用额外的方法来帮助他们从失业的痛苦中解脱出来。你可以帮助他们另找一份工作，或是多补偿一些他们经济上的损失。此外，精神上的鼓励也是十分必要的。虽然你这个时候在他们眼里可能和魔鬼差不多，但是相信你的努力会让他们明白你的苦衷。
另外，在某些情况下，当你在是否解雇中左右为难的时候，停职不失为一种很好的方法。不要忘记，在必要的时候使用一下这种手段，给自己一个周转的余地。
掌握解聘面谈的技巧
有两个搬运工在抬一个大箱子，可费了九牛二虎之力，大箱子仍然在门口，进退不能。于是，门外的搬运工说：“这也太费劲了，干脆我们不要搬进去算了。”“什么”，门内的人万分惊讶，“我还以为是要搬出去呢！”
看完这个笑话，一笑之余你会发现，问题的关键在于搬运工之间没有明确任务是什么，从而出现了南辕北辙式的笑话。从中可以看出说“清”一件事是多么重要，同样道理，团队领导者在解雇员工时也要注意说清原因，这样可以避免不少麻烦。
团队中的某个成员之所以被开除，只有两个理由：不论受过多少训练，他们就是没有办法做好这份工作；或是不论接受多少劝导，他们还是没有办法和别人相处。
在决定开除一个员工之前，领导应该在问题显现迹象时，就私下和部属谈谈，和下属共同研究一些解决问题的办法，若经过努力仍效果不佳，再企图挽留员工，对你自己、下属或团队都没有什么好处。你只是浪费自己的时间在协助下属提高绩效，而下属也浪费时间在一个他（她）并不适合的工作上；而其他员工看到不称职的同事并未全力以赴，就会自忖如此不称职的员工尚可以在团队里混日子而不受处罚，为什么自己要如此努力，如此的结果只会是伤了大多数团队成员的心，浪费了企业的整体资源。
当然，既然决定要解雇一个员工，就要使解雇的伤害减到最小，首要的一点就是说清解雇的原因。
首先知道自己要说些什么。重点放在下属的工作绩效或行为上，举例要确实，避免使用像“不负责任”、“不可靠”等字眼，这些都带有价值判断的色彩。
面谈的时间要简短。设定时间，准时结束。谈话时间越长，你就愈有可能说出会后悔的话。
面谈时要清楚、坚定地表达你的意思，以免产生任何误会或不实的希望，但是还要顾及下属的感受。即使下属知道他（她）一定被开除，但是能力遭到否定的羞辱感，还是令人难过的。要确切表明是哪些因素导致下属被解雇，同时还要设身处地为下属着想，让下属觉得你是在帮助他（她），给他（她）一个重新开始的机会。当下属日后在其他领域有所发展后，他（她）会感谢此时你所做的一切。询问下属是否希望用辞职的方式保住面子，以及该用何种方式告知他（她）的同事，这也是团队领导者应该考虑到的。
在进行面谈的时候，领导者一定要摆正自己的位置，同时，也要了解被解雇人员的思想和感受，以及该员工对团队的看法。
搞一个解雇面谈会。虽然领导不愿看到这位被开除的下属继续留下来工作，不过，还是要请他（她）出席离职面谈会。
团队领导必须在员工被解雇前举行面谈，以充分说明解雇员工的原因，更重要的是据此发觉员工被解雇的真正原因。一般而言，面谈有下列好处：
1.对被解雇者来说，他可以在适当的引导下一吐心中的积郁，以更愉快的心情结束过去，走向未来。对整个职业人生的发展也大有益处。
2.由于员工即将离职，心理上的防御行为较少，通过鼓励他多发表离职前对团队及其同事们的观感，进一步了解彼此的工作关系，探讨工作中出现问题的真正原因。倘若是一位能干的得力属下，因与直接主管的意见相左而被免职的话，不妨在离职后仍维持联系，当该因素消灭后，再回聘，以免为竞争对手所用。
3.很多员工被解雇后，都是怀着抱怨的心情而离职的。面谈可以找出其中原因，借此消除彼此的误解，并可发现团队内部应变革的事项。诚心请教离职员工发表有关团队内部的弊端的意见。离职员工以第三者的立场来发表真实的意见，能为团队领导提供客观的思考方向。
4.询问离职者将来的打算，同时提供一些信息，并试图维持良好关系，把离职员工当成将来提供竞争者信息的来源，至少要把他当成一位未来的顾客。
总之，解雇员工不是只对员工说一声“你被解雇了”，就可以了事的工作，善于做解雇工作的团队领导会从解雇中学到很多有益的东西。
第五章 规范——没有规矩无以成方圆（1）
制度管理的真实目的在于提高企业的业绩，促进企业的成长与发展，团队无疑为企业提供了真正的具有活力的细胞。
这样的团队有着很高的工作效率，讲求工作业绩的员工为团队的发展与创新献计献策，而且从宏观上来看，这样的团队也会产生简练、明快的团队形象。
让团队中引入制度管理
1.类似“洗脑”式的变化
在21世纪的今天，组织的员工已经发生了类似“洗脑”式的变化。一批批受过良好教育，有着更积极地参与组织制度决策要求的人群大量地进入了各级组织，他们向组织制度的顶尖发起了攻势！
他们已经不甘心做组织制度的维护者，他们每一个人心理上都有登上顶尖，“一览众山小”的追求，参与管理的呼声也会越来越高。
企业毕竟不是军队，企业组织是不同社会人的汇合。那份生死攸关的使命感对他们这些处在和平年代的人来说是远在天边的事物，他们来到组织中的目的是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现。
当他们在得到参与管理的切实满足以后，就会爆发出强大的工作热情与干劲，个人业绩就会有极大的提高，整个企业在各个团队的集体参与下形成了繁荣于内、“结果”在外的良好的制度管理迹象。
当一个团队致力于一个目标而努力时，需要每个人使出最大的力量去完成自己分担的任务。个人的能力总是需要用集体的力量来补充，个人的成绩在团队中将被进一步完善和扩大；个人的失误也会被团队所纠正。更主要的是，团队能发现任何个人无法发现的真理，解决个人无能为力的问题。
2.倒不如以凡人自居
团队一词的意义，如以人为对象，就是把许多人集合起来，发挥集体精神，以达到一个共同的目标。
“两个马木留克兵绝对能打赢3个法国兵；100个法国兵与100个马木留克兵则势均力敌；300个法国兵大都胜过300个马木留克兵；而1000个法国兵准能打败1500个马木留克兵。”这是拿破仑说过的话。
这是因为马木留克兵是散漫的，而法国兵是精心组织、集体作战的。许多人协作、许多力量融合为一个总的力量，就造成新的力量，这种力量和它的一个个力量的总和有本质的差别。如果企业领导自诩为天才，倒不如以凡人自居，组建有形无形的团队，与员工交换智慧，互相合作，进行制度管理。
制度管理的真实目的在于提高企业的业绩，促进企业的成长与发展，团队无疑为企业提供了真正的具有活力的细胞。
这样的团队有着很高的工作效率，讲求工作业绩的员工为团队的发展与创新献计献策，而且从宏观上来看，这样的团队也会产生简练、明快的团队形象。
3.正是这些精妙的构思
目前，团队工作方式在国外许多企业公司中被广泛采用，小公司采用三至五个团队工作，大的公司采用几十乃至几百个团队工作。团队从某种意义上来说是组织机构的最大精简。
员工在团队中个人价值的实现、参与感的满足通过一个个相对的团队得以实现，在这里他们在展示才华的同时，又充实了自己求知的事物，奇思妙想的智慧火花正是伴着团队中无拘无束、轻松自如、协调一致的气氛而不断地闪现的，正是这些精妙的构思改变了你的团队面貌！
在团队中，员工之间的个人关系被当做了目的本身，他们在心理上知晓，心照不宣，都理解他们自己是一个群体，代表着一项事业。
在他们结成的这种团队中，交流的方式被大大地扩展了，甚至他们还创造出了自己独有的沟通信号，也可以用目光、姿势、点头、皱皱眉、拍拍背等形式相互会意，这正如篮球比赛中职业选手出神入化的配合，大有心有灵犀一点通的味道。
这显然使得团队员工之间形成了无懈可击的默契，人与人之间的关系已超然于工作关系之外，结成更深的情感组合。
制定规章要合理有效
一天，空军某连的官兵们都在谈论他们的何连长获得了一项最高荣誉的事。奇怪的是，大家并不以此为骄傲，反而议论纷纷，“连长平时什么也没干，怎么还会得这项荣誉？”“他就是训我们有本事。看看别的连，生活工作都热火朝天的，咱们连长压根就不管。”士兵们不理解为什么连长会获奖。原来，该部队有这样一条规定：“凡连队中有任何官兵在军事演习时获得最高成绩，则连长可获最高荣誉。”该连恰好有一名军人在演习中考了第一名，因此该连长获了奖。这项规定在当初制订时，可能基于某种原因，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。像这种规定，显然不合理。奖励无能的人等于批评有本事的人。这位连长明显不能服众，却得了最高荣誉，以后士兵们更加不信任连队了。
因此，团队制订规章要合理。
无规矩则不能成方圆。制订规则，其目的即要团队成员遵守。若是徒具形式，则毫无意义可言。因此，在规则之外，还要另订一项处罚违规者的条文，以强迫他人遵守。
然而，在今日企业界，尚存有一些不合理的规定，这些规定有些强人所难，若不加以改革或废止，实难令人遵行。只有经由详细了解实际形态、整理分析各类问题，而后制订的规则才有意义。徒具冠冕堂皇的条文，与现实情形背道而驰，则无异于空文。
只重理论的理想派团队领导，总是一味强调“勿××”的单方面主张。只出于自己方面的考虑，有的领导家离单位很近，于是要求员工一律八点上班，他自己倒是走几分钟就到了，可有的下属家远，乘车倒车很不方便，公司又不给开通班车，员工意见很大。这就是明显的规章制度不符合情理。
作为团队领导，对于管理原则要有坚定的信念和一套明确的方法，并本着确定的经营方针，否则无法推行其业务。在制订规章制度时也不要规定太空泛的内容。
制定管理人员的规章制度一定要注意其具体可行性，使下属便于了解接受。譬如有团队在工作信条中罗列着大批的“多花点心力”之类的抽象项目，这就不好。
再如以下制度：
“要做有原则性的工作”。
“要有服务社会的精神”。
“为自己创造既文明又有吸引力的工作环境”。
“保持心胸开阔、精力充沛”。
“培养互助友爱情操”。
像上面的制度有些太空洞，有的则趋向极端。若随随便便将古今中外的贤人君子、英雄豪杰的座右铭搬过来，然后对自己的下属说：“这是我订下的信条。”这样的规章没有任何可行性。
总之，制定规章制度要通过实践总结和归纳，做到具体可行，让制度发挥其巨大的管理功效，成为你的辅佐和臂膀。
譬如以下制度：
“认真工作，一丝不苟”。
“热心工作，热爱公司，不做有损公司的事”。
“与公司共荣辱，团结、勤奋、务实、从自己做起”等。
如果发现有不合要求的规章制度要坚决改正。像以前有一家行政机构招募女职员，规定男女职员不得面对面直接谈话，如果非说不可的话，必须有第三者在场。这样的规定如果现在还保留，简直是贻笑大方。团队领导在制订规章制度时，一定要注意这些问题。
让团队的制度管理高效
你必须知道，团队制度管理的建设是一个长期的过程，在组建团队的初期，你也许会遇到一系列更棘手的问题。但只要你有决心，就一定可以拉开制度管理的序幕。
1.做个尝试
为了改善企业制度，我们必须引进良好的构想，设法实现构想，并为所投入的努力提供应得的报酬。
这需要把团队的活动以小组的形式进行。基层的员工有着相似的工作目标，很容易结合成一种处于自然状态小型非正式团队，你可以抓住这个突破口，有意识地培养他们集体作战的团队精神。
为了充分发挥个人的才能，你可把工作间变成愉快有效的工作场所，使每位员工充满责任心，并可委派一些相关的任务，提供一些他们共同关注的活动内容，让他们以开展活动的形式参与团队的制度管理。
小组活动主旨应该在于更好、更有效地培养员工潜在的协作，在他们中间建立起牢固的共有目标。
同时，别忘了，团队制度管理内任何活动都是为一个目标：即实现公司高效业绩，完成企业目标。所以小组活动的中心仍然是提高员工的个人绩效，改进彼此工作效率，你最好让他们在工作上体会到这一点。